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成本规划范文1
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为target costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了costing与cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图
1所示的三个部分（cooperandslanmulder,1999）。（略）
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（supportcost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本
55% 16% 8%15%6%
在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题
要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递
目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：
l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。
2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递
在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。
新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（ve）、生产组装线的设置（dfma）、质量功能分解（qfd）等等。ve是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，dfma在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。qfd是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：
1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。
3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力??即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。
要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。
企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。
零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。
四、邯钢经验与目标成本规划
1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。
邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。
从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：
1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。
2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。
3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。
4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。
5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。
6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。
7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。
如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
参考文献
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2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12
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4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8
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6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l
7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2
成本规划范文2
【关键词】目标成本 动态规划模型 顾客满意度
供应链成本管理引入目标成本，旨在控制供应链单个节点企业在满足目标成本约束的前提下为顾客提供满意度最高的商品，这是供应链成本控制关注的核心问题，而目前国内外关于供应链成本控制的研究大多集中在供应链目标成本法，供应链利润最大化和供应链成本缩减等方面，很少考虑到顾客的满意度是否达到最大。本文试图在供应链目标成本已经分解的前提下，用动态规划模型控制供应链单个节点企业内部目标成本的达成过程，使其成本控制在目标成本以内的同时，实现最大化顾客满意度以及最大化企业输出价值（徐龙秀，2010）。
一、 目标成本达成的动态规划模型
动态规划主要用于求解以时间划分阶段的动态过程的优化问题，但是一些与时间无关的静态规划（如线性规划、非线性规划），只要人为地引进时间因素，把它视为多阶段决策过程，也可以用动态规划方法方便地求解（刘博，2004）。它是一种逆向求解方法，即从最后状态出发，在目标的约束下，逐步转移到最初状态，逐级地选择最优控制，并逐级计算最优性能指标，适用于求解多阶段最优决策。动态规划模型的五要素包括：状态集、决策集、状态转移方程、报酬函数和指标函数（汪颖，2007；徐龙秀，2010）。
而目标成本的达成过程存在不同的阶段，每个阶段又有不同的状态，这要求企业在动态的目标成本达成过程中进行多阶段决策，依次采取一系列措施来解决整个过程的最优化问题，所以，在目标成本的达成过程中引入动态规划方法是可行且必要的。
（一）动态规划模型建立的基础
供应链成本控制系统的概念模型已经建立，如图1所示，共分为四个层次：第一层，供应链总成本分解到各节点企业；第二层，企业内部总成本分为管理费用（）、销售费用（）、制造总成本（）和财务费用（）；第三层，把第二层中的制造总成本分解为工料成本（）和制造费用（）；第四层，把第三层中的工料成本分解为材料成本（）和工资成本（）。其中， 至 仅指企业参与本条供应链所产生的费用，而不是企业内部产生的所有费用。具体的供应链成本控制系统自上而下是目标成本分解的过程，自下而上是目标成本达成的过程。
动态规划模型的前提还有，供应链的总目标成本已经根据顾客愿意支付的产品价格和行业目标利润确定，供应链总成本也已经根据目标成本法完成了从第一层到第四层的逐层分解，设要控制的节点企业分解得到的目标成本为。动态规划模型的目的是使节点企业在达成目标成本的前提下，实现顾客满意度的最大化，也就是节点企业输出的最大化。
（二）动态规划模型的建立
为提供顾客满意的产品，多个节点企业共同构成供应链，供应链上承载着一系列的价值活动，每项价值活动都由特定的节点企业完成，而完成价值活动会产生一定的成本费用，最终输出令顾客满意的产品或服务（徐龙秀，2010）。由于考虑的是单个供应链节点企业的成本控制问题，即该企业在满足目标成本约束的条件下，输出最大化顾客满意度的产品，因此该动态规划模型只需要考虑供应链控制系统的第二至第四层。
当逆推到k=1时，指标函数是和的函数，由于节点企业分解得到的目标成本为，在目标成本的约束下，即，，可首先求得决策变量，然后再根据状态转移方程可求得决策变量和，这样就可得到各层的最优费用分配，以使单个节点企业在满足目标成本约束的前提下，达到输出顾客满意度最大的产品。如果把该模型用于供应链的所有节点企业，就可使得整个供应链输出值最大化，使顾客满意度最大化。
二、 实例应用
企业A作为供应链的核心企业经过市场调查，欲开发一款新产品，供应链结构已经用TOPSIS方法构建完成，共由五个节点企业组成。新产品的目标成本已经根据供应链成本控制系统层层分解，分解得到的目标成本值如图2所示。
由上表可知，为了使该节点企业在满足目标成本约束条件下实现最大化输出、最大化顾客满意度，需要继续投入制造费用259.25元，同时应当缩减期间费用1 013.75元。
三、结论
本文在供应链成本控制模型的基础上，分析供应链单个节点企业内部的成本费用与企业输出质量――顾客满意度之间的关系，用动态规划模型控制供应链节点企业内部目标成本的达成过程，使单个节点企业的输出达到最优，也就是顾客的满意度最大。动态规划模型可以使节点企业在达成目标成本的同时，实现顾客的满意度最大，可以实现供应链降低成本和提高顾客满意度的双重目的。但在量化输出质量函数时存在一定的困难，有待进一步研究。
（韩庆兰教授系博士生导师；黄凤为硕士研究生）
参考文献
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[7] 徐龙秀. 供应链资源最优配置下的成本控制研究[D].长沙：中南大学硕士论文，2010-11-01.
