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互联网周刊范文1
——浙江草根CEO触网篇
浙江商人用最传统的生意方式，创造出互联网的另一个世界
二十多年前，在一没自然资源、二没外资的情况下，一批只有初中文化的浙商，凭借务实、团结及独到的生意头脑，硬是把浙江变成了一个市场生产大省。“温州模式”、浙江模式由此喧嚣一时，浙江也一跃成为中国民营经济的引领者。
同样让人惊讶的是，在1990年代末新经济浪潮袭来之时，“传统的”浙商们同样显现了惊人的创造性与想象力。
历史上，浙江经济的每一步跨越，都是由民间自发形成的，浙江经济的发展动力来源内部，来源于众多的微观浙江企业个体——那些既传统、又敢于冒险的浙商们。现在，《互联网周刊》发现，浙江的草根型CEO们，他们对新经济同样迸发出让人惊讶的热情:这里，没有“海归”，没有漂浮的“未来概念”，也没有“烧钱”的习惯……用传统的眼光来看，他们似乎有些“土得掉渣”，这是一群像“农民”一样的投资人，他们像传统商人一样的精打细算，他们住在破败、陈旧的写字楼里，但他们的商业嗅觉像鹰隼一样敏锐，不会放过任何一个能赚到钱的机会。
在这里，互联网或者与传统经济相互融合，或者成为商人、农民手中便捷、实用的电子商务工具。浙江似乎创造了另一个“互联网”，一个与新浪、网易、搜狐，与炽热的web2.0们迥异的互联网世界……
浙商们究竟如何用自己的智慧将传统的小商品生产、“中国制造”与时髦、多变的互联网商业对接？互联网如何成为浙江草根经济新的推动力和助推器？ 为了寻找答案，本刊记者深入到浙江杭州、温州、宁波、义乌、永康、金华等地，与各级政府官员、浙商、投资人士乃至基层的工人、农民面对面，探求浙江民营经济与新经济碰撞的适与不适、激情与梦想。互联网的另一个世界
浙江的草根型CEO们，正在用最传统的方式在互联网上做着最“土”的生意。
本刊记者 李洋
由于感冒，孙德良的声音有些沙哑，讲话时他故意把头别开，怕传染给别人。自从网盛科技作为第一支互联网股票在A股二板上市之后，他就成了媒体关注的焦点，刚从北京赶回杭州，两天后又要飞去北京参加一个会议。
从默默无闻到万众瞩目，孙德良仍有些不习惯，但也乐得借用媒体来替他做免费的“宣传”。作为一个年销售额6000万元上市公司的创始人和CEO，他的节俭近乎苛刻。到目前为止，他还是跟员工一起到食堂吃饭，上班坐公交，遇到急事才打车。“这个人很朴实，平时没什么兴趣和爱好，是个一心干事业的人。”中国包装网创始人龚经强这样评价。
在浙江，在这个“小商品、大市场”的世界，却有一大批像孙德良这样迈着小步做大事的人。在大多数人的印象里，互联网就意味着浮躁、娱乐、创新、时髦、烧钱以及火箭般的市值增长和降落。但浙江这批草根型的CEO们，正在用最传统的方式在互联网上做着最“土”的生意。这群人以及他们的生意就像是互联网的另一个世界。
草根CEO
如果说草根是浙商的一个特征，那么在互联网上也不例外。丁磊、陈天桥、江南春、马化腾、马云、孙德良……这些出身浙江的互联网大腕们，没有一个人留过洋，却几乎支撑起了中国互联网的大半壁江山。
“做互联网要真正了解中国的国情、中国的文化。你虽然有留洋的背景，但是不了解中国，你到这来跟我们竞争，你有弱势。”孙德良对《互联网周刊》说。对于那些在各自领域里颇有名气，却不为互联网业同行熟知的行业网站们而言，这种草根性更加明显。他们自身形成了一个圈子，里面的人多少都有些关联。
