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量化投资流程范文1
安全管理是一个流程
Martin认为，安全风险管理不同于信息安全。信息安全重在操作，是由安全产品驱动的；安全风险管理决定企业战略，是由业务流程驱动的。Martin认为，流程是一系列系统化的行动，每个行动都有明确的目标。安全风险管理不是某一时间点的事件，也不是产品，它是一个持续进行的流程。它具有连续性、可重复性、高效性和可确保性的特点。
各个公司的销售部门可能都面临这样的问题：一个销售团队的任务是否只是卖产品；在这个过程中，他们是否有一个可以量化的指标和量化的体系；是否有一个系统性的评定和量化的销售人员；每天的销售业绩和销售指标是否与预期相同……安全风险管理和销售工作同样需要有可预见性，即要有目标，实现目标的最好方法就是需要一个完整的流程。
完整的安全风险管理应该有五个步骤：第一步，了解安全风险管理的内涵；第二步，通过技术手段识别风险；第三步，通过技术手段保障风险管理流程的持续性；第四步，明确、量化安全风险；第五步，持续管理安全风险。
沟通让安全管理更顺畅
在现实中，CSO面临的主要难题包括：风险管理概念不清晰，容易与信息安全混淆；风险管理的流程成熟性不够，不能给企业管理者提供有说服力的商业案例说明，通过安全风险管理可以提高企业的投资回报率(ROI)；与管理层沟通不畅，CSO提供的数据不能帮助企业管理者制定相关决策。
作为企业的安全管理部门，最重要的是和其他相关部门进行良好的合作，保证在安全实施的过程中使整个公司获得利益。如果不能做到这一点，就可能会遇到这样的窘境：信息流失，病毒入侵，某些重要服务中断。在这个过程中，人们往往会带着一种恐惧、怀疑和不确定性去购买某种防护产品，这样，企业的安全管理部门就很难与其他业务部门进行有效的沟通。
人们在讲信息安全的时候，往往只谈具体的安全产品，但是公司的CEO、首席信息官(CIO)和商业合作伙伴并不一定真正了解这些安全产品。CSO的首要任务是要让其他业务部门和公司高层了解企业存在的安全风险是什么，挑战是什么，以及进行相关的安全管理流程和投资所能得到的回报。
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从上世纪五十年代起，随着股票、债券、期权、期货以及衍生品市场的蓬勃发展，以有价证券为标的物的现资学作为金融学的重要分支在以流动性为主要目的的金融市场中产生了越来越重要的作用。同时一方面能够为投资者转移风险，一方面又能够凭借市场的波动获取客观的超额回报，如何专业化进行投资以及构造低风险高利润的资产组合作为一个重要的课题受到了包括企业政府和个人投资者在内的普遍重视。
从广义上讲，现资学有两个重要的理论分支，其一是以格雷厄姆在其聪明的投资者一书中提出的以价值评估为核心的价值投资，其代表的投资策略使用者是著名的投资大师巴菲特。而另外一个重要的分支就是量化投资学，其基础理论是借助数学建模的理论基础，广泛使用概率测度，统计原理和计算机技术对投资标的物进行模型建立，设定投资策略并由程序来进行择时，估值和选股。其理论基础是上世纪五十年代由马克维茨提出的投资组合模型理论。
二、量化投资的理论基础
事实上，量化投资理论是严格基于经典投资理论的两个假设而建立的，这两个假设分别是市场有效假设和无套利机会原则。市场有效假设认为，在现代有效金融市场中，市场是不可能被打败的，也就是，不存在超额回报，回报与风险必然成正比。市场中天然蕴含着一个风险与收益交换的机制，其中投资者提出需求而市场提供供给，在一个有效地市场中，风险回报机制也意味着超额回报由承担超额风险而来。
与市场有效假设紧密相关的是无套利机会原则，也就是金融市场是不可预测的，无风险套利机会并不存在。主流的金融理论主张市场是不可预测的，因为一旦市场能够被预测，那么它就不再有效，获取超额回报可以不再承担多余的风险。而投资者会蜂拥而至，最终抹平无风险套利机会，市场将重新恢复有效。
事实上量化投资在的基本核心在于其从理论上完成了关证券价值和交易流程的完整概念梳理，并且通过数理模型的方式用计算机程序模拟了出来。最关键的是，量化交易理论认为投资在市场中关于收益与风险的机制是动态的，它并没有排除掉资产回报是有可能超额并且可以预估的这种可能性。在以市场有效假设和无套利机会原则为基础的理论上，量化投资对市场风险和收益模型提出了自己的看法。
三、量化投资的发展现状
从量化投资的角度，为了更好地测度和衡量金融市场风险回报架构，研究者提出了一个量化模型概念，也就是beta回报和alpha回报，其中beta回报用于测度市场风险敞口，而alpha回报用于测度超出市场回报的那部分收益。所有的证券和投资组合收益都可以被看做由市场部分的beta回报和非市场部分的alpha回报组成，市场部分的beta回报是源于投资者所承担的投资风险敞口的基于市场基准风险的收益，与量化模型无关。而alpha回报则是那些超过平均市场回报的超出收益，这取决于量化投资的主动投资水平。
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关键词：量化投资；数量模型；定量投资
一、量化投资的涵义
从实践的角度上看。量化投资即是利用模型来投资。任何一个完整的关于投资的想法，我们都可以开发成投资模型，然后通过一定的测试过程来检验这个模型是否有效。如果最终有效，它就是一个可以用作量化投资的投资模型。量化投资为我们提供了检验和选股的数学工具。也可以帮助我们规避人为的情绪化和低效率。
其次，量化投资的各种工具包括系统的投资决策手段和数学模型。从中国量化策略基金的实践来看。金融数量化的程度还处于初步阶段，量化投资的流程还比较简单。中国量化策略基金的量化投资途径多采用从一级股票库初选、并从二级股票库精选。最后对行业进行动态的配置的三步法。以中海量化策略基金的量化投资风格为例，第一步是根据公司盈利能力。选择代表性较强的公司盈利能力指标。如过去三年平均每股收益、资产回报率以及毛利率，以所有A股上市公司为样本。筛选得到一级股票库。第二步是通过相关指标体系，如估值指标和一致预期指标体系。并借助熵值法确定指标权重后。对一级股票库中的股票进行打分和排名，进一步筛选得到二级股票库。其中，一致预期指标值选取各大券商的估值结论，得出市场对上市公司的平均预期值，以此作为市场对公司未来现金流的权威预期。第三步。采用B-L行业量化模型对股票组合进行动态行业配置，对每一个行业形成最佳的权重股组合，提高投资的夏普比率。
