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财务预算范文1
关键词：医院 预算管理 有效性 制度 建议
一、绪言
随着现代化市场经济的发展，越来越多的企业都开始不断探寻管理体制上的转变和转型，并取得了较大成效。但是，就我国医疗卫生行业而言，由于竞争的加剧和医疗体制的改革，实际上在运营中更应该重视管理体制上的革新。2012年1月1日起我国各大医院正式实行新《医院会计制度》，预算管理是其一大改革亮点。我国各类医院应在新制度的实施背景之下，积极探寻新的预算管理手段。
二、我国医院预算管理概述
首先，医院预算实际是指医院财务预算。具体而言，则是医院在会计期围绕发展目标，初针对当期的收支所编制的整体财务计划。在该计划中，医院主要针对医院本期的财务结构、收支规模、资金渠道等进行预测。
倘若要针对医院预算进行分类，主要可有两类，即医院收入预算；医院支出预算。收入预算主要指医疗收入、药品收入、制剂收入，以及其它收入和差额预算补助；支出预算主要指职工工资和福利费、离退休人员费用、补助工资、卫生材料费、业务费、维修费、低值易耗品费用、药品费、制剂原材料费用、公务费、租赁费，以及其它费用和专项补助支出等。医院进行预算管理具有积极意义，详见表2-1。
表2-1 医院财务预算的意义分析
三个方面 医院进行预算管理的意义
1、良好的预算管理有助于降低医院的经营成本。 当前，随着市场竞争的加剧，各医疗机构竞相寻求既能保证医院的高医疗质量，又能获取低营运成本的有效方法。而预算管理能够使这一愿景成为现实。医院通过预算编制工作，对各项成本进行分析和定额/定率，并在运营中严格把握预算的执行，这对于降低医院的经营成本具有积极意义。
2、良好的预算管理有助于医院完善内控机制。 当前，无论何种单位类型，都在纷纷强调内控的作用。而预算管理作为内控机制的重要组成部分，可以说是内控机制的灵魂。而且，预算管理集计划、协调、控制为一身， 覆盖面广，涉及医院经营管理活动的各个方面。因此，良好的预算管理能有效提高医院的内控机制的效力。
3、良好的预算管理有助于整合和利用医院内部资源，提高资金的使用效率。 在竞争日益激烈的局面之下，资金的使用效率将能直接决定经济个体的运营效率，并且是其最有效的一种体现。医院通过预算管理工作，能够强化内部资源的整合和利用，确保医疗机构内每一环节资金的使用都依照预算而进行，不仅具有较高的使用效率，而且具有一定的严谨性。
三、医院财务预算的当前现状及其有效性
（一）医院管理者的财务预算意识有待提高
随着医院的逐步发展与日益完善，预算管理的作用逐渐被人们所认可，并已逐渐发展成为我国医院内部管理的一项重要构成内容。此外，2012年1月1日起正式实施的新《医院会计制度》中也进一步明确了预算管理的内容和作用。然而，纵观于我国医院整体的预算管理水平，却不难发现，很多医院的管理者普遍对预算管理重视程度相对薄弱，预算管理意识不强。很多管理者都认为预算管理仅不过是一项财务工作，自有财务部门和专门的财务人员予以负责，并未将预算管理提高的医院整体、全局、战略的高度。在医院管理者的这种意识下，预算管理的作用无法被有效发挥，从而抑制了医院的发展。
（二）预算执行监管不力，缺乏相关负责机构
预算执行不力，是我国当前医院预算管理中的一种较为普遍的现象。而产生这种现象的一个主要原因是由于缺乏相应的预算执行监管机构。由于没有专门的部门和人员负责监督预算的执行效果，使医院资金的使用难以受到有效控制，而期初所编制的预算更是流为了一种“形式”。通常，有效的预算管理执行力度需要依靠两方面来实现，即完善的预算管理制度；强有力的监管。然而当前，很多医院都是在预算编制时费尽心思、细细钻研，而在执行时却往往“事倍功半”，使预算方案无法被有效贯彻和执行。
（三）医院预算编制准确度较低，审批流程的规范性有待提高
当前，我国医院预算编制准确度较低，审批流程的规范性有待提高。首先，医院预算编制的准确度较低。很多医院在预算编制过程中，前期所采集的数据存在偏差，所采用的预算编制方法也不够科学，再加之医院预算编制人员的专业能力和理解能力各有不同。使医院所编制的预算与实际数额之间存在较大的差异。预算的准确性难以保证。此外，由于目前很多医院都将预算管理工作视为一种财务工作，其他部门和员工的实际参与度不高。使预算未能充分了解各部门的实际需求，预算与实际存在差异也不足为怪。其次，医院预算审批流程的规范性有待提高。很多医院对预算的审批多是由院领导或科室负责人负责，可能存在一定的主观臆断性和周全的考虑，容易造成失误。
四、针对我国医院预算管理的未来建议
上文已述，虽然2012年1月1日起正式实行的《医院会计制度》对我国医院的预算管理机制提出了新的要求，但是纵观于整体状况，医院预算管理机制的实际执行效果并不佳。对此，笔者提出以下几点建议和措施。
（一）加强对预算管理工作的监管与审核