程素华带着他的三四十号人挤在杭州的一个居民小区里办公。这是一座三层结构的跃层，他的总裁办公室在顶层，一间十平米左右的屋子。程素华本是孙德良在创业之前的同事。1997年，在原来的互联网公司倒闭了之后，他俩和另外一个朋友一起创建了现在的中国化工网。而在网盛科技（现更名为生意宝）上市之前，由于对企业未来发展的意见不同，作为第二大股东的程素华便将股份如数卖给了孙德良，拿着几千万元再次去创业了。
2004年，他全资组建了中华机械网——现在是浙江机械行业里数一数二的网站，目前大概有40多万注册会员，年收入几百万元左右，未曾拿过任何第三方的投资。程素华在局促的办公间里挪动着椅子，笑着对《互联网周刊》记者说:“我们曾经也有一百多号人，在一个写字楼里面办公，但是感觉这样花钱太快了。”
拥有千万元资产的程素华，在计算钱的问题上却格外仔细。他说，等团队调整完毕之后，就会再回到写字楼去办公。而事实上，他在杭州的繁华地段拥有一层自主产权的写字楼，却把它租给了别人。
这些公司的发展大都没有借助任何外力，花的都是自己的钱，因此他们格外谨慎。孙德良与程素华的简朴并不是个例。在2003年就已实现了盈利的全球纺织网，办公环境也可以用简陋来形容。CEO丁建军在一个由木板隔起的顶楼上办公。他的办公室很大，但几乎没做什么装潢。丁建军的心思也并不在这个上面。年初刚刚成为公司大股东的他，准备重新整顿公司团队，以求在现有业务上做出突破。
双童的网络传奇
浙江的行业网站现已过千，大约占据中国总数的60%～70%。它们涵盖的范围和领域非常广泛。浙江之所以会产生如此密集型的行业网站，与本地经济形态密切相关。浙江的企业中99%为中小企业，数目超过了100万家。浙江人善于在市场中寻找发展的机会，以小和量取胜，相互间协作精神极强，从而在全省范围内形成了服装、纺织、机械、五金、塑料和化工等多种产业集群，外向型经济特征十分明显。
汽车驶进义乌，一栋栋厂房林立。著名的浪莎袜业的厂区，在周围那些新企业的厂房掩映下，竟也显出了几分陈旧。在北苑工业区，袜业、工艺品、吸塑厂……到处是一幅生机勃勃的景象。义乌双童吸管公司的董事长楼仲平，几天前刚搬进了新办公楼，院子里还有几处未完的工地。坐在他宽大而气派的办公间里，楼仲平向《互联网周刊》介绍了他依靠网络致富的一段故事。
尽管文化程度不算高，但楼仲平思维敏捷，讲话很有条理。与其他义乌当地的老板不同，他不会打牌、打麻将，也没有其他爱好，却对电脑和网络情有独钟。在他的工厂里，车间主任以上的管理者都配备了电脑，信息化程度较高。
中国的吸管业几乎被义乌垄断了。楼仲平从1994年开始从事这一行当，到了1997年时双童还处于较小规模，跟当地的几百家吸管厂一样，只有4台机器，两间民房。但楼仲平没有像别人一样，前店后厂式地在小商品城里练摊，而是想到了用网络做营销。这一年，国内还没有成形的B2B公司，他就通过雅虎的联盟推广广告来刊登信息，发展外贸。亚洲金融危机到来时，大批的吸管厂倒下了，而楼仲平却因为做外贸积累了一些资金和优良客户，活了下来。
到了2002年时，外贸已经占据了双童吸管100%的业务份额。这时，当地做吸管的工厂基本就剩下三四家，他趁机垄断了整个市场。但是，他觉得不能单腿走路，便开始在国内市场打自己的品牌，并采用阿里巴巴作为他的国内外推广平台。楼仲平每年在阿里巴巴上投入的钱大概有十万元，但回报却不止这些。他现在每年的产值已接近两亿元。
自从采用了网络营销方式，双童吸管厂实现了不出差办公，由于这一行业的客户分散，如果出差拉单的话企业吃不消。“现在我的业务员单纯多了，不用油腔滑调，也不用四处拉关系。他们要做的就是收邮件、打电话、发传真。”楼仲平说。
