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企业运营范文1
[关键词]资本运营;财务要素;运营模式
[中图分类号]F270[文献标识码] A [文章编号] 1673-0461(2010)05-0084-05
随着世界经济的发展和竞争加剧,贸易自由化、便利化和区域经济一体化的趋势在加快,世界范围的重组浪潮、跨国经营、抵御区域性风险已经成为资本经营和企业关注的重点课题,资本运营成为企业广泛采用的手段,国际性的大型特大型企业集团不断形成。在我国30多年的市场化改革和发展过程中,企业国有资本运营同样得到普遍运用并不断创新,其成效也越来越显著通过国有资本运营形成了以资本为纽带,有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团,通过改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份出售等资本运营形式搞活了国有企业。资本运营已成为我国经济实施战略性结构调整、实现经济资源合理布局,转变经济发展方式、提高经济整体素质和国际竞争力的重要手段。
资本运营是企业继生产经营、商品经营之后出现的一种产融结合式的企业发展模式,它是以所拥有的资本为对象,通过资本不同形态和更大范围的流动,实现内外部经济资源的优化配置,提升企业经济实力的经营活动。它包含了企业所有的融资和价值投资行为、财务要素的结构调整和企业产权的重组,其核心是企业产权的并购;它是企业整合资源的法宝,是企业发展壮大的捷径。
本文就资本运营的概念特点、财务要素和运营模式做一探讨,供业界参考。
探讨一:如何理解资本运营的概念和特点
在西方经济学理论中,资本是投入(生产资料)的一部分,投入包括:劳务、土地、资本。按照政治经济学的观点,资本是一种可以带来剩余价值的价值,它在资本主义生产关系中是一个特定的政治经济范畴;然而今天单独研究宏观经济存量核算时,“资本”泛指一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本。从投资活动的角度看,资本与流量核算相联系,而作为投资活动的结果,资本又与存量核算相联系。在现实生活中,资本总是表现为一定的有形实物或无形权利,如货币、机器、厂房、原料、专利权等,但资本的本质不是物,而是体现在物权上的所有、支配、使用和处置等生产关系。在商品货币经济中,资本是经济活动得以延续的标志,价值增值是资本运营的自然属性和本质特征。资本的迅速积累和流动,才有经济的高速发展。资本存在于社会经济活动的一切领域中,它总是与社会的生产与再生产紧密地联系在一起的。
从广义的经济理论角度讲,资本运营的内涵是指以资本增值最大化为根本目的,以价值管理为特征,通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整,对企业的全部资本进行综合有效运营的一种经营方式。它囊括了以资本增值最大化为目的的企业经营活动,包括资本经营、资产经营和生产经营。通常所讲的资本运营一般是指狭义上的概念,指独立于生产经营而存在的价值化的资本,以某种存在形式,通过市场化流动,不断地优化组合和有效配置,以提高运营效率和效益的经济行为和经营活动。
资本运营具有以下几个特点:①价值性。资本有货币和非货币资产两种外在的实物资产表现形式,货币属于有价证券,非货币资产包括有形资产和无形资产。资产的证券化本身代表着资产的价值,对资产的产权运作则构成了现代意义上的资本运作。资本运营以实物资本为基础,以资产的价值为导向,以产权的转移流通为方式,以实现资本的价值性为目标。运用价值手段能综合反映资本运营的成本和收益状况,进行价值比较,实现资本运营目标。②增值性。这是资本运营的本质要求,资本运营在实现资本的规模扩张的同时,更注重追求通过企业经济资源有效配置或重组实现新价值的增加,把企业做大做强,实现可持续发展。它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心,注重资本的投入产出效率,保证资本形态变换的连续性和继起性,以实现资本最大限度的增值。