成本规划范文3
1.作业成本法特点
最主要特点：制造费用标准多标准，提高产品成本中制造费用项目的准确性。在更广泛的完全成本法之下，实现成本的变动。还根据生产技术和生产组织的不同特点，采用品种法、分批法、分步法时结合使用作业成本法。此外还以成本动因推动制造行业的变迁，在制造费用成本库中，节省出最合理的作业费用。
2.应用实例
（1）在作业成本法之下，一个车间发生的制造费用细分为各个成本动因的费用，包括质检费、设备维修、调整费和器械公时分配，从而降低生产成本，提高生产效率，以直观、真实的成本信息，将企业的成本管理和核算与生产联系一起，最终实现资源利用最大化。
（2）在企业营销、产品设计领域以及相关制造业作业分配，都需要应用作业成本法对其扣除费用实施计算，一些物品产量的增加及其对陈本的影响，都直接程度上对其变动产生了深远影响。
（3）在作业成本之下，对制造费用的分配问题和相关产品对象的管理，包括材料、工资项目实施归集。是通过非成本对象（作业中心）的计算来实现有效管理。
二、ERP系统与作业成本法的整合
对于企业管理者而言，以ERP的信息化资产投入为企业决策提供便利，是一项特殊的投资，也是企业实现经济增长的手段。ERP系统与作业成本的有效整合，对于企业而言，是一项特殊的投资，作业成本法有以其投资预算理念，共同致力于降低企业生产成本，提高企业生产效益，实现评估信息化产出效益，在一个周期内，为企业管理者和投资者创造共同的财富。
1.整合中的难题
在版本设计上，ERP系统是按照通用的版本来设计生产出来的系统，但是在实现路径上，二者之间还面临着许多困境，包括企业规模、管理之间，理论上契合，但是现实面匹配难度大。二者相融合，基础数据收集很难。作业成本法的特点要求其必须有大量精准的数据做支撑，但是在实践中，处于人力资源成本和收集基础数据考虑来看，对系统的要求更猛烈。要实现ERP与作业成本理论的高度融合，二者需要有高度一致的运营流程和系统流程，这样产生的中途废止情形，都是因为对这两流程不相契合的反映。这一项目，在全国范围内实施，缺乏有影响力的主导者来实施对工程的指引，往往处于进退维谷状况。
2.整合的成效及可行性
ERP系统运行，处于相对独立的地位，是作业成本法作为一项自动化程度较高、管理水平相对完善的企业实践来实施的，其绩效评价模式和评价结果都是基于理论的特殊存在来实现的。在作业成本法作为理论行业的翘楚来实现其运行效率，企业资源计划书要想同作用为成本法同样融合使用如具体的企业管理时，还需要综合考虑企业管理方略。而随着目前在我国制造行业的具体应用中，已实现了初步结合。从可行性方略考虑，企业资源计划书系统在企业内部管理系统中已经充分渗透了作业成本法管理模式，且具备了初步管理成效。对于企业管理思想而言，二者都是推动企业产业价值的工具，也是实现企业经营管理决策方略的依据之一。ERP强大的资金运作环境之下，对技术创新要求同样很强烈。以作业成本法为ERP系统做好规划统筹和技术后盾，是树立以技术基础为核心，实现多元分配方案和数据整理收集整合能力的客观途径。尽管ERP系统和作业成本法有各自不同的特点和功能，但是从管理思想、企业发展要求和技术保障上来说，二者的整合是可行的，历史和实践经验将充分证明，整合措施的采用，将最终为企业提供详实的数据，将更有能力为管理和决策层采用合理决策促进企业可持续发展提供条件。
3.整合思考
（1）以项目小组实现有效融合以一个具有前瞻性和领导力的整合西靠组，让组员有机会从一个更高的高度看到企业内的全部流程，并对企业有一个完整的认识，可以有效把握每个业务的细节。思考过去的工作方法是否正确、有效，可以透过现象看到本质并详尽的分析好各方利益，提高决策水平。
