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供应链管理范文1
【关键词】供应链 管理 金融 资金流
在经济全球化的背景下，经济活动的分工日益细化。以企业为单位的商业活动慢慢转变为以供应链为基本单位。供应链金融是商业银行为了顺应企业供应链管理的需要而创新发展的新型金融业务领域，重点帮助企业解决在资金流动管理中的各种瓶颈问题，同时提升企业在货物流和信息流方面的管理能力。
一、企业供应链及供应链管理的含义
纵观发达国家在经济全球化趋势下的主要经营策略就是设立跨国公司。通过资源优化配置和内部价格转移等手段实现投资回报。从跨国采购、到跨国生产再到跨国销售，分布在世界不同地方的上游、下游企业以及第三方物流和仓储配套企业都紧密地镶嵌在一条无形的链条之上，使企业的竞争优势得到最大发挥。中国企业要在竞争中胜出，最有效的方法是：要么打造自己具有竞争力的供应链，要么加入有竞争力的供应链条中。
供应链通常是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，连接企业上游与下游而形成的组织网络。供应链管理则是指产业链、价值链中的核心企业，为将合适的货物或服务通过合适的价格或手段提供给合适的消费者，而联合上游供应商与下游采购商，通过企业之间的优势互补而形成互为影响的同盟和网络组织，通过对企业货物流、信息流和资金流的整合，达到增强成本控制、优化资源配置、改善服务质量和提高最终收益的效果，提升整个企业集群的竞争力。
二、企业供应链管理的类型及其金融需求
企业在供应链管理中，对信息流、货物流和资金流的控制及整合是最为核心的内容。其中对于资金流管理，不同资质规模和行业类型的企业会出现不同的金融服务需求。
第一类，品牌型企业。品牌型企业一般在国内和全球拥有一定品牌知名度，对于供应链管理也积累了相当的经验。这类企业一般多出现在IT和PC产业中，多通过“直接销售” 或“个性化定制”的供应链管理手段，实现最终用户和零配件供应商之间的直接信息传递，并由供应商将货物直接送达到最终用户手中。对于品牌型企业，供应链中的金融服务需求主要集中在汇率和资金风险规避、资金收付便利、财务成本控制和离岸业务需求等方面。
第二类，贸易型企业。随着规模扩大，许多贸易企业从一个国内的贸易商成长为一个以供应链为主要运作管理模式的跨国贸易集团。这类企业一般在国外设立了采购公司，并与上游供应商建立了长期稳定的伙伴关系，通过自身广泛有效的销售渠道为上游企业寻觅到最佳的买方客户；对下游客户或采购商，企业会根据不同的需求进行采购方案设计，在最合适的地方为下游企业采购到最合适的货品，在这一过程中公司还会提供质量控制、产品设计等高附加值的服务，以此稳定和回馈下游客户。该类贸易型企业在供应链经营管理上的金融服务需求主要集中在：回笼资金和采购资金的良好匹配，结算工具的灵活使用以及在资金周转不灵情况下的融资需求。
第三类，制造型企业。中国的制造型企业很多是以配套加工为主要的经营模式，因具备劳动密集型的特点而具有一定竞争优势。随着经济全球化发展的趋势，这类企业从转换成本、逆杠杆操作和动态竞争的角度出发逐渐走出国门，作为制造端环节，深嵌在全球供应链环节之中。他们面对的上游企业是国际市场的原材料和能源供应商，面对的下游企业可能是遍布全球的采购商，这类企业对金融服务的需求主要集中在：融资需求、结算工具需求、应收账款管理需求、离岸业务需求和汇率风险规避需求。
三、商业银行的供应链金融服务及模式
商业银行提供的供应链金融服务涵盖结算、融资、电子服务、应收账款管理和汇率风险规避等多个方面，最具代表性的是基于上下游核心企业的资信和实力，为供应链上的中小企业延伸金融服务，解决中小企业的融资需求，同时为供应链上的核心企业稳定上下游关系，提高盈利能力的服务功能。
相对强势的供应商和相对弱势的采购商之间的交易。以某汽车生产厂商和4S经销商为例，双方以银行汇票为结算模式，4S经销商由于资质和实力不符合银行的授信条件，较难获得银行承兑的银行承兑汇票额度，进而无法保证足额的车辆采购资金。在这种交易模式下，银行从供应链的角度出发，从融资实体下游经销商延伸到上游生产厂商，通过生产厂商承诺的对4S经销商无法实现销售的车辆进行回购或者调剂销售的责任，以车辆为质押为经销商开立银行承兑汇票，先行垫付采购资金。从而一方面为4S经销商拓宽担保渠道，解决融资问题，又帮助生产厂商促进货物销售，实现及时的账款回笼。
相对强势的采购商和相对弱势的供应商之间的交易。以国内某大型外资卖场为例，卖场作为强势采购商会面对多个资质一般的中小型供应商，并要求采取赊销的结算方式，供应商的资金压力较大。银行基于强势下游采购商到期付款的信用和实力，对弱势供应商的应收账款进行结构化设计，通过法律允许的方式进行受让，使供应商实现及时的账款回笼，盘活其资金周转。从而一方面为供应商解决销售回款期间的资金问题，同时可以起到改善供应商报表的作用，还为采购商稳定了其上游供应商。
综上所述，供应链金融服务是实现企业供应链上各参与主体共赢的创新服务，可以为企业的挖掘潜在价值，增强企业及其供应链的市场综合竞争力。
参考文献
[1]徐欣.解读供应链融资双重模式[J].物流技术，2007（No.17807）：69-73.
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关键词:供应链；战略；模式；管理
一、引言
随着信息技术的高速发展，极大的加快了全球经济一体化的步伐，企业形成无国界的经营愈来愈明显。高新技术的迅猛发展在提高生产效率，缩短了产品更新换代周期的同时，也加剧了市场竞争的激烈程度。在过去那种以扩大生产产量、降低生产成本，或者以扩大销售作为核心竞争力来获取利润的时代已经过去，应运而生了供应链管理。供应链管理是通过建立供、产、销及客户间的战略合作伙伴关系。最大程度地减少内耗与浪费，充分利用企业的外部资源，实现供应链整体效应，并最大化来获取利润。用企业之间的通力合作，共同增强企业竞争实力。正如专家所言，二十一世纪的竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业只有构建良好的供应链体系才能在未来的竞争中抢占机遇获取利润。现在的企业转变了过去的经营模式，建立全球范围内与供应商和经销商建立最佳合作关系，从而形成一种战略联盟，结成利益共同体，构成一条从供应商、制造商、分销商到最终客户的供应链。