③流动性。资本具有时间价值,资本的生命在于流动,资本的闲置就是资本的损失,资本通过流动更能够反映其价值和实现增值功能。从资本流向看,应当通过不同的资本运营方式实现资产或企业的产权重组,盘活沉淀、利用率低下的存量资本,不断流动到报酬率高的产业和产品上。从流程来看,应当尽可能缩短资本的流通过程,努力提高资本使用效率。④市场性。资本是市场经济发展的产物,资本运营离不开资本市场,资本价值和运营效率只有通过市场才能得以实现。资本运营是一种开放式经营,不仅要关注企业内部资源的优化组合,还要使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置,实现资本扩张。这种开放式经营空间更为广阔,它要求打破地域、行业、部门和产品概念,面对所有行业、所有产品和整个世界市场,只要资本可以产生最大的增值即可。 ⑤风险性。风险性就是资本运营过程和结果的不确定性。资本运营面对的是整个市场,市场经济具有其本身的客观规律,收益与风险并存。资本运营在注重价值增值的同时,更要注意回避风险。通过资本组合能够积极回避经营风险,资本组合不仅依靠产品和产业多元化组合来创造利润增长极,更要靠股权多元化优化资本结构来增强抗风险能力。
了解了资本运营的内涵和特点后,需要区分以下几个相关概念。①资本运营与资本经营。“运营”和“经营”都有筹划、管理和谋求之意,不同的是资本经营偏重于微观的企业经营管理,充分发挥资本的使用效率,保证资本的安全和风险防范,强调企业技术创新和核心竞争力;而资本运营是以微观的企业经营为基础,重视宏观的资本筹划与管理过程,强调对资本的筹措和运用必须要有事先规划和科学决策,以及对资本的灵活和巧妙运用。②资本运营与资产经营。从资本形态来看,资本运营包括资产的合理配置、重组和有效使用;从资本来源来看,包括资本(自有资本和借入资本)的筹措和资本结构的调整等。全面的资本运营强调资本筹措、运用和分配的全过程。资本的物质存在形态即是企业的资产形态(货币资金、流动资产、固定资产、无形资产等),其在生产经营中不断地变化,从价值来看,就是企业的资本运动。对资产进行管理,包括实物的使用价值管理和价值管理,追求资产的质量、结构和使用效益。③资本运营与生产经营。两者的联系主要体现在:一是目的一致,企业进行资本运营的目的是追求资本的保值增值,生产经营是以生产、经营商品为手段,以实现利润为目的的经营活动;二是相互依存,企业的生产经营以资本作为前提条件,资本经营要以生产经营为基础,为发展生产经营服务;三是相互渗透,企业进行生产经营的过程,就是资本循环周转的过程,如果企业的设备闲置,商品销售不畅,必然使资本效率和效益下降。主要区别:一是经营对象不同,商品经营的对象是具体的商品或服务,资本经营的对象是法人资本或法人财产权;二是经营目标不同,商品经营的目标是商品的数量和质量、商品的市场占有率和具体商品的获利能力,资本经营的目标是法人资本的保值增值;三是经营环境不同,商品经营主要是在生产资料市场、技术市场和商品市场上运作,资本经营者主要在证券市场、借贷市场和产权市场上完成,通过变换资产的产权、资本形态,实现资本的流动、增值。
探讨二:如何理解资本运营的财务要素
从财务管理理论角度理解,资本运营是企业财务战略的重要组成部分,财务战略的根本目标是实现企业的价值管理,资本运营就是价值管理的重要内容。一般包括:资本运营的财务目标、财务主体、财务对象、财务形态、财务成本和财务风险等。
(一)资本运营的财务目标就是在符合企业战略下的资本收益最大化
在传统的以商品经营、资产经营为核心的财务理论里,企业发展战略是生产出市场占有率高、质量优良、竞争力强的产品,赚取更多的现金利润;企业是一个生产商品赚取生产利润的“厂商”。在资本运营理论中,企业是一个运用资本进行经营的单位,是资本筹集、生存和获取资本收益的载体,通过各种资本运营方式获取资本收益,或者说产权收益的最大化是资本运营追求的目标。资本运营是可以任意转换或控制资产经营的一种可流动价值,运用开放的思维,比较整个社会资产经营的效率,使资本总是投入和控制经营效率相对较高的资产项目,带来资本收益的最大化。