当前，我国医院预算执行监管不力，缺乏相关负责机构。针对此种状况，医院应成立预算监督管理部门，并委派专业人员负责医院的预算监管与审核工作。该部门可以由院领导直接负责，由院管理层组成，受医院院长直接管理。唯有如此，方能保证医院预算监管工作的高度公平、公正性和高度独立性。预算监督管理部门要以医院整体利益为基本前提，在此基础上敦促医院预算的编制、修改、审批等工作积极实施。与此同时，医院还应根据我国医疗体制市场形势，结合自身医院的整体状况，积极借鉴国外及国内先进医院的预算管理监管经验，不断修改和完善自身的预算监管机制。此外，医院管理者应对预算的监管工作加大支持力度，以方便预算监管工作的展开，并对预算的执行结果采取合理的奖惩，保证预算管理的活力。
（二）医院预算项目应进一步细化
除了要加强对预算管理工作的监管与审核之外，我国医院还应对预算项目进行进一步的细化工作，其目的是加强预算精度。首先，医院对每一个预算项目都应按科室进行总分类，并将每个预算项目都要细化至负责具体医疗项目的各个科室和具体人员。其目的是从纵向和横向两个角度实现预算的编制精度和深度。其次，在预算编制中落实收入目标时，应结合各个科室的医疗设施拥有情况、科室职责、经营水平等，综合落实收入目标；而药品和各医疗器械的消耗等支出情况则应严格依据收入进行配比。有一点需要注意，即各收支指标的落实和分解并非“一朝设定、永久不变”，而是在设定和分解之后不断进行验证，自上而下多次考量，以降低预算数与实际数的偏差。各科室应结合本部门当期任务和职能，利用定额、定项措施合理核定各类费用。
（三）合理选择预算编制方法，严肃预算编制过程
预算编制的方法有很多，如零基预算、固定预算、增量预算等。当期，我国大多数企事业单位普遍推崇零基预算。其原因是编制过程较科学，且方法本身更贴合实际。但是，没有绝对优秀的方法，零基预算法也有其固有的缺点，即编制过程过于繁琐。其实，每种方法都有其适用范围和优点。医院可结合自身特点对其加以具体选择。在预算编制中，应将预算编制作为一项艰巨的工程来操作。每一种预算的用途属性都应被细化，预算数据的采集过程不能历时过短，要及时记录和分析预算执行过程中所暴露出的每一项问题，在下一会计期初进行预算编制时要对其加以修订。此外，在预算编制阶段，要遵循谨慎性原则，“量入为出”。既不低估支出费用，也不高估资产收入，以保证医院资金运作的稳定性。
（四）利用内控机制，规范预算的执行过程
预算管理，是医院内控机制的一项重要的构成内容。医院可利用内控机制规范预算的执行过程。措施如下：第一，预算管理部门应于会计期初分解预算收入的各项指标，并将其分配至各科室。会计期末，预算管理部门应结合前期预算对当期的预算执行情况和预算完成情况进行分析，探寻差异产生的原因和解决对策。第二，财务部门应在期初围绕医院往期的资金使用情况编制当期的资金使用计划，统筹安排各项资金，合理控制开支。凡是超出预算的支出，无论何种事由，都应统一进行内审，以判断支出的合理性和必要性。凡未经领导授权审批的支出，一律不得予以开支。总之，医院应利用严格的内控机制规范预算的执行过程。
参考文献：
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[3]徐美婷.浅析医院预算管理[J].财经界（学术版），2012（05）
[4]田新雨，李春.进一步加强医院财政项目预算管理的探索[J].中国卫生经济， 2012（05）
财务预算范文2
关键词：财务预算管理 企业 属性 现状 建议
一、财务预算管理综述
财务预算管理是对企业在一定预算期内的经营成果、财务状况，以及现金流量情况进行专门反映和管理。财务预算管理通常具备四方面属性，即全面性、不确定性、系统性、相对稳定性。详见表1—1。
表1—1 财务预算管理属性分析
实际上，财务预测和决策的系统化、数量化、具体化的表达过程就是财务预算管理。同时，财务预算管理还是企业财务分析与控制的重要依据和先导。其内容主要包括三项，即财务预计资产负债表、财务预计利润表、财务预计现金流量表。其中，财务预计资产负债表以期初资产负债表为基础，是对企业在预算期内的财务状况的一种总括反映，编制时主要依据企业生产、销售，以及资本情况相关的财务数据，并在此基础上进行调整、编制而成；财务预计利润表在编制时主要依据企业产品成本、销售，以及费用情况相关的财务数据，以此对企业在预算期内的生产和经营活动进行综合反映；财务预计现金流是对企业在预算期内的现金流入与流出情况进行反映的一种财务预算管理的形式。主要从现金的流入与流出两个方面，对企业在该期间内的经营、投资、筹资情况所产生的现金流量进行反应。
二、财务预算管理对企业的作用
（一）有助于企业财务行为的良好约束，以及规避财务风险
财务预算管理可以视作企业的一种内部约束，是一种自我制衡的手段，其目的是协调与控制各部门。财务预算管理将资金运用情况视作企业的管理对象，并在此基础上对企业财务结构进行合理安排，指导企业的筹资战略。倘若细分，其主要有两方面作用。第一，在将资金运用情况视作企业的管理对象的同时，能够根据企业自身业务安排企业财务结构和资金使用的具体操作，权衡风险与收益；第二，通过对负债的利用，提高财务杠杆效用和净资产收益率。倘若在一定时期内到期负债较多，那么硬格外留意现金流动情况。在编制现金预算时，可以利用财务预算管理手段，将可延迟的支出推后，以加快应收账款回收速度。