二、供应链管理
1．供应链的涵义及结构
供应链(SupplyChain)是指企业的整个业务流程是由多个企业共同参与的。并且是上一个业务流程为下一个业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上的企业所组成的序列或企业业务流程网络形成了企业的供应链。供应链的网络结构图1所示。
2．供应链的特征
供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。一个企业就是一个节点，节点企业之间是一种需求与共给关系。所以供应链的特点在于网络结构，由客户需求拉动，高度一体化的提品和服务的增值过程，且每一个节点代表一个经济实体以及供需的两方面，具有物流、信息流、和资金流三种表现形态。并体现出以下特征：
复杂性；动态性；多层次性；竟合性；面向客户需求；交叉性。
3．供应链管理
供应链管理是一个新集成的管理理念。是ERP的管理信息集成部分。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向客户交货等。我国对供应链的管理主要是指利用计算机和网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理被定义为一种协同性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为，以竞争性地为最终客户提供更好的服务。供应链管理是取得竞争优势的关键。
4．供应链管理的基本途径
（1）.加强企业内部管理。供应链管理的模式是多种多样, 企业在决定实施供应链管理时, 应仔细分析自身的状况,要从承载能力和实际出发,明确认识实施目标,，如何加强企业的内部管理, 设计和改变在旧的环境下形成的管理模式和考核机制,对现有的业务流程进行调整, 以便减少生产过程中的资源浪费、节约能源。企业高层领导也要转变观念, 积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑,尽量根据企业的需求,采购原材料和零部件, 减少原材料和零部件库存量, 对有害材料,尽量寻找替代物,对企业的多余设备和材料要充分利用。还要加强企业员工自身素质的提高，加强企业人力资源的管理。
（2）加强供应商的环境管理。供应链的管理过程也对供应商提出了更高的要求。首先, 要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整,设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次, 强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同,这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础; 其次, 供应链成员具有可持续的竞争力与创新能力。这样有利于在多个潜在的供应商之间择优比较。
三．供应链管理中的战略
供应链管理是为了进一步发挥供应链管理中的潜在作用，必须将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。供应链管理中的战略要从两方面来考虑；一个是供应链管理中的竞争战略。另一个是供应链管理中的协作战略。
（1）供应链管理中的竞争战略。随着IT 技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。
（2）企业核心竞争力。市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势之源。一个企业拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报；就能生机勃勃、不断发展；核心竞争力是企业赢得竞争的基础关键，是企业的立足之本，尤其对供应链来说，加强企业核心竞争力的培养是企业应对供应链管理所面临的竞争最为重要的支撑条件。如何提升企业核心竞争力，首先应锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等作起。
基金项目：编号 2004D602 ，辽宁省教育厅A类课题。
作者单位：沈阳化工学院经济管理学院
参考文献：
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关键词 供应链管理 供应商管理 成本控制 精益生产
中图分类号：F425 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。目前，中国普药市场已变成价格的竞争、成本的竞争，如何通过各种措施降低成本，挖潜增效，获得新的竞争优势是暂避危机的当务之急。目前很多医药企业已从内部着手，通过“5s”管理，“精益生产”、“6σ”管理等管理手段，实行降本增效，并取得了一定的成效，精益企业生产领域的生产成本已经被尽可能地降低，几乎没有再降低的余地，这一切迫切需要企业寻找新的突破口，需要在外部资源上寻求突破口。实施供应链管理成为现代企业的发展趋势。
根据制药企业特点，实施供应链管理可以实现以下几个目标： ①减少库存资金，提高库存周转率； ②降低库存的仓储管理持有成本，降低库存报废、折价费用；③在低库位下，提高整体供应链的运营效率；④缩短制造周期、时间，降低供应链的成本；⑤减少流通费用，实现规模效益。
在整个供应链管理中，计划和采购是非常重要的两部分。
计划是SCM的策略性部分。供应链企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。
在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
SCM环境下生产计划与控制的特征主要表现在以下两个方面：
1）协同合作。