吸管属于家庭日用品，针对性和专业性不强。类似的传统产业要拓展市场、发展生意，就要借助新的手段。阿里巴巴和网盛科技的诞生并不是出于偶然，很多其他的行业网站正是在这样的基础和需求上诞生的。
在永康，那里的五金工具生产业十分发达，一个村可能只生产一种螺丝，而其他村生产另一些配件。同样，宁波的轴承是很有名的。“一个机床公司不可能投入各种流水线去生产配件，有些东西是要拿出去加工的。这样，浙江的一些县和村就变成了大工厂。”程素华说，“对于行业网站而言，联系这些客户就非常方便。”
每个行业网站都不是为了搞互联网而做互联网，他们所做的事情更多的是在为传统行业服务，是一种服务型的公司。如果用“鼠标+水泥”来形容它们，那么，水泥的成分要远多于鼠标。
高速路上的手扶拖拉机
“我们做的并不是电子商务。”丁建军说，“现在行业网站只是为大家提供了供销信息的平台，并没有实现真正的网上交易，要在线下做很多事情，就像携程一样。”在他看来，环球纺织网更像是一家专为纺织行业服务的公司。丁建军本人是学纺织外贸专业出身的，对行业了解很深。
一件事情改变了他对网站后续发展的思路。创立之初一天晚上11点多，丁建军还在单位加班，突然接到一个来自国外的电话，询问有没有阻燃纤维卖。对方问，“我没有注册，也没有付费，你是否可以帮我找几个这方面的供应商？”在丁建军告诉他是免费的服务之后，老外还主动要给他提供佣金。类似的事情让他意识到，其实完全可以从采购方赚取服务费用。在他的网站上，经常会有面料采购方委托他们来找供应商。“只要做到足够精和专，就可以赚这些服务费。”但是，丁建军也承认这一难度还是很大，因为纺织涵盖的范围太广了，他打算先从几个熟悉的领域入手。
在浙江，超过一半的行业网站都是盈利的，而且几乎是从创办就开始盈利。但他们的生意模式却并不新鲜，基本都是会员+广告；网站也没有很多技术含量，实现门槛很低。浙商研究会执行会长杨轶清将此总结为，触网的浙商都是在“用做传统行业的劲头来对待互联网，用开手扶拖拉机的心态来开汽车”，不喜欢玩概念，只会踏踏实实地做事。
“跟现在80后创业的人不一样，我在创业时都已经30多岁了，因此十分谨慎。”中香网创始人、董事长蒋伟华说，创建网站的事情前前后后思考了好几年，酝酿了很久，做了充分准备，也做好了最坏的打算，终于在2004年10月正式上线。
他当时只投入了10万元，惟一的员工是一个实习的小姑娘，负责做页面、接电话。“当时很多人都笑我的网站很土，就是几个静态页面。”在香料行业做了很多年积累下的客户和经验就是他全部的资本。在网站做好之后，蒋伟华并没有急于运营，而是做了很多准备——在其他网站做了很多链接，并在搜索引擎方面做了一些排名上的投入，“在正式运营的当天，就接到了一笔订单。”现在回想起来，蒋伟华仍是抑制不住激动的心情。
由于香料行业的产地分散、没有自主品牌等特性，中香网逐渐摸索出了一条不同于其他行业网站的路。他公司的20个员工中，“每个人的专业都不同，都是能够独挡一面的专家”。他们负责摸清采购商的需求，与之签订合同，等对方资金到位后，再去向供应商提货，并贴上中香自己的品牌发给供应商。中香网自己拥有一个五六百平方米的仓库，与银行和物流公司都有合作。它算得上是一个真正实现了在线交易的B2B电子商务公司。去年中香网已实现收入1000万元左右，蒋伟华预计其今年的营收大概在3000~5000万元左右。
龚经强在创办中国包装网时，并不是白手起家，已在包装行业小有名气。他在1989年就进入了包装行业。1990年，他发明了一项能快速胶黏、又无毒无味的淀粉胶黏剂，获取了两项专利，并成为浙江省重点攻关项目。紧接着，龚经强下海成立了“龚式黏合剂”加工厂，每年产值千余万元，现交由他的夫人管理。