（2）以企业经营现状为导向选择合适的ERP系统以企业经营现状，建立ERP项目组的成员精英之间的协同关系，作业成本法在此之下就有了实现的契机。
（3）以技术实现二者之间的融合技术是企业发展的基础，在企业当中占有重要地位，一个发展中的高科技企业必须有过硬的技术和完整的管理制度才能使自己的企业有更好的发展。两种企业管理策略，都要立足于企业发展，才能最终以技术科研，成就属于企业发展的新领域，在整合中，才能进一步降低管理风险。
三、结束语
成本规划范文4
关键词：造价规划；设计管理；成本控制
随着国家政策调控，房地产的利润正在向着理性的方向发展。随着房价的回归理性，房地产的竞争却在日趋激烈，暴利时代已经一去不复返，房地产企业要在经营战略上进行升级和转型，必须采用精细化管理的模式，营造总体的经营战略框架，其中，企业的造价规划和成本管理显得尤为重要。
1规划设计阶段的成本控制
这个阶段的成本控制，是与设计阶段的特点密不可分的。首先，在房地产建设开工之前，需要对地质地形地貌等进行勘察，进行方案的规划、设计研讨，提出工程建设的可行性报告，进入设计阶段后，要对设计的技术、环节等进行深入的研究、计算，得到规划局的审批后启动工程的招投标和造价程序，获得工程的规划许可证等政府审批，进入施工图的审核和设计工作。
1.1可行性研究与成本管理
工程的可行性研究阶段，是整个项目的开展的初始阶段。这个极端，造价规划和设计参与的内容不多。但是可行性研究是为管理者提供决策和指导参照的意见的。很多大的投资一项都是根据可行性研究报告展开的。对工程的投资，项目的开展等进行分析和研究，最终得到设计方案的论证和优化，寻求投资的概算准确度，得到关于限额的概算和设计结论。对项目的初步设计加以概算，得到项目的可行性研究的投资估算范围[1]。为项目的开发前期决策提供准确的投资估算。这个阶段，工程造价的管理重点是相关人员应该积极参与，将准备工作的可行性研究，和建设规模的和合理开发作为造价工作开展前的准备极端，尽可能全面地对投资项目进行投资的概算，考虑建设过程中的材料上涨等不可控因素，并且将投资的估算纳入到项目的控制中，为目标化和精细化管理提供依据。
1.2方案和初步设计阶段与成本控制
进入初步的方案设定和设计阶段后，建设规模和功能应该按照未来的使用要求进行建设，工程的外观和造型等应与城市建设的规划和风格达到统一，考虑到地质的因素还要注意土方挖填的方式，适当采用竖向设计的方法加以规划。对周边的环境和配套进行设计，保证在项目投入使用后能够满足人们的生活方面的需求。选用的技术方案和工程的实施方案，从经济的角度进行分析是否能够达到投资方的满意，对市政工程中的管线、配套等进行了解，避免大量的现场签证出现。除了上述问题之外，对现场进行反复认真的勘察，通过调研工作开展与设计、施工方的沟通与协调，力求设计能够达到合理和完善，避免失误或者疏漏给工程带来巨大的损失，影响工期和投资。
1.3对容积率的充分利用
容积率指的是建设项目在用地的范围内，地上建筑面积和规划面积的比例。建筑密度指的是项目的用地范围内基底面积和规划面积的比例，绿化率指的是规划面积内的绿地面积与规划建设用地的面积比；容积率的要求对于开放上人来说，单位面积中有效面积的缩小，对于成本的投入的影响是决定性的。以某小区容积率的情况来分析。由于设计的容积率不能满足成本投入，因此在进行成本核算的时候发现，成本上涨了49元，如果按照收益加以消化，那么会带来收益减少2亿余元。因此对于容积率产生的影响必须加以重视，如绿化、日照等元素，能够帮助设计师找到各种强制指标的容积率。