最后，量化投资与现在已经很普遍的指数型基金不同。是一种主动投资。这是因为量化投资和指数化投资的理论基础完全不同。指数化等被动投资的理论基础认为市场是完全有效的，这一理论的依据是基金的历史业绩除去基金的管理费用。要弱于大市。因此。对投资者来说，更合理的手段是试图复制市场，以获得和市场相同的长期收益。同时规避所有的非系统性风险。而量化投资的理论基础认为市场是无效的，或者是弱有效的，这一理论的依据在于总有优秀的基金经理可以发现市场的阿尔法收益。支持量化投资的基金经理认为可以通过对经济环境、行业基本面以及公司的分析，主动构建能够超过市场平均收益率的超额收益组合。因此。量化投资属于主动投资的一种策略。综上所述，量化投资并不是一种被动投资，数量化模型的选择、指标的运用就是量化投资中的主动部分。好的量化投资是主动的人为判断和被动的模型筛选的结合。
二、量化投资的优点
量化投资作为一种有效的主动投资工具，是对定性投资方式的继承和发展。实践中的定性投资是指，以深入的宏观经济和市场基本面分析为核心，辅以对上市公司的实地调研、与上市公司管理层经营理念的交流，发表各类研究报告作为交流手段和决策依据。因此。定性投资基金的组合决策过程是由基金经理在综合各方面的市场信息后，依赖个人主观判断、直觉以及市场经验来优选个股，构建投资组合。以获取市场的超额收益。与定性投资相同，量化投资的基础也是对市场基本面的深度研究和详尽分析，其本质是一种定性投资思想的弼!性应用。但是，与定性投资中投资人仅依靠几个指标做出结论相比，量化投资中投资人更关注大量数据所体现出来的特征，特别是挖掘数据中的统计特征，以寻找经济和个股的运行路径，进而找出阿尔法盈利空间。与定性投资相比。量化投资具有以下优势：
一是量化投资可以让理性得到充分发挥。量化投资以数学统计和建模技术代替个人主观判断和直觉，能够保持客观、理性以及一致性。克服市场心理的影响。将投资决策过程数量化能够极大地减少投资者情绪对投资决策的影响。避免在市场悲观或非理性繁荣的情况下做出不理智的投资决策。因而避免了不当的市场择时倾向。
二是量化投资可以实现全市场范围内的择股和高效率处理。量化投资可以利用一定数量化模型对全市场范围内的投资对象进行筛选。把握市场中每个可能的投资机会。而定性投资受人力、精力和专业水平的限制，其选股的覆盖面和正确性远远无法和量化投资相比。
三是量化投资更注重组合风险管理。量化投资的三步选择过程，本身就是在严格的风险控制约束条件下选择投资组合的过程，能够保证在实现期望收益的同时有效地控制风险水平。另外。由于量化投资方式比定性投资方式更少的依赖投资者的个人主观判断，就避免了由于人为误判和偏见产生的交易风险。
当然。无论是定性投资还是量化投资，只要得当的应用都可以获取阿尔法超额收益，二者之间并不矛盾，相反可以互相补充。量化投资的理性投资风格恰可作为传统投资方式的补充。
三、量化投资的局限性
量化投资是一种非常高效的工具，其本身的有效性依赖于投资思想是否合理有效。因此换言之，只要投资思想是正确的，量化投资本身并不存在缺陷。但是在对量化投资的应用中，确实存在过度依赖的风险。量化投资本身是一种对基本面的分析，与定性分析相比，量化分析是一种高效、无偏的方式，但是应用的范围较为狭窄。例如，某项技术在特定行业、特定市场中的发展前景就难以用量化的方式加以表达。通常量化投资的选股范围涵盖整个市场，因此获得的行业和个股配置中很可能包含投资者不熟悉的上市公司。这时盲目的依赖量化投资的结论，依赖历史的回归结论以及一定指标的筛选，就有可能忽略不能量化的基本面。产生巨大的投资失误。因此，基金经理在投资的时候一定要注意不能单纯依赖量化投资，一定要结合对国内市场基本面的了解。
四、置化投资在中国
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一、战略管理基本架构
企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。
战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。
1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。
2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。
3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。
4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。
5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。
7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。
二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计
战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：
1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。
2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。
3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。
4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。