（二）有助于提高企业的经济效益和价值总量，减少决策盲目性
市场是财务预算管理的主要依据导向。因此，财务预算也可以被看做市场与企业之间的连接桥梁或纽带。财务预算管理是一种层层分解指标的程序化管理模式，在管理的过程中将责任和经济效益目标落实至各责任部门，为提高企业经济效益和价值总量提供可靠保证。因此，良好的财务预算管理能够对现有资源进行有效挖掘，在落实责任和经济效益目标的基础上提高企业经济效益和价值总量，有效降低决策风险，减少决策盲目性。
（三）有助于合理配置企业资源，提高企业资源配置效率
企业良好的财务预算管理，能够对企业的资金使用时间、数量进行合理的统一规划。继而能够避免因资金储备不足或资金管理不当而对企业经营和效益产生不良影响的风险。并且能够明确企业资金的管理措施，从而提高企业的经济效益。
三、科学的财务预算管理方法
（一）零基预算管理模式
该模式下的预算管理是企业在进行财务预算管理的过程中，编制成本费用预算时，所有的预算支出以零为基础，对以往会计期间的成本费用项目和数额并不考虑在内，坚持一切以企业的实际情况和潜在可能为根本依据，逐项对各项开支和费用内容进行合理计算和分析，判断其合理性。以求在综合平衡基础之上编制成本费用预算。
（二）弹性预算管理模式
弹性预算管理模式也可以称为滑动预算管理或变动预算管理。其以变动成本法为根据，在此基础上根据未来不同的业务水平编制财务预算。与固定财务预算管理模式相对应。具体而言，其可以根据预算期内的具体业务量情况，确定合理的费用数额标准。以便能够对各业务量水平下的成本开支费用水平进行反应。
（三）滚动预算管理模式
滚动预算管理模式也可被称为永续预算管理模式和连续预算管理模式。在该模式下，企业在编制财务预算时，将企业会计年度与预算期脱离，根据企业的实际发展情况进行预算分析，在财务预算的执行中不断进行延伸补充，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间。
四、当前企业财务预算管理现状
（一）财务预算管理缺乏一个良好的保障机制
良好的财务预算管理离不开完善的保障体系，需要以其为基点。在我国当前很多企业的财务预算管理过程中，主要的依靠基础是企业过去的财务活动和历史指标。并在此基础上再结合技术、资金和管理水平，综合适合企业自身未来发展的财务预算指标。在指标确定中，对外部环境的预测和调研相对缺乏，没有一个良好的财务预算管理保障机制，难以充分发挥财务预算管理的作用。
（二）企业财务预算管理与市场环境的契合度不足
我国买方市场目前已基本形成。企业无论是生产环节，还是经营和销售环节都对我国买方市场具有较大的依赖性。根据我国目前企业财务预算管理的现状，不少企业常常在没有充分调查和预测目标市场环境和需求时，就自行编制了财务预算和进行相关管理。造成企业真实的财务预算管理与市场环境的契合度不足，甚至相脱节。
（三）当前企业的财务预算管理多为短期行为
企业进行财务预算管理，最终目的是为了实现良好的风险防范，以求更快实现企业财务目标，创造最大化的企业价值。然而，在现实情况中，很多企业的实际财务预算管理都与其自身的企业财务管理目标或战略目标不一致。在很多情况下，财务预算管理往往仅是服务于企业目前阶段的短期经营目标，并不适用于企业长期发展，严重损害了公司的发展潜力。
（四）企业财务预算管理缺乏良好的监督
当前，我国的很多企业管理者基本都是停留在管理和要求“别人”的角度和立场，缺乏带头执行意识，更没有利用财务预算来加强企业管理的意识。以至于很多企业的费用预算的超标现象屡屡发生，严重损害了财务预算管理的严肃性。同时，由于企业在执行财务预算管理过程中个部门之间的协调不足，也间接造成财务预算管理对费用的控制性有所降低。
五、企业财务预算管理的未来建议和措施
（一）管理方式层面：创新，并以效益为目的
企业运营的生命线是资金链，企业财务管理就是针对企业资金稳定的一项专项管理。如何提高企业资金使用效率，保证资金链条的长期稳定也是企业财务预算管理的核心问题。企业应当具有大胆创新的精神，尝试更加科学合理的财务预算方式，强化应收账款管理，控制和维持好企业财务资金流量，保证资金的正常运转。
（二）管理理念层面：优化，并以市场为导向
如今企业要做到对财务预算管理的强化，需要建立严格合理的财务管理机构，明确各个财务职能岗位的权利和责任，在全程监督控制企业经济活动的同时适时的作出规范和指导，以市场为导向，强调企业内部资源的合理分配和优化，以准确的市场价值为起点，合理预测企业财务活动，为企业战略的实施作出科学的规划。
（三）管理监督层面：加强，并以过程为主线
企业的财务预算管理应树立严格严谨的工作原则，一旦批准不得随意调整或者修改。这就需要企业建立严格的预算保障机制，时时监控企业财务预算的执行情况，对遇到的问题及时反馈，并及时找出原因综合分析。对于执行过程中的利弊进行综合考评，建立系统的绩效考评机制，以此起到管理中的激励作用，有效防范财务风险。