(二)资本运营的财务主体即是资本所有者
财务分层管理理论将企业财务按照管理主体分为出资者、决策者和经营者,它们的管理特征分别为产权控制、长远战略和短期经营,所拥有的权限分别是控制权、决策权和执行权。在资本运营中,凡涉及所有者主体之间控制权的市场交易,目的不仅在于实现资本扩张、结构改善,更重要的是要实现经济资本与优质人力资本的最佳结合。资本交易的决策权只有归所有者,才能保证这一结合的实现,保证资源的优化配置,保证资本的增值和资本收益的最大化。企业经营者是在一定的受托关系下进行资产或资本经营,而企业的资本运营权,特别是产权交易的经营权只能是所有者的。
(三)资本运营财务对象即是资本控制权
资本经营的客体或对象自然是资本,资本经常与资产、资金及资本金等概念相混淆。从经济学的角度看,资本就是通常所说的资产,它侧重于揭示企业所拥有的经济资源及结构和质量;从财务学的角度看,也包含资本的来源结构,指企业所有者权益和借贷资本,量化的资本运营是指自有资本及公积金和经营积累,它们构成所有者的产权。资本有两重属性,即自然属性和社会属性。自然属性是指资本的一般价值形态,资本运营的一系列形式都表现为对资本价值的投入、增值和收回等;资本的社会属性则是指资本所代表的出资人的特权――控制权和剩余索取权,资本运营即是对出资者的控制权或产权的经营。资本运营的过程实际上就是一个不断地获取或放弃产权的过程,进而实现社会资源配置的不断优化。
(四)资本运营的财务形态具有多样性
从性质来看,企业筹资、投资和股利分配各环节,是企业资本运营的实质内容。大致可分为三类:一是企业资产运作,包括资产剥离、出售、转让、置换、委托贷款等等;二是企业主体的兼并、收购、分立、联合、合并、股份制、租赁、托管、破产等等;三是企业发行股票、债券、定向或公开增发新股、送股、债转股等等。资产或企业并购是实现资本扩张的主要形式,经济学意义上的并购就是指资本的合并,是指任何一项由两个或更多实体形成一个经济单位的交易。根据并购双方产品和产业的联系,并购又分为横向并购、纵向并购和混合并购等。横向并购指属同类产业和产品,具有竞争性企业之间的交易;纵向并购指产业链条具有供需依赖关系,有直接投入产出关系的上下游企业间的交易;上述两种以外的多元化并购属于混合并购。
(五)资本运营的财务支付工具具有灵活性
资本运营主要是产权交易问题,买方支付方式产生不同的成本影响着资本运营收益。产权交易有两种支付形式:一是非股权支付,指以本企业的货币资金、应收债权、本企业或其控股企业股权和股份以外的有价证券、存货、固定资产、其他资产以及承担债务等作为支付形式。这种支付形式,使转让方取得相应的资产或资产所有权,直接增加了本企业的经营利润;二是股权支付,指购买或换取资产方支付的对价,是以本企业或其控股企业的股权作为支付形式。这种支付形式,使转让方取得相应的股份对价,成为本企业或其他企业的新股东,增加企业的净资产。
(六)资本运营的财务风险具有复杂多重性
企业进行投资、控股运营的同时,实际上也是企业风险的扩张,除了原有的商品经营风险,又增加了与资本运营相关的特殊风险,如交易前的价值评估风险、出资风险以及重组后的经营、财务和市场整合风险等。风险防范应遵循的原则有:①企业具有资本运营所需的资金、技术和管理能力;②运营项目一定要符合企业发展战略的要求,符合国家产业政策支持发展的方向;③应从财务的角度对资产重组方案进行充分的分析论证,包括:对重组成本、效益、财务承受能力的分析等,并针对可能出现的各种财务问题及早制定对策;④引进投资中介机构,借助其成功运作的经验,充分发挥中介机构的指导保障性作用。
探讨三:资本运营的主要模式介绍
对资本运营的内涵、特点和要素的理解不仅可为我们提供一种全新的现代经营理念和经营方式,而且为实现金融工具的创新拓宽了思路。资本运营的实践性很强,受市场开放程度、企业发展阶段、政府政策环境等影响,运作方式多种多样,资本运营模式应符合企业的发展规划,满足企业经营需要,以实现某一战略意图为直接目的。