互联网周刊范文2
互联网在中国已经走入第二个十年，在下一步发展之前，亟需从具体事务中超脱出来，认真把握一下大势，“互联网新十年：创新、竞争与管理”这个主题，高屋建瓴，一下就抓住了全局的要点。
本期《互联网周刊》围绕这一主题，特别组织了封面和专题，从互联网产业观察者的角度，参与对这一主题的思考，提出我们的观点和论据。
“管理”是互联网新十年面对的最头痛的问题。挑战在于“一抓就死，一放就乱”；难点在于既要管住又要管好。
管理有两个角度：政府监管，社会化治理。对于政府监管，我们期待洗耳恭听官员专家高见。《互联网周刊》本期主题词在另一方面：“社会化”。
社会化的管理思路源自这样的思考：市长可以说“经营”城市，企业为什么不可以反向提出“管理”社会?互联网的内在规律，使得企业不仅要尽社会责任，而且要参与社会化管理。因为行业秩序、社会稳定都成为企业自身经营环境的一部分，企业有内在动力主观为自己，客观为社会，尽到社会化义务。本期封面一组文章关注的重点，就是在互联网实践中辩析“社会责任”与“社会化”的区别，探讨企业参与维护互联网秩序的可能性。
中国信息经济学会理事长杨培芳最近提出“公共理性”概念，强调把治理重心，放在社会层面，值得重视。“一抓就死，一放就乱”的实质是政府失灵与市场失灵。经典的对策是加强介于政府与市场之间的社会治理。社会化治理可以解决政府管不好、管不了、不该管的事。如果社会化的机制发挥了作用，“一抓就死，一放就乱”就会消弥于无形，政府可以集中精力于管得好、管得了、应该管的事务。互联网带来的管理不适就会大大缓解。
“创新、竞争”是互联网新十年面对的最令人兴奋的问题。焦点在于中国以及中国企业能不能在竞争中胜出，选择什么样的创新重点、创新模式更加有利于中国互联网由大变强?
《互联网周刊》本期专门组织了一组服务性的专题回应这些问题。其中，《互联网新十年：竞争领域、竞争者和竞争力所在》等一组文章，为专家学者更深入的思考，提供了系统梳理和实证的资料；《移动互联网新十年：运营商最容易看漏的机会》、《移动互联网中的IT制高点》专门针对电信运营商关注的问题，从互联网业界观点视角给予了有特色的解读。
互联网产业和资本市场的对接，也是《互联网周刊》十二年来一直关注的领域，我们将随时跟踪这一领域的最新进展。
互联网周刊范文3
互联网周刊：移动社区有哪些特点?它与互联网社区相比有哪些异同?
穆荣：与桌面互联网社区相比，移动社区在使用场景上的区别(移动性、即时可用、即兴性)使其在内容、呈现和组织方式与桌面互联网有较大不同，在设计移动社区时，小屏幕显示、流量、耗电等是桌面互联网较少考虑的因素，输入的不便导致移动社区的内容也与桌面互联网有区别(更短小、更及时、手机拍摄的图片更多)。对于中国的移动社区而言，还有额外的一个特点：主流用户的低龄化，包括相对互联网用户而言的低收入化。
互联网周刊：当下，哪些因素阻碍了移动社区的发展?
王鹏飞：首先是资费问题，其次是内容和服务，移动互联网依旧是“内容为王”的时代。但现在的状况是，很多更符合移动互联网特性的应用和服务因为资费和市场普及等等问题而得不到有效开发和推向市场。然后是认知，移动互联网行业虽然在这几年得到快速发展，但手机上网网民数量还比较少。仅占手机用户不到12％的量，和传统互联网比也只有它的四分之一。这说明还有很多手机用户没有成为移动互联网的体验用户。这对WAP站点发展也造成障碍。
互联网周刊：未来移动社区如何盈利?