（四）管理内容层面：深化，并以控制为手段
企业的财务预算管理应以企业的最终经营目标为出发点，对预算的各个组成部分和细节不断优化和完善，将企业筹资、融资、现金流量等内容进行合理优化，对预算的制定、执行、监督、反馈等程序严格把控，以实现企业价值最大化为主要目的，以资金链条的长期稳定为编制基础，以企业年度财务报表的形式综合体现。
参考文献：
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财务预算范文3
关键词:企业;财务预算;思考
随着我国经济的不断发展,现代企业面临着越来越竞争的局面。要想在这一竞争中求得生存,企业只有苦练内功,学习国外企业的优秀管理经验,注重制度创新,管理创新。改善和加强预算管理应是管理创新的一个重要方面。
一、财务预算的内涵及其重要性预算与预测有密切的关系。
预算是在科学的生产经营预测与决策基础上.用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测是基础,而预算则是根据预测结果提出的对策性方案。应该说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测结果越确定,则预算的过程也就越简单,准确性也越高;预测结果越不确定,则预算的过程也越复杂,预算的方法选择也就越多样化,准确性也就越低。也就是说:①预测是预算的前提,没有预测就没有预算,未来经济事项的后果越不确定,则越需要使用预算方法;②预测缘于风险,而企业所面临的风险主要来自于市场风险,包括经营风险和财务风险等,通过预测并编制有效预算是防范风险的一项非常重要的措施。正是由于此,市场经济越发达,市场竞争越激烈,市场风险越高,也就越离不开预算以及预算管理。
二、财务预算的实施模式
财务预算的实施模式可以考虑主要通过实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。这样做,可以凭借资金运动及其信息所具有的综合性,以资金管理为龙头,带动其他方面的管理活动。更为重要的是现金流量对于企业管理来说,应该置于至高无上的地位。而通过以现金流转为起点的财务预算模式,可以有效地对企业的现金从那里得来又用到何处去,在某一时点能被用于周转使用的余额是多少,企业将在未来何时需要现金有全面的了解,能够控制现金支出和收入的合理程度,避免不合理的现金支出。通过我们厂的实际运行,我们认识到现金流量预算可以对传统会计考核及控制方法起到有益的补充,改变传统会计注重于利润、销售额、成本等因素,而忽略了对现金流量的考核及控制。根据财务预算体系以现金管理为中心的思路,其实施包括以下内容。
1、财务预算体系的构建。
财务预算体系具有系统性特征:生产预算必须与销售相衔接,原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系,这样才能真正发挥预算管理的作用。在市场经济条件下,销售数量是企业最大的限制因素,因此以销售预测为基础的销售预算就是整个财务预算的起点,而其他各项业务预算都以销售预算为基础,围绕现金预算,为现金预算提供资料和依据而制定。
2、财务预算的编制财务。
预算的编制主要采取以下几个步骤:(1) 财务部门将当年预算计划及实际执行情况,明年预算表式下各部门。(2)各部门根据销售预测,结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。(3)财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。(4)对于需要修改的数据与该部门进行协调。(5)将最终的预算结果上报厂长批准。(6)将批准结果分解下达。在财务预算的编制过程中,做到预算编制的数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行的重要保证。而单单通过各部门填列上述所示的统计表格是远远不够的、这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排,既要砍掉预算中的水分,又要考虑到可能被忽略或少计的金额。其次在按全年预算目标按季、按月分解指标时,可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标,以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控;而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核,也可以将全年预算目标简单地按12个月平均划分考核。
3、财务预算的执行和调控。