根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：
1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。
2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。
3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。
4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。
5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。
三、战略环境数量化体系
企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
（一）外部战略环境数量化体系
按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：
一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。
产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。
企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。
1.一般战略环境数量化指标
（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。
（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。
（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。
（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。
2.产业环境数量化体系
产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：
（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。
（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。
（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。
（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。
3.企业战略环境
（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。
（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。
（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。
4.外部战略环境综合评价
将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。
（二）内部战略环境数量化体系
内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。
1.实物资源
（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。
（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。
（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。
（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。
2.财务资源
（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。
（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。
3.技术资源
（1）专利技术：专利技术数量和等级。
（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。
（3）科研成果：科研成果数量和质量。
4.人力资源
（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。
（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。
5.社会资源
（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。
（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。
（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。
6.内部环境综合评价
将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。
（三）外部环境和内部环境综合评价
将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析做出环境因素的综合数量化评价。
四、战略选择数量化体系
（一）公司战略选择
1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。
2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。
3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。
（二）业务单元战略选择
1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。
2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。
3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。
（三）职能战略
1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。
2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。
3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。
4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。
5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。
6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。
7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。
8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。
9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。
五、内部过程数量化体系
（一）公司治理数量化体系
1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。
2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。
3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。
4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。
5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。
（二）公司组织数量化体系
1.管理层次：组织层级；领导层级。
2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。
3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。
4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。
5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。
6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。
7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。
8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。
（三）业务流程数量化体系
1.价值链
（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。
（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。
（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。
（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。
2.基本流程
（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。
（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。
（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
3.支持流程
（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。
（四）岗位设计数量化体系
1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。
2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。
3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。
（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。
（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。
（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。
（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。
（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。
（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。
六、业绩评价数量化体系
（一）高层业绩评价
1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。
2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。
（二）中层业绩评价
1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。