刘亮：目前，移动社区付费模式与现在传统互联网社区收费模式相似：一种是面向用户直接付费，会员VIP服务以及虚拟物品的付费服务；一种是广告收入，如品牌广告、植入广告等。也会产生一些特色服务，一些增值形式会出现，如结合短信、彩信和视频等通信服务创造新的营收来源。但在早期，移动社区主要以面向用户付费为主，广告的比例还是会小一些，因为终端、网速、受众等因素会影响到广告主对广告投放效果的预期和评估。
未来移动社区广告服务形式会多元化，不同于传统互联网广告形式，如基于移动通讯技术和终端便携性的特点，会衍生新的广告形式，比如位置服务的形式会成为新的增长点，用户可以根据自己的兴趣选择广告内容和形式，这样使得广告更精准和有效，对于广告主评估广告投放效果，以及对整个移动社区广告服务的接受和认知度也会进一步提升。
互联网周刊范文4
中国民营物流企业的发展势不可挡，即便用“蓄势待发”来形容也不为过。据统计，仅深圳的近3000家各类物流企业中，民营物流企业的数量就占到了90%。而在第三方物流企业中，民营物流企业更是占据了半壁江山，像共速达物流、美泰、森邦、宜亚通、海格、千亦禾等企业近三年平均每年都保持了100%以上的增长速度。
在这之中，宅急送的风头似乎更盛。今年1月，宅急送又入围《福布斯》杂志“2005中国潜力100”公司排行榜并位列第七。然而，随着物流市场对外资的全面开放，在以UPS、TNT、FedEx 、DHL为代表的国际纵队和以中国邮政、中铁快运为代表的本地巨头的双重压力下，像宅急送这样的民营物流企业将如何在夹缝中疾速奔跑。
坦然面对外资进入
《互联网周刊》： 2004年12月，国内物流市场已经向外资开放。您认为中国物流市场的格局会发生裂变吗？
陈显宝（宅急送公司副总裁）：其实业内已有共识，去年年底的物流业“对外全面开放”听起来像一个划时代的里程碑，但事实上，外资物流企业早就慢慢渗透进了中国市场。要知道，市场并不是靠一天两天就可以抢夺的。所以我们早有了心理准备，可以很坦然地面对这个时间点，相信其它的物流公司也一样。其次，国内快递市场对外资的解禁只是一个概念性的提法，到目前为止并没有实质性的举措。
《互联网周刊》：外资企业的全面进入应该还是会对中国物流市场产生影响。
陈显宝：说起现在物流业的竞争现状，很明显，就是互相牵制：外资物流、国企物流和民营物流。外资物流人才充足、资金雄厚、技术实力强大，但本地化需要的时间长，而网点和本地人才的欠缺，也使他们的成本居高不下。外资企业虽然服务周全，但聪明人分析一下就知道，性价比方面还是民营企业的更令人满意。因此外资企业在短期内还无法称霸中国物流市场。
而国有物流企业的网络布局大、历史悠久、人脉多、硬件设施好，但机构冗余、服务意识差、体制僵化、经营理念也跟不上步伐（当然不是所有的），要改革也不是一朝一夕就可以完成的。
民营物流企业虽然资金短缺，人才也急缺，技术和硬件设备都不能与前二者相比，可以说是弱、小、散，但民营企业家有创业精神，有强大的前进动力，有创新能力，这就是民营企业的核心竞争力。
《互联网周刊》：您认为外资企业将怎样去扩展势力，进而会吞噬民营企业吗？
陈显宝：除了收购和合作，外资企业没有更好的办法来扩展网点，但民营企业的分散性又导致收购无法顺利进行。当初法国邮政物流找到我们，希望控股，我们回绝了；TNT也曾找过我们，因为这个理由我们也回绝了。说到吞噬，这几乎不太可能，我们始终都是平等竞争的。中国的物流市场这么大，我们完全可以做他们的薄弱业务。民营企业应该具备一个共同点，保持企业的独立性和所有权，这也关乎到保持中国民族物流的独立性。虽然目前民营企业都有这样或那样的困难，也受到或多或少的排挤，但我对这个群体的前景仍然十分看好。
《互联网周刊》：此前，国外快递公司的经营范围都被严格限制在国际快递方面，如今国内快递业务也将完全对外资开放。宅急送一向以快递为生命线，面对这种局面有没有觉得恐慌，有什么对策？