预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录,有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。我厂主要是利用用友财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现这一核算的。这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时,又可产生预算的计划与实际对照表,有利于及时发现问题,采取对策,并为下一步是否进行调控提供依据。
预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能,是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义,一是在预算执行过程中,各职能部门之间产生矛盾时,对利益冲突的协调;二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整,但这种协调只是一种微调,其效力主要是维持全面平衡,并不对预算目标做较大改变。预算监控和预算调整是根据企业内外环境发生的变化,对企业财务预算的执行进行全程监控,并对监控发现的较大偏差去进行预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整,以更好地发挥预算的指导和约束作用,从而避免由于市场经济的瞬息万变,可能导致没有列入预算内容的项目出现,这就需要在预算执行过程中较好地发挥预算监控的作用。
4、财务预算的考评
财务预算的考评是在一期预算结束之后,需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小反差异原因进行分析,并进行预算考评。预算考评的主要目的有二:一是通过分析评价,掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,并借以查明产生问题的原因,从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是提供分析评价,对预算执行结果进行评价并兑现奖惩,而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。
三、对财务预算的几点思考
1、扎实的基础管理工作扎实的基础管理工作要求建立健全业务工作规范,完善业务管理工作程序与基础。业务预算所要求的是各种业务开展必须规范,尤其是业务预测必须结合市场落到实处;同时在业务经营与管理过程中,对各项工作必须做到规范、有据可依。强化业务管理可以根据业务特点和管理效率,从采购、生产(经营)与销售等几个方面入手。其目的在于降低成本、加速资金周转,为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。在基础管理工作中,会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算管理,必须切实加强会计基础工作,它包括完备而准确的业务发生原始记录;系统而有效的会计数据结构;高效的内部会计信息支持系统和传递系统;灵敏的会计反馈系统和对市场变动的反映系统;会计信息与业务信息的高度耦和性;完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算调节系统;权威性的预算决算与考评系统等等。可见,会计信息系统对于充分发挥预算管理作用至关重要。
2、完善制度体系、更新管理观念
建立和完善预算管理制度,既是预算管理本身,同时又是将制度从文字落实到行动的前提。完善的制度体系意味着预算管理已成功一半。而要将预算制度加以良好的贯彻实施必须借助于管理观念的更新。更新企业管理观念,首先要树立企业决胜在于市场,市场决胜在于管理的思想;其次要认识到计划管理的重要性,改变有了计划却不按计划办事的习惯思维,既要尊重厂长“一支笔”的权威性,但又要将这一权威性控制在计划允许的范围内,这更是更新管理观念的重头戏。
参考文献:
财务预算范文4
摘要：在市场竞争日益激烈的客观环境下，企业要想获得更好的生存、发展条件，就必须及时的做好自身的财务预算管理工作。本文就企业财务预算管理问题展开简单的探讨。
关键词：企业 财务管理 预算 对策
财务预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。作为现代财务管理的有效管理手段之一，财务预算管理在现代企业管理中具有十分重要的作用。据有关资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。近年来，随着现代企业制度在我国逐渐推行和完善，财务预算管理在我国许多企业开始实施，在企业内部管理中起到了不可忽视的关键性作用。
一、财务预算管理的作用