供应链管理基于“竞争-合作-协调”机制，以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如上文所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。通过供应链上的信息共享平台，使各企业能够进行信息实时沟通，对各个企业的生产计划进行合作式调整，并围绕客户需求实时变动，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。
随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到共赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。
2）信息实时反馈。
通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所需要的实时计划信息，并保持生产计划的有效性。生产控制系统必须建立信息实时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划。
自2005年7月1日以后，无菌检验周期已由原来的7d变为14d，这就使得对企业供应链管理提出了更高的要求。我们需要对现有采购流程（图1）进行改进。
根据供应链管理下的采购要求，首先要在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。其次也是为了能有效降低整个采购过程中的时间周期，由于药品的特殊性，化验期特别长，而客户的要货期又很紧，可能很多药品是救命的，所以对于采购中的中间环节要尽量缩短。通过改进后，能有效解决许多非增值环节对提前期的影响（图2）。
对于制造型企业来说，最终产品60%～80%的成本来自于外部采购材料的成本。供应商所提品的价格在很大程度上决定着企业最终产品的成本，对企业利润水平影响显著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企业利润的源泉。所以，在供应链管理中，供应商管理显得尤为重要，通过供应商管理，企业与供应商双方都能获取合理的利润。另外，企业交货的柔性在很大程度上取决于其供应商的订货提前期和交货柔性。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。只有加强供应商管理，与供应商建立合作伙伴关系，企业才能提高对客户需求反应的敏捷性。
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从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力
正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。
3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
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一、供应链管理环节的研究与应用
1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。
2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。
3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。
二、生产计划与控制的研究与改善
企业MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略
1、企业生产中供应链等元素分析
1)从供应链角度分析
从供应链角度分析，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响。
2)从生产管理角度分析
生产管理一般分为3个部分：
(1)生产现场管理;现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
(2)标准化作业：在基本运作的系统调查分析下，将现有作业的每一步操作程序和每一动作进行分解，以标准制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行分步改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的运作效果。没有标准化，员工的操作就没有标准可言，就无法维持在较高的管理水平。
(3)成本控制：由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2、MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略
与传统的MRPⅡ系统不同，主生产计划的计划对象是产品族或产品系列，而不是规格品种繁多的最终产品。在计划推动阶段，由于提取了各定制产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。
在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由组装工厂拉动扩散工厂的生产，系统通过对组装成品在库，的分析，确定前工序定制投入的生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产中间在库进行定制配线投入，按JIT的拉动方式组织订单生产，并且一贯生产至后工序组装完成成品。但是由于S公司的实际问题即前工序配线生产与在库生产矛盾的协调，后工序共用设备的协调和瓶颈工序的调度也不是能够完全按照JIT的理论能够解决的，所以更加强调 JIT与车间或工序作业计划的配合与协调。只有这样才能既缩短产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。
三、准时制拉动式物流管理模式
准时制拉动式物流管理模式即JIT生产模式，JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。
随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。