1.4地质状况是设计者要考虑的问题
对地质进行勘测后，房地产企业邀请专家进入了现场，针对地质勘测情况加以论证，主要论证的内容包括基础结构、土方降水方案，这是在成本影响情况进行深入的了解和分析后得到的结论。根据场地的勘测情况，当地基荷载不能达到建筑的设计要求的时候，采用了两个备选方案供选择。一种是回填级配砂石方案：这种方案是将土石超挖的部分移动到持力层，然后将砂石回填级配到设计标高中。这种施工方案是极为简单的，价格也相对透明，工期也能得到及时的保证。但是缺点就是造价较高，建筑的成本会相应增加。第二种是在地下摄增设的基础上加固持力层的方案：这种方案是将土方开挖后，采用基础加固的方式，将柱下独立的基础改造为满堂基础，增加地下室的建设面积。将配套在公建一层的配单室转移到地下室，增加商业的销售面积，这种方案的优势在于可以减少成本，增加施工企业的收益，但是劣势就是施工难度加大，工期受到影响，投资人的选择往往是使用第二个方案。
2规划设计中对于成本控制的管理
（1）经过对施工图设计的构思转化为施工图，没有特殊的原因，只可以对设计方案进行优化，不能随便改变设计的标准或者扩大设计的方案，避免施工图的预算超过概算[2]。（2）在进行结构的形式、层数等设计的时候，要对施工中使用到的钢筋等进行标注。不同的设计的安全系数可能会与规范要求发生冲突，在实际施工中出现浪费现象。因此，设计人员在对原材料，如钢筋等的使用量等进行规划的设计的时候要考虑建筑中的实际需求量，也要参照国家关于施工材料的有关规定进行数量、规格的设计，寻求最大程度的成本的降低，还要兼顾安全系数的问题。例如在螺纹钢筋的设计的时候，设计人员为了达到设计的完善，与甲乙双方都进行了不断的洽谈和沟通，为了降低成本，在很多细节上进行了规划，例如基础底板的钢筋搭接，例如电渣压力焊的问题，例如马凳筋的直径的问题，例如混凝土浇筑的问题，等等。（3）在小区管网设计的成本控制上，要考虑外部环境与工程成本的关系问题，还要考虑小区品质。例如管线的种类、管线的交叉、管线的布设等等，对于管网的设计，遵循的是合理整合的原则，加强小区的专业管线的整合，包括所有外管网的整合，管道高程的整合、管道坡度和坡向的整合，还有对于预算的准确性的整合等等，既要保证预算的效率，又要保证小区管网工程的合理性，减少现场施工过程中的洽商和工程规划的变更，达到降低施工成本和管理成本的目的[3]。（4）在审图与设计完善的成本控制上，根据国家的有关规定，将重点放在安全和经济的角度上，将优化设计的工作原则放在首位，解决实际工作中碰到的难点和重点问题，设计出初步设计方案并组织有关专家进行讨论，力求设计方案达到最优。（5）在预算编制阶段的成本控制上，如果在编制预算过程中发现项目中存在的非常规做法和非常规材料以及设计中不完善和误差地方，应及时向开发商和设计单位反馈，并对施工中需要用到的特殊工艺和材料加以经济分析。
3结语
施工图的规划设计以及成本控制，实在满足工程造价要求的基础上，结合工程实际，设计单位进行的工作。虽然目前还存在一些问题，但是，利用合理的管控手段，制定出合理的控制方法和目标，从宏观上把握设计方案的优劣，才能使最终的产品符合功能需要，又节约工程建设成本。
参考文献
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[2]马捷，张原.房地产项目规划设计阶段成本控制[J].项目管理技术，2013，11（11）：81~83.