财务预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，其作用包括以下几个方面：其一，财务预算具有控制的作用。企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。其二，财务预算能有效激励员工，调动员工积极性。由于预算目标与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来，而且预算目标是可以经过一定的努力可达到的，这会激励每个部门、每个员工为实现预算目标而努力工作，具有很大的激励作用。其三，为企业合理回避财务风险提供有力保障。财务预算的核心是企业的现金预算，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。其四，推动企业的管理制度化。财务预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而推动企业的管理制度化。
二、财务预算管理中存在的问题
（一）对于财务预算管理的认知不够
部分企业领导者对于财务预算管理只是片面的理解，认为财务预算只是制定一个计划，并没有从整个公司的运营来考虑，未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门来完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。没有建立有效的考核激励机制，目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着在预算实施期内，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析，内部绩效考核与预算目标相脱节。
（二）财务预算的编制缺乏客观性和科学性
预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时，只是采用简单的方法来主观估计预算数，缺乏必要的预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。这就导致许多企业在编制财务预算时，经常出现两种情况：一是财务预算指标偏高，企业无法在当前的市场情况下完成既定指标，造成财务预算的可行性降低；二是财务预算过于宽松，各部门可以轻松地完成财务预算指标，这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。
（三）财务预算与企业经营战略相脱节
企业编制财务预算的目的就是为了防范风险，更好地实现其经营目标，进而实现企业的战略目标。可是现实中许多企业编制的财务预算各期的衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应，导致了企业财务预算的短期化，造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。
三、企业实施财务预算管理的对策
（一）更新企业财务预算管理观念
近几年，我国的企业发展迅速，其发展历程证明了企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。
（二）建立健全企业财务预算管理机制
随着企业的不断发展，预算管理在企业的财务管理中发挥着举足轻重的作用。因此，必须要明确企业财务预算管理的导向作用，不断提高对财务预算管理的重视程度。加强企业预算管理不仅仅是其发展的需要，也是内部管理机制建设、加强企业领导班子建设的必须，这更是国家发展企业的要求。所以必须将财务预算管理工作作为年度工作开始的重点，只有这样才能够让接下来的工作有条不紊地进行。首先，由于财务预算管理涉及企业工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。其次，强化企业管理者对财务预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好地考虑财务预算管理和企业长期目标的协调发展。
（三）必须要实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度
随着时代的发展，企业也必须推行财务预算绩效管理，通过这样的方式来对目前企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时可以冷静地处理，要坚决的杜绝在执行财务预算的过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况的出现。为了改善企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。
四、总结
总而言之，现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要明确财务预算管理的重要性，确保预算管理落到实处，这样财务预算才能真正起到提高企业管理水平和实现企业利润最大化的作用。
参考文献：
[1]刘争艳.财务预算管理对企业的重要性分析[J].经营管理者，2011，(14).