2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。
（三）普通员工业绩评价
1.岗位作业结果数量化
岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：
（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。
（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。
（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。
2.岗位作业过程数量化
岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：
（1）设定一个总分值，一般定为100分。
（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。
（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：
C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。
七、激励机制数量化体系
（一）企业激励机制总体状况
薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。
（二）经营者激励数量化体系
经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。
（三）管理者激励数量化体系
管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。
量化投资流程范文5
问题1:后评估基础数据的缺乏
所谓“后”评估是建立在对已发生情况的整体把握,因此历史数据和资料的收集是执行评估的关键。后评估所需要的项目资料一般包括可行性研究报告、设计方案、竣工验收报告、投产后的运行数据等。但是由于各种原因,这些资料很不完整,其内容也存在较多问题。例如在可研分析中对未来的市场规模和用户数量缺乏科学的预测方法和量化分析对项目建设和运行的风险缺乏细致的考虑等等,这些问题造成的结果是后评估的标准和基点无从确定,自然也就无比较可言。这使得后评估在偏差分析方面大打折扣,甚至无法执行,从而大大影响了评估的深度和效果。
问题2:后评估的框架和形式照搬的痕迹很重
由于后评估的理论和方法最初是来源于政府部门和金融组织,一般用于公共投资项目和大型工程建设项目,是有关组织或部门为保证项目基金的有效运作,对其进行的一种有力监督,并为以后的此类投资决策进行支持;而企业自行开展的项目后评估,是为了强化企业内部管理的自律性评估,侧重企业经营运作的微观指标,因此二者在评估目的、内容、侧重点方面存在很多差异。
目前通信企业在进行后评估的过程中,基本上是照搬政府和金融机构的评估框架和方法,与企业和行业的特点结合不足。例如项目的成功度判定是衡量项目整体运作效果的一种有效方式,但是这种打分或者排序对企业的实际意义不大。企业进行后评估不应该只停留在对完工项目成功度的判定,更应注重对与原始目标存在的差异进行分析,对潜在的问题进行挖掘,从而归纳总结出经验教训,这样才能为以后类似项目的决策和开展提供宝贵的知识积累。
问题3:评估缺乏量化分析,结果利用单一
在目前的后评估报告中,定性的描述较多,而支持结论的量化分析较少。例如某公司在对彩铃业务一期项目进行影响评价时,只是给出“目前的彩铃系统对端口资源的占用较大”这个结论,究竟占用了多少并没有定量的测算和估计而且对用户的使用特征和消费特点也末进行具体的统计和分析,所以这种程度上的后评估并不能为二期项目的投资提供足够的决策支持。
再者后评估并不是最终的目的,而是一种管理的手段和方法,只有当后评估中的有效信息充分体现在企业的投资决策、内部管理等过程中时,后评估的功能才真正地落到了实处,其作用也才得以显现。而目前后评估结果的主要应用是将后评估报告呈现给相关的决策部门,使领导者了解项目的建设和运行情况,至于如何体现在今后的决策和其他活动中,企业并没有相关的制度和措施。
针对上述归纳的后评估过程中存在的问题,企业应重点在以下三个方面加强管理和建设。
1.进一步规范项目管理的流程
项目的后评估涉及项目周期的各个阶段,从流程上保证项目后评估的顺利实施,首先要明确后评估在项目周期中的位置(如图1所示),并将其逐步纳入到管理的日常性工作中来。
为便于评估者在项目实施过程中就注意收集资料,后评估计划最好在项目前期就确定下来,这样可以很大程度地降低后期数据收集的难度。另外建立项目管理信息系统可以极大地方便后评估工作的开展。通信企业投资项目的计划、设计、实施、运营各个过程的文档往往都是分散的,从属于不同的部门,而且有些过程数据并没有得到收集。如果这些资源能够在一个统一的信息平台上得到和存储,无疑将大大提高后评估信息收集的效率。
2.建立适合通信企业的后评估模式
项目后评估的管理和实施是根据企业的不同特点和要求制定的,所以必须结合通信企业的现状和特点,建立适合通信企业的后评估模式。
(1)后评估的指标体系和关注点应根据不同的项目类别和评估目的分别进行构建
通信行业的项目按照专业属性可以划分为话务网、业务支撑网、传输网、新技术新业务、房屋土建及其他类,这些项目在投资动因、运行特点、建设目的方面存在很多差异。考虑到不同项目其自身的特点,要准确、客观地评价项目,必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理。
(2)从岗位设置上保证从事后评估工作的人员配置
后评估和企业的投资管理、财务管理等其他管理活动一样,需要规范的制度和操作流程。由于这项工作还会涉及多个责任部门和相关单位,所以要保证评估的科学性和客观性,必须由专门的人员来协调和组织实施,并且此项工作对从业人员的素质要求也比较高。
(3)从制度上规定后评估结果的应用方式