成本规划范文5
（中铁二十一局集团德盛和置业有限公司，陕西西安710061）
［摘要］一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
［
关键词 ］房地产开发项目；合约规划；动态成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
经过多年高速发展的房地产行业，在2014年遇到重大转折，并走入了“白银时代”。在面临高库存，价格战的“新常态”市场环境面前，房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
1动态成本管控系统
从成本管理的角度来看，我们可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段。成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。
2合约规划的内涵
合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
2.1合约规划的责任主体
合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
2.2合约规划的编制原则
（1）对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
（2）如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
（3）在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
3合约规划的价值
3.1过程成本管控落到实际
合约规划将成本控制的载体由对明细费项“数字”的控制转为了对“合同”的严格控制，成为连接目标成本与合同执行的纽带，更贴近业务部门实际。
在具体操作层面上，合约规划指导合同签订和执行主要有以下三个方面。
（1）合同签订环节。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
（2）合同执行环节。在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款环节。首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
3.2支撑资金计划动态预测
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划，形成明晰的资金计划，并与项目下阶段施工计划及销售回款计划相结合，从而实现项目动态现金流。
3.3指导后期招标工作
项目进入招标采购阶段时，甲方直接发包的专业工程及甲方直接采购的材料设备，其招标控制价均应控制合约规划范围内，对于超出合约规划的招标采购，应及时与规划余量相对比，超过预警值的，应及时上报公司，并考虑调整招标方案、产品档次等。这样，就实现了合约规划与招标采购工作联动。
4合约规划的动态监控
目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。
4.1合同签约金额与合约规划的关系
（1）根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；
（2）需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的合约规划。
4.2变更管理的事前审批和事后确认
（1）事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；
（2）事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。
4.3项目成本的预警和强控指标
在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。
（1）预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人发出报警，但可以继续签订合同。
（2）强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
4.4月度成本回顾
通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。
4.5成本核算及成本指标库的形成
项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊到项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。
5结论
房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制，就是要将复杂的合同管理简单化，把混乱的合约管理从源头规划好，并时刻掌握成本的动态变化情况。这种成本管控前置化、规范化、动态化的管理模式，已经成为越来越多房地产企业实践的模型。