企业经营的最终目标是实现企业价值和股东利益最大化,资本运作是实现上述目标的有效途径。无论选择什么样的资本运营模式,都应着重对筹资、投资和股利分配等财务活动予以充分关注,下面就针对企业主体对资本运营模式作一探讨。
(一)企业融资业务的资本运作模式
企业融资的目的是为了满足投资和用资的需要。在融资过程中,应当统筹考虑融资总规模、融资渠道、融资方式、融资结构、融资成本和融资风险等等。下面重点探讨融资渠道和融资方式。
融资渠道不外乎两种:一种是外部融资,包括外部权益融资和外部债务融资。外部权益融资即用企业的股权交换外部资金,如引进新股东增资扩股、非定向发行股票公募资金等;外部债务融资即企业用商业信用借贷外部资金,如金融借款、发行企业债券、融资租赁等方式;另外一种是内部融资,包括内部权益融资和内部债务融资。内部权益融资即用企业的权益换取内部资金,如股东放弃分红权将内部留存收益转增资本,定向增发配股私募资金等;内部债务融资即企业在内部拆借资金,如向股东借贷资金。上述融资模式的优选排列若以融资风险为标准,应该是先外后内,先股后债;若以融资成本为标准,应该是先内后外,先债后股。
企业权益融资的实质就是用股权交换现金,直接导致企业股本的扩大。企业债务融资实质上是信用融资,虽然起到寅吃卯粮的效果,但经营风险比较大,融资杠杆加大了企业资产负债率。这里重点讨论债务融资,债务融资要根据融资性质和企业的实际情况,充分考虑资金来源和融资方式,如表1所示。
表1.债务融资模式表
企业在选择资金来源时,按照表1从左到右依次搜寻选择:①考虑企业的客户。比如美容院推销优惠会员卡,每次8折优惠,20%就相当于资金的贴现利息,这就是典型的买方信贷;②考虑企业的供应商。比如建筑商垫资为房地产开发商施工,是典型的卖方信贷;③考虑政府资金。比如符合国家鼓励类的产业项目,享受政府财税政策优惠的扶持项目;④考虑金融机构投资者。比如银行、信托投资公司、投资基金等;⑤最后考虑社会集资。包括可以向亲戚朋友中间定向筹集,可以从社会上非定向公开募集,比如机场建设费、手机预存话费等。
在融资方式中,质押融资工具是企业的不动产,抵押融资工具是企业的有形和无形资产(专利证书、股权证),项目融资工具是某项目未来产生稳定的现金流,信用融资工具是企业的经营信誉,担保融资工具是第三方的资产。
另外:①对于融资购买生产型设备,能够产生比较稳定的现金流的项目,如涉及水费、电费、热力、气体或煤炭、石油、钢铁、飞机、轮船、火车等大宗货物生产的,可以通过金融租赁公司采取卖方信贷的金融租赁模式,也可以简单理解为分期付款业务;②对于资源或产品具有上下游关系的产业链项目,如煤矿和发电厂、钢铁和锅炉厂、木材和家具厂、开发商和建筑商等等,可以采取买方信贷的贸易补偿模式,也可以简单理解为融资方用产品或服务抵债;③对于未完工资产项目,可以通过委托信托投资公司设立财产信托,采取资产信托模式融资。这种模式的基本操作程序是企业向信托投资公司质押资产优先受益权,信托投资公司向投资者发行定期信托受益凭证筹集资金提供给企业,企业用资产项目所得部分通过信托投资公司向投资者分利,信托期限到期,企业通过信托投资公司赎回信托受益凭证;④对于立项未建、预期会产生稳定的现金流项目,可以采取定期转让收益权的项目融资模式,通常用于有偿使用的基础设施建设工程,如高速公路、发电厂、港口码头、机场等。这种融资项目规模巨大,未来收益基本确定,可以吸引有实力的机构和个人投资者参与。
(二)企业投资业务的资本运作模式
企业投资是企业资金运用的重要内容,也是企业资本运作的核心,目的是为了实现企业资源与外部企业或部门进行流动配置,提高资源利用率,获取更大的经济收益。在投资过程中,应当坚持风险与收益平衡原则、资金具有时间价值原则、以现金流量为基准的原则、超额利润不可均沾原则、统筹考虑投资项目、投资规模、投资方式、投资成本、投资结构、投资风险和投资退出等等。
在选择投资项目时,应重点评估以下列表中的三大指标,全面分析天时、地利、人和因素的影响程度。[1](见表2)
表2. 项目投资重点评估因素表