为了切实体现后评估结果对决策和管理的支持作用,企业应在相应的工作流程中明确规定后评估的应用制度。例如可以在项目可研分析的模板中增加“是否有类似项目的后评估结果可借鉴”的部分,在对部门的绩效考核中将后评估中的相关指标作为考核的依据之一等等。
3.开拓后评估发挥作用的空间
后评估结果的使用是后评估体系中的重要环节,后评估发挥作用的关键取决于所总结的经验教训在投资决策、绩效考核、项目管理等活动中被采纳和应用的效果。针对通信企业的行业特点和实际情况,后评估的信息反馈与应用具体见图2。
(1)投资决策的参考
后评估中的相关分析和结论为今后的投资决策提供了有力的依据。例如通过后评估反馈的用户需求信息、财务效益信息、对本企业其他业务的影响分析,可以帮助企业找出投资方向、投资结构中存在的问题,及时调整和优化,促进企业的投资管理进入良性循环。
(2)项目管理过程的参考
后评估对项目管理的作用一是有助于当前项目的开展,这体现在及时发现项目实施运营中出现的问题,提出改进措施的意见,使项目尽快实现预期目标,更好地发挥效益;二是有助于将来类似项目的开展,即通过吸取项目执行过程的经验教训为今后类似项目提供宝贵的知识积累。
(3)绩效考核的依据
量化投资流程范文6
关键词：管理会计战略管理空间 方法体系
管理会计至今没有形成公认的概念框架，多数学者一直认为管理会计是各种技术方法的综合应用，从而忽视了管理会计的理论研究；另一方面，概念化也是一项非常艰巨的工作。本文力图将管理会计理论的渊源归于其发展史，将管理会计理论构建的逻辑起点归于其假设；提出了管理会计概念体系的雏形并且构建了方法体系。
一、文献回顾
(一)管理会计的定义 半个多世纪以来，权威会计组织不断给出管理会汁的定义。如管理会计是利用适当的技术和观念；加工历史和未来的经济信息，以帮助管理人员制定合理的经济目标方案，并协助管理部门达到其经济目标制定合理的经济决策(AAA，1958)；管理会计是向管理当局提供关于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递过程。管理会计还包括为诸如股东、债权人、规章制定机构及税务当局等非管理集团编制财务报告。(MAP Committee，1986)；管理会计是提供价值增值，为企业规划、设计、计量和管理财务与非财务信息系统的持续改进过程，通过此过程指导管理行为、激励、行为、支持和创造达到组织战略、战术和经营目标所必须的文化价值。
(二)管理会计假设 20世纪50年代末，财务会计假设受到西方会计理论界和职业界的高度重视(葛家澍，2000)。但西方会计学者普遍认为管理会计是各种技术方法的综合应用，从而忽略了管理会计假设的研究，这是管理会计难以发展为逻辑完整的理论体系的根本原因。假设对于任何学科的产生与发展都是不可缺少的，是学科理论研究与实践工作的基础。我国会计界对管理会计假设的研究方法带有明显的财务会计色彩，会计主体、持续经营及会计分期等财务会计假设几乎被所有的研究者所提及(聂顺江。2000)。遗憾地是这些假设并没有将管理会计内容紧密地联系起来，形成一套完整的理论体系。
(三)管理会计概念框架结构 几十年来权威会计组织给出的基本框架是：管理会计基本框架包括管理会计的目标、术语、概念、惯例与方法以及会计活动管理等(MAP Committee，1986)。我国会计学者陈今池(1989)、宋献中(1995)、劳秦汉(1995)、孟焰(1997)等先后提出管理会计的基本结构。进入21世纪以来，我国著名管理会计学者胡玉明(2001)提出围绕企业综合业绩评价制度为主线的管理会计框架体系，这是我国动态战略导向管理会计形成的标志；孙茂竹(2062)提出价值链分析为基础的管理会计框架体系，这是我国竞争战略(市场)导向管理会计形成的标志；李玉周、聂巧明(2005)提出成本信息多维度导向的管理会计框架体系，这是我国成本战略导向管理会计形成的标志。如何将这些框架体系(现象)抽象概括出管理会计概念体系(本质)是一项艰巨工作。
二、管理会计本质及假设
(一)管理会计的本质 纵观管理会计发展史，可以看出经济环境的变迁能动地改变了管理会计实践；管理会计沿革是一部战略量化史。管理会计的本质是战略量化的过程和实现描述工具(吴正杰，2004)。历史是客观对象的发展过程以及人们认识客观对象的思想发展过程。管理会计演化无疑是一个历史进程。笔者将管理会计分为：成本战略导向管理会计、竞争战略(市场)导向管理会计、动态战略导向管理会计等。必须指出的是，严格意义上这三种形态管理会计是先后产生的；目前又是并行的，因为经济发展是不平衡的。
(1)成本战略导向管理会计阶段。二十世纪初企业的生产规模还不大，经济活动和经济关系比较简单，企业之间的竞争也不激烈，总体上是以卖方市场居主导地位。此时诞生的古典管理理论重点研究生产中如何用最低的成本取得最大的利润一一战略导向。1911年，泰罗(F.W.Taylor)的《科学管理的原则和方法》问世，为标准成本制度的确立奠定了思想及理论基础。随后建立标准成本会计，实行事前计算与事后分析相结合，促进企业进行科学的战略决策。标准成本会计很大程度上超越了传统财务会计的基本框架，为会计直接服务于企业战略开创了新道路。成本战略导向管理会计开始萌芽，J.M.Clark(1923)提出，不同的成本服务于不同的目的，这一论断揭示并丰富了成本用于战略量化过程和实现工具的变量本质属性，从而成本战略导向管理会计正式诞生。此后，成本战略导向管理会计沿着以下路径不断发展至今：企业管理深入到作业水平，形成作业成本计算与作业管理，技术与经济相结合形成目标成本计算和与之相联系的KAIZEN成本计算；以成本的“社会观”为指导形成产品生命期成本计算；创建着眼于企业与金融市场共生互动的资本成本会计。