参考文献：
成本规划范文6
[关键词] 城市规划；人本主义；人文关怀
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
随着社会的发展，城市作为国家经济社会发展的主体和命脉作用越来越明显，然而，快速的城市化也带来了一系列问题，而这些日渐严重的城市问题往往归因于城市规划过程中人文关怀的缺失。城市规划师不得不思考新世纪城市的走向。L·芒福德在其著作《城市发展史》中曾经提到：“城市乃是人类之爱的一个器官，因而最优化的城市经济模式应该是关怀人、陶冶人”。吴良镛先生在对1999 年国际建协第20 届世界建筑师大会草拟的《北京》的诠释中强调：“技术的发展必须考虑人的因素，因而不可避免地要将人的因素放在技术的中心位置”。此时，城市规划已经开始关注和逐渐融入人文关怀。时至今日，城市规划作为一项政府执政为民、为人民群众服务的事业，必须充分体现人本主义思想，人本主义的回归已经变成当今中国城市发展的迫切需求,也是顺应时展的必然走向。
1城市规划中人本主义的缺失
1.1 人本主义思想的由来及演变
“人本主义”一词源自拉丁文的“Humanitas”，意思是指人性、人情、万物之灵。美国《哲学百科全书》认为，人本主义是“指任何承认人的价值或尊严，以人作为万物的尺度，或以某种方式把人性及其范围、利益作为课题的哲学”。德国大百科全书《拉鲁斯辞典》认为：“把人和同人有关的事物看作核心、尺度和最高目的的人生哲学，都是真正的人本主义”。虽然言辞各异，但基本意思均指人为万物中心，都强调人的价值、尊严与自由，“是一种以人为中心和准则的哲学”[1]。
随着18 世纪中期工业革命的爆发，财富剧增，城市人口、规模和职能都发生了巨大的变化。在19 世纪的100年里，世界人口增加了70%的同时，城市人口却增加了340%。与此同时，城市出现了各种问题，比如卫生和公共健康问题，城市开放空间消失、房屋品质下降和城市过度拥挤问题，以及环境保护问题等。面对这些问题，在一些城市开展了一系列改造运动，近代城市规划开始出现。人本主义思想自从在1898 年E·霍华德提出的“田园城市”理论里有集中体现以后，才开始被历代规划师重视。在以后的各主要城市规划理论中或多或少我们都能找到人本主义思想的痕迹。21 世纪全球进入了城市和经济飞速发展的阶段，城市建设突飞猛进，但整个世界也经历了前所未有的大破坏。城市和区域规划中愈加重视人文关怀的研究，强调“以人为本”的理念。
1.2 城市规划人本主义缺失溯源
由于早期的城市规划学科脱胎于传统的建筑学，因而最初的城市规划思想主要表现为一种单纯以物质空间构筑为主要内容的工程设计形式。规划师往往认为物质环境是影响人的社会行为的最重要因素，并直接关系到人类生活的质量，因而致力于各种富有想象力的理想物质空间环境设计方案，力图通过理想化的规划建设来改善城市物质空间环境和城市布局。然而这种只注重表面形式的物质空间构筑的城市规划，缺少对物质空间背后深层次的城市本质属性的探究，没有真正从人的需要出发，因而造成规划重物质而轻人本需求，缺少人性化关怀，问题频现。从20 世纪60 年代起，西方国家的许多社会批判直指城市规划所带来的巨大变化，如许多郊区独立住宅的建设被指责为“剥夺了一代儿童的童年乐趣，他们由精神脆弱、爱好咖啡的妈妈抚养，而被交通和事务所困扰的父亲则被排除在家庭之外”。而城市中心区的改造则被指责为“对低收入居民生活空间的剥夺和破坏，旧城更新摧毁了他们的社会网络，在新的高层建筑群里则培养了贫瘠的、无知的一代。”
1.3 我国城市规划人本关怀的缺失
过去，我国在计划经济体制下，由于社会原因和经济原因重工业轻民生，忽视了城市公共设施和基础设施建设，导致烟囱林立，职工住宅严重缺乏，水暖电设施不配套，居住环境恶劣，人民群众的基本社会需求得不到满足。改革开放后，我国城市规划秉承的基本理念是科学主义，主要的社会实践是大规模的物质建设，发生的历史背景是快速城市化。虽然城市规划大大改善了城市的物质生活条件，但随着社会经济体制的转型，城市建设投资主体日益多元化，社会各方面利益冲突日益复杂化，中国特别是东部沿海地区的城市规划的社会经济背景正在悄然发生转变，问题逐渐暴露，比如城中村加剧、交通堵塞严重等等给城市规划带来新的问题。除此之外，传统的城市规划中官本位思想根深蒂固，规划往往为强势阶层服务。正如芒福德在批评巴洛克城市规划时说：“这种上层阶级的规划，肯定对城市里其他市民是毫无帮助的，他们经济水平较低，我们将会看到他们另有一种居住标准，这种居住标准既不考虑人们的健康，也不考虑人们的家庭生活，更谈不上人们的兴趣爱好。”虽然，在城市规划指导下，当今城市的住房、交通、购物等物质环境有了显著改善，但建筑林立、绿地缺乏、交通拥挤、住房紧张、环境恶化等现象普遍存在，钢筋混凝土将整个城市空间分割成若干个孤立的空间，人们的视线被建筑“森林”无情地阻断，人们对生活空间的压抑感与日俱增。人们对当今缺少人性化和人文关怀的城市发展所造成的危害用“城市病”来描述，认为如今的城市是缺少人情味的拥挤的城市，缺少阳光、空间、服务设施和人性化关怀。
2城市规划中人本主义的表现
2．1微观