陈显宝（笑）： 这个问题我在很多场合都回答过。在本地的快递业务方面，外资企业是在一些干线城市有优势，而民营的中小快递企业则以经营区域业务为主。
《互联网周刊》：在这种竞争模式下，宅急送的优势在哪？
陈显宝：宅急送的主营业务与外资快递企业错开了竞争档次，我们仍有很大的发展空间。几大外资巨头中，UPS在美国的业务占全部业务的1/3；TNT以欧洲和大洋洲为主；DHL以亚太地区为主，但在小件包裹业务领域，中国邮政（EMS）已经与DHL在国际市场上进行着相当激烈的争夺。而我们的主营业务集中在国内城际之间，凭借全国地级城市的300个网点，辐射县级市（其中有60%的网点自建，有40%的网点合作经营），即使相比有4000多个包括城镇级网点、快递历史最久的中国邮政也毫不逊色。我们的优势在二级城市，EMS的优势在城镇，外资在干线城市，大家各有所得，各有所长。
不急快跑先稳住
《互联网周刊》：去年曾有消息传出，宅急送聘请美国安永国际会计事务所从事公司上市审计工作，邀请JP摩根与台资倍利证券作为上市承销商，并有望在今年成为第一家在中国香港上市的民营快递公司。目前上市的进展如何？
陈显宝：去年我们公开过一些上市计划的内容，但应负责筹备上市的中介机构要求，我们现在不能透露太多。另外，去年我们的业务扩展过快，今年我们会在产品结构和业务指导方向上做一些调整。上市是迟早的事，但现在还是想把主要精力放在业务上。
《互联网周刊》：去年宅急送的业务扩张和网点猛增导致了哪些结果？您认为是利多还是弊多？
陈显宝：一个公司的发展当然有也有平缓，否则只能步入死亡，强调绝对的利弊不客观。去年宅急送为了抢占市场，业务扩张速度很快，各地新开拓了许多网点，自然也会有相应的问题出现。同时，产品结构由附加值高的产品转向附加值低的产品，价格下降幅度比较大，收入虽然增加了，但也流失了一部分利润。
《互联网周刊》：今年宅急送会在这方面进行调整吗？
陈显宝：今年脚步会放慢，但方向还是不变的。从中国大陆到港澳地区，从亚太到国际，这个野心肯定也是所有企业共有的。我们计划香港地区和日本是第一站。1月25日，香港地区的专线已在全国36个城市正式开通。虽然到目前为止我们还只处于起步阶段，还要面临网点少和人才缺乏等等的困难，但这也足以表现出我们的决心。
去年是快步走的阶段，今年我们会对产品结构进行如下调整：主打产品从经济产品和日常产品回归到附加值高的产品身上，全国城际间的快速产品路线保持不变；同时提升服务质量和效益。具体的调整策略会在今年3月举行的公司内部全国会议上公布。
《互联网周刊》：宅急送是如何判断产品附加值的高低？
陈显宝：简单地说就是由铁路和公路为主的业务转向以航空为主的业务。去年我们开了30多条航线。服务周期越短的产品当然附加值越高，消耗时间少但能量大的产品成本高，自然价格更高。在此之前我们都是自己买车建点开班车，所以到处可见绿色外壳的宅急送面包车。以后我们的航空业务将排在主要业务之首。
《互联网周刊》：宅急送目前仍是以小件和速递为主，有没有考虑在企业物流领域有所作为？
互联网周刊范文5
上海信息产业（集团）前身为上海信息产业公司，初创于1995年1月，是中国电信集团上海市电信有限公司直接领导下的以提供数字内容和应用服务为主的电信增值业务的专业公司。
日前，上海信息产业集团总经理赵永康接受了记者的采访。
互联网周刊：上海信息产业集团组建的主要目的是什么？它的主要业务范围有哪些？
赵永康(以下简称赵)：上海信息产业（集团）有限公司是在2004年5月18日正式组建成立的，最主要的目的在于完成上海电信由通信服务运营商向通信和信息服务运营商的战略转型，实现信息内容业务的快速发展。