1 适品、适量、适时
JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周四或周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、 N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。
2 生产计划管理的模式选择：
1)生产计划管理的三种模式
面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求;第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好;第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。
2)三种模式的效果分析
第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险;第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意;第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。
四、总结
从接受订单，制定生产计划到供应链运作，JIT供货，最终用户得到满意的产品，这一系列的过程与传统的生产模式比较，较大程度的减低了物流运作的成本，使效益最大化。
供应链管理范文6
SAP企业管理解决方案提升运营效率
高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统进一步推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。
这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。
为解决上述问题，高露洁建立了全球供应链系统。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品。由于mySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。
VMI商业程序由mySAP SCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。
跨地域资源利用系统整合需求与全球资源信息
高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。
高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模式中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息来计算。CBS商业控制程序也由mySAP SCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求。同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数，大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了订单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。
高露洁（美国）采用的需求规划系统的功能和mySAP SCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySAP SCM能计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。
高露洁供应链战略的三个主要组成部分由的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySAP SCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySAP商业智能系统（mySAPBI），以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。
通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势使高露洁能够更加降低业务成本。同时，公司通过协同加强与全球客户的联系，也进一步降低成本。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。
mySAP SCM利用互联网将供应链技术拓展到企业之外，使类似高露洁这样的企业及其合作伙伴、消费者能够快速、实时地掌握订单、预测、生产计划，以及库存、订单完成比率等重要指标，完全掌握各项关键商业数据。mySAP SCM帮助企业提高服务质量、减少库存投资，进而提高企业的市场竞争力。高露洁全球信息技术总监EsatSezer先生说，对高露洁来说，mySAP SCM所具有的强大功能对全球供应链改进过程随后将采取的措施十分关键。mySAP SCM在三个最重要的前沿领域均有相应的解决方案。它使高露洁能够掌握公司全球范围内的后勤数据，使高露洁能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为高露洁和高露洁的顾客、合作者进行协作提供了一个平台。mySAP SCM使高露洁在全球运作的供应链管理中真正走向完美。
可持续性发展
面对今天的成功，高露洁仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。除在全球范围内使用VMI、CBS和协同引擎外，高露洁还正在与SAP一起在mySAP SCM内开发可重复制造功能和各种进度细分功能。这将实现仅用一张物料订单（BOM）就可以完成整个生产过程的往复运作，使原料需求更加灵活，生产更适应短期需求变化，并有助于消除在高露洁以推广为主的环境中生产与后整理完全分开的状态。同时，高露洁还支持一个对与mySAP SCM相关供需波动计算法则的研究，以优化在需求和功能局限性大起大落的形势中企业的重复性生产。