(2)竞争战略(市场)导向管理会计。二十世纪中叶以后，由于企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低生产成本，整个市场出现供过于求的局面――总体上处于买方市场。此时，管理学中的行为科学、管理理论丛林从一个侧面折射出由于市场竞争环境压力所导致的管理主题从生产到市场的转变(陈荣平，2005)。人们开始侧重研究怎样将环境因素(市场)的变化融合到企业战略中去，1960年，美国密歇根州立大学提出经典4Ps营销理论，此时，人们开始以市场为导向来评估企业管理绩效。全面质量管理(TQC)始于顾客，终于顾客的思想被提出(A.V.Feigenbaum，1961)。迈克尔，波特(M.E.Porter)提出战略管理的“竞争五力”模型(1980)、价值链理论框架(1985)，这些理论丰富了顾客变量的本质属性。与此相适应，管理会计创建了价值链优化为主题的体系，标志着竞争战略(市场)导向管理会计的形成。管理会计在20世纪助年代取得许多引人注目的新发展，都是围绕着如何为企业“价值链”优化和价值增值提供相关信息而展开(胡玉明，2004)。环境资源是一种公共资源，这就产生了外部不经济，市场无法实现资源的最优配置，环境主题管理会计应运而生。20世纪80年代以前，战略决策奉行最优化准则，人们强调管理中数学方法的应用，如RobertS，gaplan(1982)就广泛地应用了许多数学方法。决策支持系统中的参谋人员――管理会计师，将数学模型和最优化方法(技术)结合起来，确定有关变量在一定条件下的最优数量关系，为决策者最终得到决策目标的“最优解”提供信息支持(余绪缨，2003)。
(3)动态战略导向管理会计。20世纪60年代末到70年代初，美国石抽危机、日本及欧洲的崛起，科技竞争愈演愈烈。“3C”(Customer,Competition，Change)力量对企业的影响日益增大，人们开始重点研究战略如何适应动荡的环境。多变量刻画是人们解决
战略问题必然选择，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快的能力(P.M.Senge,1990)。企业再造的核心是业务流程重组(BPR)(M.Hammer & JA.Champy,1993)。后资本主义社会经济增长的动力，不是来自传统的资本家投资，而是知识的创新、运用(Peter Dmeker，1993)。Robert S.Kaplan&David P.Norton(1996)被《哈佛商业评论》誉为“1975年来最具影响力的战略管理工具”。平衡计分卡的诞生是动态战略导向管理会计形成的标志。20世纪90年代以后，彼得，德鲁克(PeterF.Drucker)强调管理的艺术性，强调“衡量”重于“计算”、“认知性”重于“精确性”(余绪缨，2003)。人们的战略决策目标开始采用“满意性准则”，决策支持系统中的管理会计师――新型管理专家帮助或参与决策系统实现决策目标的满意化，整个决策程序已推进到人文化阶段。
(二)管理会计假设 逻辑是人们以理论的形态反映客观事物的规律所必须遵循的；假设是学科理论研究与实践工作的基础。科学的一切应用的基础就是从科学假说推知个别情况，是演绎出个别预见(Karl Raimund Popper,1959)，可见科学将提出假设作为其逻辑起点。会计假设的特点在于假设在本质上是普遍的，而且是论证其他命题的基础；假设是不言自明的命题，直接与会计职业相关或是构成其基石；虽是普遍认为有效的但却是无法证明的；会计假设应具有内在一致性，不会互相冲突；每个假设都是独立的命题，并不会与其他假设重复或交叉(Study Group at the University of Illinois，1964)。管理会计假设是构建管理会计理论体系的基石，是对管理会计实践中不确定因素的假定，是构成管理会计思想基础的科学设想。管理会计假设应具有会计假设的一般特点，本文提出如下假设：(1)管理空间存在性假设。经验告诉人们，一定经济环境下从事管理工作的人们的思维模式具有相似的一面，本文将这一现象抽象为主体管理空间，并且认为是管理对象的社会属性。在管理实践中，特定经济背景下企业的理想管理流程具有同构的特点，笔者将这一现象抽象为客体管理空间，并认为是管理对象的自然属性。由此管理空间分为主体和客体两类。管理空间假设对管理会计实践的意义在于：空间范围从流程扩展到管理模式；时间范围从客体限制扩展到主体认同；运行方式从自我扩展到同构空间；计量模式从客观扩展到主观；披露范围从内部扩展到可选。(2)管理空间同构相似性假设。一般认为同构是事物之间的一种关系，通过对同构的认识形式产生了意义。同构是一种保持信息的交换、同构本质上是一种映射，通过这种映射一个系统的结构可以用另外十个系统表现出来；有一种很好的策略就是尝试描述彼此在结构上的相似性(Douglas Richard Hofstadter,1979)。笔者认为客体管理空间具有同构性的特点，即企业的战略形成的要素和结构是相似的；主体管理空间具有相似性的性质，即虽然企业具有个性，但人们形成战略的过程和方法是相似的，惯例与方法是一个抽象，从根本上是可以变通的。(3)制度选择假设。所有的制度安排都可以解释为选择的结果(Steven N.S.Cheung,1992)。所谓制度选择是指理性的管理者选择符合战略导向的管理政策――可以是科学性原理、方法，相似企业的相关可行作法等。(4)战略的连续性假设。数学中人们从距离刻画到拓扑刻画来表达连续性概念。管理会计中假设战略的连续性，一方面战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导(Ansolf，1975)，另一方面为了使抽象的战略可以量化。(5)管理会计误差假设。从现实性视角，管理会计误差是不可避免，实务中再次确认时丢失的信息就是管理会计误差。管理会计误差的产生是管理实践历史性的表现，管理实践的历史性即管理走向自由王国的过程。
三、管理会计概念框架