上海信息产业集团目前除了主要经营以上海热线和互联星空为品牌的基于信息应用平台之上的内容增值业务外，业务范围还包括互联网窄带接入服务、语音增值服务、应用业务集成、电子商务、远程教育、网络游戏、多媒体制作、企业应用服务、网络广告、商用呼叫中心等综合信息业务。
信产集团组建后，我们根据自身定位和业务发展目标，设立了“小管理、强运营、精内容”的组织架构，以此推动各增值业务板块的发展。集团母公司层面主要承担战略管控、执行监控、资源配置、协调服务的职能，实现资源、产品、平台的统一运作；子公司层面包括百事应公司、在线网络公司、电子商务公司、广告公司和游戏、教育两个业务中心，直接承担信产集团信息内容业务的对外拓展。同时，公司旗下还有10余家控股和参股公司。
互联网周刊：成立一年来信产集团的发展情况如何？
赵：2004年，信产集团在完成规范和扩大SP合作以及集团内部整合等专项任务的同时，业务收入达到5亿多元。其中，互联星空合作伙伴达到139家，同比增加了128%，实现业务收入2908万元，同比增长182%，在电信集团排在首位。上海热线方面通过完善网络广告、频道商务、无线增值等主营产品，业务收入达到了3860万元，首次实现了盈利。窄带业务接入的市场占有率也从过去的77%提高到85%。教育和在线游戏的内容业务发展的也比较顺利。
互联网周刊：您怎么看信产集团未来的发展前景？
赵：信产集团组建时间并不长，但是我觉得信产集团业肩负使信息内容成为上海电信业务发展新增长点和支柱业务的重任。我们计划用3到6年的时间，使信产集团成为具有电信特色的、国内一流的信息服务运营商，力争2007年实现业务收入10个亿，2010年业务收入达到上海电信收入总量的10%。
互联网周刊：您怎么看中国电信集团向综合信息服务提供商转型的战略思路？
赵：传统电信运营商主营的固话业务正遭受移动和IP业务带来的巨大分流威胁，在长途和国际通信大量业务被IP分流，在本地网大量业务被移动分流的形势下，中国电信急需寻找降低网络成本，增加业务收入，开发新业务的战略新途径。 同时随着技术的发展，3G、NGN的应运而生，也加速和推动了电信企业的转型。
王晓初总经理在2004年年底提出了“中国电信要向现代综合信息服务提供商转变，为客户提供‘一站式’整体解决方案。”我个人认为互联星空就是中国电信实现技术和业务转型的试金石，随着互联星空在全国的影响越来越大，在互联星空平台上聚集的信息内容提供商也越来越多，同时收费模式的日渐成熟也为互联星空未来的发展拓展了更广阔的空间。
而中国电信向综合信息服务提供商转变的还有另一层含义，中国电信要把信息产业的技术实力、产业发展和文化产业的财富潜力结合起来，挖掘其中的产业机会。其中，一个重要的领域是电信与数字电视产业的结合。
互联网周刊：业界对电信运营商做内容存在一些争论，信产集团准备怎么发展自己的内容业务？
赵：我觉得电信运营商进入内容领域还是要依靠自己的优势，当前对于信产集团来说，要充分利用好两大资源优势，即交换、传输和管道资源方面的优势；同时也要用好完备的销售网络和企业商誉优势。具体到上海信息产业集团，我们的目标是要利用电信基础资源优势，聚合社会CP/SP，理顺价值链，以内容分发为依托，内容集成为重点，做大、做强、做专内容业务。围绕这一目标，我们在内部实施了机制、体制的改革。从2004年5月到现在一年的经营业绩来看，这一转型的思路是对的。
互联网周刊：2005年信产集团在内容业务方面有哪些具体的思路？
互联网周刊范文6
就在一年多前的2006年6月，惠普企业计算及专业服务集团全球执行副总裁Ann Livermore到访中国，那次她是来向众多国内客户推销惠普的“下一代数据中心”的新理念。尽管描述中的“下一代数据中心”功能强大，但这仍不足以打消CIO们的疑虑：数据中心的运维成本在持续攀升，而在五花八门的软件控制下的“自动化”目标却愈发遥不可及，维持现状已属不易，更何况要整合资源构建下一代数据中心。有人干脆直接表示，这简直就是天方夜谭。