财务预算范文5
关键词：企业；财务预算管理；财务预算体系
财务预算是指关于资金使用和筹措的预算，与公司的现金收支、经营成果、财务状况密切相关，是对企业资源的合理有效的分配。进行财务预算管理，建立财务预算体系，是管理创新的重要举措，透过预算制度的实施，得以激励各部门完成经营目标，并有效控制成本费用，以达到公司利润最大化的目的。
一、财务预算管理机构的设置
公司总部成立预算管理委员会，该委员会由高层管理人员和一些关键职能管理部门的负责人组成，根据公司经营状况、经营政策和资源限制，审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整和考核工作。各子公司和总部直属单位也成立预算管理部门，公司总部、子公司、下属部门之间，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的编制和执行。预算管理委员会下设办公室，由财务管理中心总经理任主任，负责预算管理委员会日常工作。
二、财务预算管理的内容和编制方法
财务预算主要包括现金收支预算、预计利润表、预计资债表。
现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金多余和不足及现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性，如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。
预计利润表是在公司营运目标和公司资源分配的基础上编制而成。通过该表可了解公司预期盈利水平，如预算利润与目标利润有较大差异，就需要作出调整。
资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到要求，资产负债预算应制约其他预算的编制，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。
三、预算编制的流程
预算既然是公司资源的合理有效分配，那么编制流程应该是由上而下，先由经营管理层拟订公司的目标和经营政策，再由各部门或子公司据以编制目标或预算。
1、确定总体预算目标。公司总部预算管理委员会根据预算年度经营目标确定各部门或子公司的年度目标利润、资产负债率、投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的12月1日之前下达给各子公司。
2、编制预算草案。各部门或子公司在确保完成公司总部下达的各项目标的前提下，根据本单位实际经营情况编制财务预算草案，并在预算年度上一年12月底之前上报公司总部。具体编制流程如下：
（1）各部门或子公司预算管理部门在预算管理委员会下达的预算目标范围内，结合各部门或子公司的情况，编制部门或子公司的财务预算，并上报公司总部预算管理委员会办公室备案。
（2）各预算管理部门依据编制的相关预算方案，按轻重缓急进行排序，报主管总经理审批、备案。
（3）各部门或子公司依据审批编制的各项预算，下达给相关管理部门。
3、预算的审批下达。各部门或子公司上报的财务预算草案在公司总部须先经过主管总经理和公司总部预算管理委员会的审核调整，通过后，提交集团公司审批。再由公司总部预算管理委员会根据集团公司批准的财务预算方案，调整确定公司总部和各子公司的财务预算，并下达给各子公司及相关业务归口管理部门执行。
四、预算的调整
公司的经营目标、财务预算设立之后，仍然需要不断的检讨分析，以确保预算执行富有成效，或者适时调整经营策略来适应公司内外部环境的变化，这就需要对预算进行适当调整。预算调整的申请、审批、下达流程与预算编制的流程大致相同。利润预算、现金预算调整不突破年度预算的，由各子公司预算管理部门审批，超过年度预算的利润预算、现金流量预算和资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由各子公司预算管理部门提出申请，报公司总部预算管理委员会批准。
五、执行情况的分析和预算管理的措施
公司目标能否被落实并激励员工去努力达成，执行情况的分析和考核是一项必要而有效的工具。
1、预算执行情况分析
公司总部预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
2、有效实施预算管理的措施
落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题，预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。
3、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则
预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。