2.1.1具有强烈归属感的社区空间的设计。对所处社区的归属和依赖是舒适的社区生活的前提和体现，为了使居民对所在社区产生一定的“社区感情”，这就要求空间上具有一定的特色，能充分反映社区的文化。体现社区精神，使社区成员能真正融入社区生活，参与社区管理，发挥其主人翁的作用。因此，在规划设计中需要充分考虑这种社区文化的创造和保护：创造反映地方特色的具有个性化的社区建筑环境空间、为社区活动提供相应的场所及服务设施、保护具有地方特色的文化遗产等。
2.1.2反映居民的生活习惯。社区的主要功能之一是为居民提供舒适的生活环境，这种生活环境的舒适性主要体现在能否满足居民日常生活的多层次需求，也即符合居民的生活习惯。这种生活习惯主要体现在日常通勤和通学习惯、社区活动习惯、购物出行习惯等，反映在空间上便产生相应的交通、社区活动场所及各种不同功能用地的布局。
2.1.3创造融洽的邻里环境。从社会心理学的角度看，人际关系具有整合、调节和保健等积极的社会意义，城市社区应提供不同的社区交往空间，满足居民各种不同层次的交往需求，如开敞性的公共活动空间，和非公共往活动所需的半公共空间，即通常所指的“灰色空间”。并依此创造人际关系融洽的邻里社区环境。这种社区环境既有利于居民的身心健康，还有利于社区的安全。我国原有的里弄院落式住宅群中，邻里关系密切，住户之间相互关心，相互照顾，院落空间既是儿童的活动场所，又是成年人的交往空间，它没有富丽堂皇的大厅、刻意雕琢的游园、冷冰冰的“防盗门窗”，却具有浓厚的生活气息，有利于儿童健康人格的塑造、成年人工作压力的缓解、老年人孤独寂寞的去除等， 也保证了生活环境的卫生与安全。
2.2宏观
2.2.1城市和乡村结合。霍华德曾提出了一个兼有城市和乡村优点的理想城市——田园城市，以作为他对当时城市问题的回答。他曾经说过“城市和乡村必须成婚，这种愉快的结合将迸发出新的希望、新的生活、新的文明”。霍华德希望通过城市和乡村的结合来避开二者之间存在的弊端，为此他构建了一个十分周密的“田园城市”。他把城市当作一个整体来研究，联系城乡的关系，提出了适应现代工业的城市规划问题，对人口密度、城市经济、城市绿化等重要问题都提出了见解，他的理论是现代城市规划学科的里程碑。
2.2.2构建绿色人文城市，人与自然和谐发展。规划编制应按照建设资源节约型和环境友好型城市的要求，切实保护好农田、水源地、自然资源和历史文化等宝贵资源，妥善处理开发、利用与保护的关系，实现城市发展与自然环境相协调。俞孔坚教授认为：“环境与能源危机、身份危机、信仰危机是当代中国城市面临的主要危机，其本质根源是天地人神的不和谐。化解危机，迎接挑战，天降大任中国城市建设。重建天地人神是当代城市建设的根本任务;足下文化和野草之美是我们的价值观和伦理;“反规划”是实现绿色和人文城市的关键途径。”
2.2.3完善配套公共设施和基础设施，减少建设面子和形象工程。规划编制应以满足人们衣、食、住、行等多方面的社会需求和提高人们幸福指数为宗旨。而人民群众幸福与否有赖于城市社会公益事业的发展，取决于城市是否具有完善而配套的公共设施和基础设施，而与建设多少形象工程关系甚微。城市规划应通过规划编制合理布局各类公共设施和基础设施，并通过严格的规划管理手段落实此类用地。
3 基于人本主义思想的规划建议
3.1 转变城市发展与建设的指导思想
回顾传统城市规划模式，都是以生产力的布局为核心任务，城市发展与建设的指导思想突出表现为“经济利益至上”。然而城市规划是一个复杂性、多元性及开放性的过程，包括经济、社会和文化等方面的规划。因此传统城市规划模式虽然对城市社会发展、生态环境保护等也有一定的涉及，但无论是规划师还是管理者都没有将其放到真正重要的地位。这种以经济增长为唯一目标的规划模式必然造成生态环境的恶化和社会的不稳定。如今，人们已直接感受到漠视环境所带来的昂贵代价，以及城市社会极化问题的严重性。也正因为如此，重新审视传统的规划理念，探索新型的规划思想已显得越来越迫切。另外，官本位思想应该逐渐去除，从规划项目的设计、审批到实施管理的各个环节、各个层面，都要充分体察民情、反映民意、广纳民智，倾听群众呼声，体现广大人民群众的利益诉求和发展需要。以人本主义思想和人们需求为指导，探寻低碳城市、生态城市、宜居城市、知识城市，正在成为全球城市发展的共识，这种思想应在我国未来快速城市化中加以重视。
3.2 塑造宜人的城市空间
城镇化的根本目的是为了促进人的全面发展。但是，以经济发展为中心的城镇化往往注重大规模的物质环境建设，而忽视城市软硬环境对人们行为、心理的支持，平铺直叙的空间形态也削弱了城乡的独特魅力与吸引力。而解决这一问题的根本，就是回到“人”本身，从人的需求出发：人的基本需求在于“生活”，健康的生活空间是实现人性城镇化的基础所在，这不仅需要城市为人们提供优质的空气与水，还需要完善的基础设施、充足的住房、便捷的工作地与配套服务。人的社会需求在于“交往”，友好、紧密的社交网络与多元的公共空间支持是人性化城市的突出体现，通过滨水空间、公共开敞空间等的建设，提升人们的社会交往频率，建构优质社会网络。人的精神需求在于“文化”，具有强烈地方性与场所感是人性化城市的精髓所在，这就要求在城镇化的发展过程中，充分关注对传统城市空间、老街区的保护。
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