然而事实证明Ann Livermore的“布道”并非空穴来风。就在她来访中国的一个月后，惠普即宣布以45亿美元收购应用性能测试软件公司Hercury。而该公司曾推出一款变更管理工具，就是用来帮助用户估算升级基础架构的必要性。举例来说，假设你需要将20台服务器整合成1台服务器，该工具将帮助你检验新的设置方案是否还能够应付得了原来的工作负荷。
但仅有Hercury还不够，用户盼望的是能将所有IT需求以高效率、低成本、自动化、流程化的方式完成，这首先在软件层面需要有一套可以在服务器上运行的操作系统级软件。而目前市场上包括像IBH、CA以及SUN都还没有这么“完美”的产品，因此惠普希望通过收购一些已经拥有“潜质”的技术并充分融入到自己的OpenView整体解决方案中，从而实现在新一代数据中心开发上的领先性。于是惠普盯上了IT自动化软件厂商Opsware。
2007年7月23日，惠普宣布以16亿美元收购Opsware，并创下惠普收购史上的第三高价。市场一片哗然，以Opsware约1亿美元的年收入，惠普16倍的收购价格是否过高?一个月后，Opsware的首席技术官，LDAP协议的发明者Tim Howes来到中国，并接受了《互联网周刊》的独家专访，详细讲述了Opsware并入惠普后所面临的机遇与挑战，以及Opsware对未来数据中心自动化技术趋势的判断。
《互联网周刊》：惠普以16亿美元收购Opsware，这个价格是否过高?Opsware与像BladeLoglc这样的竞争对手比起来，究竟有什么独特之处?
Tim Howes：我不认为这个价格过高。这其实正反映出Opsware在市场上的价值所在。和竞争对手相比，我们拥有像EDS、FedEx、UBS等超过350家这样的大型客户，Blackberry刚刚签约成为我们的客户。Opsware保持了持续3年超过60％以上的增长，有6000万美元的现金储备。
最关键的是，我们的产品中拥有2000多个定义好的“connector(功能点)”去对应不同厂商的软件，是业界能调用软件和流程种类最多的自动化产品。这让我们的客户在协调不同软件工作时，最多只需在流程图上采用拖、拽“connector”的方式就可以创建一个新流程，以控制数据中心完成一项新任务，非常易用。 《互联网周刊》：并入惠普将带给Opsware怎样的机遇和挑战?又将带给惠普怎样的变化?
Tim Howes：带给Opsware最直接的好处就是，惠普的销售网络非常庞大，这将有利于以更快的速度、更大的范围提高Opsware对客户的影响力。惠普的软件业务现在主要有三块，OpenView、Mercury和Opsware，分别对应事件管理、业务服务管理和软件流程自动化，这样的组合在业内独一无一，完全可以提供“端到端”方案，如能整合好的话几乎没有对手。举个例子，Mercury和Opsware组合带给客户最大的好处是，过去客户二次开发编程完成后只能在小范围环境测试，一上系统照样出毛病。而现在Opsware可以为Mercury的测试环节形成真实环境，大人提高了客户快速应对系统变化的能力。
当然，Opsware现在面临的最大挑战也正是在组织上和产品线上如何与惠普进行有效整合。不过惠普任命了Opsware的首席执行官Ben Horowitz担任新的BTO(商业技术优化)部门负责人来推动整合，这给了我们很大的信心。
《互联网周刊》：现在惠普对Opsware的收购工作进展到哪一步了?这对目前Opsware中国区的业务有什么影响?
Tim Howes：收购双方已经签署了意向书，并且获得了美国政府的批准。接下来就是等待德国、中国等国家有关部门的批准。虽然两个月前Opsware中国区团队才刚刚开始运作，但收购暂时不会对中国区造成影响，Opsware会加快进入中国市场，目前在中国已有的Opsware客户包括中国银行、富士康等。