4、强化预算执行控制，及时反馈信息
预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。
5、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析
企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。
财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原 因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。
6、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用
在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。
7、树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。
六、财务预算管理工作中应注意的问题
1、执行严密的预算调整程序
在当月的预算计划执行过程中一般不调整收支项目和金额，因特殊情况必须调整的，由有关部门按项目编制方案，详细说明理由，经子公司总经理批准，报公司总部，经总经理批准后方可变更。
2、注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。
由公司确定总体经营目标和预算编制原则，各子公司根据实际需要编制预算建议。可采用零基预算法通过自上而下、自下而上的多个来回，不断进行修订完善，使预算尽量接近公司的真实情况。
3、严格监督和考核制度
在财务预算执行过程中，对未经批准擅自变更预算导致成本费用上升、支出增加、收入减少等问题的，公司总部委派有关监督部门进行审计及检查，情况严重者要追究有关人员的责任。公司总部对执行结果好的部门或子公司及其负责人给予奖励，以促进财务预算管理工作。
4、管理信息化进程，为财务预算管理提供技术支持
实行财务集中管理和成本实时控制，必须有计算机网络系统予以支持。公司应加快财务管理信息化进程，实现业务管理和财务系统一体化进程，达到实时查询和实时控制的目的。
总之，“凡事慎乎始”，把管理的视野扩大，全面实施公司财务预算管理，对提高经营效率，增强公司竞争力，有无限裨益。??
参考文献：
[1]黄健.浅析企业财务预算管理[J].研究探索,2007(11).
财务预算范文6
对于我国电力系统管理来说，财务预算管理是用以维系电力企业在市场环境中有序运作的基础，也是保障企业可持续发展的必要管理环节。在以往，电力系统财务部门的负责人在制定电力财务预算管理方案时，往往侧重企业的眼前利益，相对而言，缺乏针对企业长期发展目标的规划。从既往的工作中可以看到，我国电力系统内部的财务预算管理存在一定的问题亟待解决，例如：尽管我国电力财务预算管理工作的实际目标是由多个短期目标所组成，但各个短期目标之间缺乏必要联系性，这就可能会造成财务预算管理“断层”的现象发生，即各预算管理工作在执行过程中缺少衔接。另外，电力系统财务预算管理中的动态化管理较弱，这会在一定程度上影响企业资金运作的灵活性与稳定性。因此，需要在具体的实践过程中，进一步完善我国电力系统财务预算管理的效力，满足当前社会开放式市场环境当中对电力能源的需求，借助相关管理制度，提升电力服务的质量及其效率。
二、新时期强化我国电力系统财务预算管理的主要方法
通过分析我国电力系统财务预算管理过程中所出现的各类实际问题，能够清晰地了解到电力企业要突破的管理瓶颈，只有从根本上意识到电力财务预算管理的重要性，以及财务预算对于整个电力系统运作的重要作用，便能够找到解决实际问题的方法。
(一)构建系统的电力企业财务预算管理机制从实际情况来看，我国电力企业要构建一套新的企业财务预算管理策略，令其与现阶段我国市场供送电环境相契合，同时，企业管理者要重视预算管理风险工作的执行效力，从最基础的财务预算管理细节出发，逐步完善整个电力系统的预算风险管理能力，维系电力企业持续有序地经营。实际上，为了强化电力财务预算管理工作的效力，我国电力企业也在积极地转变发展思路，将市场变化趋势的分析内容纳入到电力企业未来一段时期内的预算管理方案之中，这样，既能够提升企业的财务预算管理与时俱进的特性，而且，还能解决财务管理的风险性问题，预留一部分资金应对企业所可能面对的突发状况。
(二)合理配置电力企业各项管理资源，持续推进电力财务预算管理效能的提升在当前的信息化社会环境中，电力企业预算管理也要借助有效的信息管理系统平台，制定出相对完善的企业预算管理方案。除此以外，电力企业还可以建立项目小组管理、强化人力资源配置等等有效策略，来进一步优化电力企业财务预算管理的实际运作效力，使电力系统的服务效率更高，有利于企业效益以及核心竞争力的提升，展现我国电力企业的全新风貌。
三、结束语