(一)管理会计理论要素 管理会计的理论关系主要包括：(1)管理会计目标。权威会计组织给出的有代表性的目标是，管理会计的目标是提供信息和参与管理过程，(MAP Committee，1986)。Ahamad Belkaoui(1980)、李天民(1994)、余绪缨(1999)、胡玉明(2000)等也提出了不同目标。笔者认为管理会计目标亦称管理会计报告目标：坚持制度选择的原则，在充分关注战略量化政策的科学性、相关性、考虑差距分析的前提下，选择正确的战略驱动变量，减少管理会计误差，形成管理会计报告，坚持可选披露，解脱管理责任。(2)管理会计术语。确认。管理会计确认是为了达到管理会计目标而对会计对象按照一定的标准进行辨认的过程，可分为初次确认和再确认。初次确认是人们管理思维描述过程，从事管理实践的人根据客体管理空间的变化，在主体管理空间中进行的同构、相似变换，变换的结果产生战略导向――管理思想。可将驱动变量群用于管理会计报告的过程称为再次确认，再次确认考虑管理会计误差的客观性，更加强调可量化性。计量。管理会计的计量就是量化与战略相关的可量化的行为。管理会计的计量应关注，一是计量的内涵比较宽泛，包括变换、算子计算、算术计算等；二是选择战略的驱动变量群――战略实现的关键因素群；三是管理会计误差的客观性。披露。会计信息的披露是指由谁来提供信息，为谁提供信息，提供什么样的信息以及如何提供信息。管理会计信息披露模式的特点是个性化、对象化、互动式。从信息供求的角度看，管理会计信息的披露重点是决策有用，同时要兼顾受托责任。管理会计信息披露的方式是可选披露――可选披露涵盖了自愿披露、被迫披露、不披露。信息质量。管理会计信息特征包括：一是科举，主要是战略的柔性及适应性；二是相关性，主要包括战略的进取性及调整性；三是差距分析，表明战略的同构和相似性。管理会计报告的要素。包括：制度选择披露，主要指符合战略导向的管理政策的披露；驱动变量群的选择披露，是战略实现的关键因素群的选择过程披露；管理误差分析披露，主要说明可能的误差的主要原因；可选披露理由披露，指自愿披露、被迫披露、不披露的理由的枚举。(3)管理会计概念。管理会计从量化特性看是一门会计；从发展的视角看，是战略量化的过程和实现描述工具；从现实性角度看，是对管理会计对象确认、计量从而形成可选披露的报告的会计。
(二)管理会计理论结构 管理会计的运用面临管理人员的形象思维与管理情境两个问题，管理会计在实践中的运用充满个性化的色彩(胡玉明，2004)。尽管如此，管理实践中还是存在不变的因素一一结构。这种结构的原初状态为管理空间，管理空间至少具有同构、相似性的本质属性。管理实践并不(也不可能)要求精确，管理发展史表明管理思想历来注重战略导向。管理会计量化特性是天然的量化管理思想的工具，这种量化并不是直观反映，是来自管理空间中的各种信息在管理者的大脑中自觉不自觉地经历了复杂
的变换(包括数学变换和灵感等)，从而找到战略驱动变量群，这一过程就是管理会计的初次确认。初次确认虽然经历了计量，但是这种计量多是变换，缺乏强的操作性，管理实践要求将战略驱动变量群变为报告形式，这一过程称为再次确认。再次确认中的信息丢失是必然地，丢失的信息就是管理会计误差。两次确认形成的管理会计报告是否需要披露是可选的，这种可选披露取决于管理者的动机。上述管理会计要素之间的关系如(图1)所示。
四、管理会计方法体系
(一)成本战略导向管理会计方法体系 成本战略导向管理会计惯例、方法体系战略导向思想是：研究生产中如何用最低的成本取得最大的利润；成本用于战略量化过程和实现工具的属性，“不同的成本服务于不同的目的”(J.M.Clark，1923)。根据这一战略导向确定的驱动变量群的核心变量是不同的成本向量，成本向量的维度取决于成本动因，成本动因是引起成本发生和变动的原因。从战略的角度看，影响企业成本态势的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程序。结构性动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括企业规模、业务范围、经验积累、技术等；执行性动因是与企业执行作业程序有关的动因，通常包括参与、全面质量管理(TQC)、能力利用、联系、产品外观和厂址布局。成本战略预算方法体系主要包括：企业通过成本的计算(成本法、分步法等)、预算等方法生成成本信息；成本信息有的可以直接进行基础应用(成本性态与变动成本计算，短期、长期决策，定价决策，长期投资决策等)或拓展应用(本量利分析法，扩展企业战略规划等)，有的成本信息须要经过加工分析才能加以应用(加工分析方法有：预测分析法，包括趋势分析、因果分析、调查分析、判断分析；决策分析方法，包括生产决策、定价决策、成本决策、存货控制决策、投资决策；全面预算编制方法，包括弹性预算、零基预算、滚动预算)。其次是战略控制方法体系，包括事前、事中、事后控制，有目标控制、制度控制、价值工程、标准成本系统、差异计算等。最后是战略评价方法体系，主要是建立责任会计制度、激励机制等。
(二)竞争战略(市场)导向管理会计方法体系 竞争战略(市场)导向管理会计管理方法体系战略思想是：全面质量管理(TQC)“始于顾客于顾客”的思想(A.v.Peigenbaum，2961)；价值链理论框架(M.E.Porler，1985)。根据这一战略导向确定的驱动变量群的核心变量是顾客向量，顾客向量的维度取决于满足顾客需求而设计的系列作业。作业管理的主要目的是通过作业为顾客提供更多的价值，并从中获取更多的利润。作业管理应将重点放在产品设计(ProductDes~)、适时生产系统(Jrr)和全面质量管理(TQC)方面。产品设计是企业内部作业链的首要环节，在相当大程度上决定了后续作业；适时生产要求企业在供、产、销的各个环节尽量实现“零存货”；全面质量管理把管理重点放在满足顾客需求上。竞争战略(市场)导向管理会计方法体系下，企业采用的是“拉动式”控制系统，以最终满足顾客需求为起点，后续生产工序处于主体地位。首先进行纵向价值链的分析。考虑是否可以利用上(下)游的“价值链”来调整企业在行业中的位置，以取得优势，分析重点包括顾客、供应商、市场的选择等。在方法上，顾客的选择重点是营销理论的利用；供应商的选择重点是投资决策理论的利用；市场选择重点是利用目标市场定位理论；还应进行横向价值链的分析。主要是利用博弈论的相关方法，摸清竞争对手情况，找出差距；还必须进行内部价值链的分析。区分单独的作业，并且区分增值与非增值作业。分析重点包括企业的基本职能活动、人力资源管理活动、运营活动。基本职能活动重点是工作流程的整合、零基预算等；人力资源管理活动重点是科学利用人力资源会计；运营活动的重点是推行适时生产系统(JIT)和全面质量管理(TQC)。