企业投资的运作模式如前所述:一是企业资产运作,包括资产剥离、出售、转让、置换、委托贷款等等,也就是通常所说的资产重组,是对企业内部资产的价值化运作;二是企业重组,也就是企业主体法律形式变更,包括企业间兼并、收购、合并、分立、股权转让、股份回购、租赁、托管、破产等等,是企业资本运营最高端的决策,主要以企业作为商品的企业产权交易,我们重点介绍此种运作模式。
1. 企业兼并。指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的全部或部分产权,使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。企业兼并的形式有:①购买式兼并,即兼并方出资购买被兼并方企业净资产,兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权一并吸收,被兼并企业注销,属于兼并方资本运营的形式。②股份式兼并,即兼并方发行股份,被兼并企业的股东将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方,从而成为兼并方企业的一个新股东,被兼并企业注销,属于被兼并方的股东资本运营的形式。
2. 企业收购。指一个企业能够通过购买另一企业的股权而获取该公司的经营决策权行为。企业收购的形式主要有:①购买股票,即企业通过证券市场购买其他企业发行在外的股票,成为其控股股东;②股权互换,即企业通过协议用对其他企业的股权与被收购企业的股东按照一定的比值进行置换,实现收购目的。
3.股权转让。指将其所控制的其他企业的股权转移给其他的投资者所有,从而放弃对企业资产所有权,转移投资重点。这种收缩是对原有资产的控制权的转让,而不是指资本规模的缩减。
4.企业合并。指企业之间部分资产或产权的合并,有两种形式:①新设合并,指企业间依据契约及法令归并为一个新企业,原有企业分别撤销,原有企业的债权债务一并归于合并后的新企业。②剥离合并,企业各自分出一部分资产,合并投资成立一个新企业。
5.企业分立。指企业的某部分业务脱离本企业,成为独立法人企业。形式有:①股权分割,指企业划分为若干独立的法人公司,原企业注销。②持股分立。指企业某独立部分,成为法人实体,原企业存续,并且成为分立企业的股东,以直接或间接的股权关系形成共担风险、共享利益的长期联合与合作。
6.股份回购。当企业内部不良资产过重,或者资产负债率过高时,企业可以净资产参考价向大股东回购部分股份,大股东用回收资金购买企业的不良资产。企业回购的股份可以注销,或者作为库存股,用于企业股权激励或购买优质资产,优化经营资产,改善产业和资本结构。
7.借壳上市。借壳上市是指上市公司的母公司通过将资产注入到上市的子公司中,来实现母公司的上市,通常该壳公司会被改名。这是一种对上市公司壳资源进行重新配置,充分利用上市资源实现间接上市的资产重组形式。借壳上市的一般做法是:第一步,母公司先剥离一块优质资产成立股份公司作为其子公司上市,非上市公司通过现金收购、资产或股权置换等并购形式,取得上市公司的相对控股地位;第二步,通过上市公司的定向增发,将母公司的项目资产或业务注入到上市公司中;第三步,通过重组后的董事会对上市公司进行清理和内部重组,剥离不良资产或整顿提高壳公司原有业务状况,改善经营业绩。
租赁、托管和破产模式,是企业缺乏核心竞争力,出现生产经营困难,产品市场萧条,资产盈利能力低,现金流量萎缩,资金链条断裂,财务危机严重,企业品牌缺失时不得已采用的资本运作模式,这里不做探讨。
企业运营范文2
VW电信的动态运营仪表板
在这信息化大爆炸的互联网+时代，再也没有以不变应万变的管理策略，企业如果不转型只能被淘汰，因为这是一个跨界竞争的时代，真正的竞争对手往往来自行业外。企业转型唯快不破，在谈论智能运营管理的今天，不得不提的是如何让企业运营加速，而其中企业运营过程的加速正是核心。通过运营过程全数字化的解决方案可以达到加速所有运营流程，让企业整体运营效率提升的效果。
VolkerWessels电信（以下简称VW电信）是荷兰的一家知名通信公司，主要业务是构建、维护和维修有线网络和GSM/3G/4G移动网络，并向电信运营商提供服务。VW电信在2015年开始选用IFS 企业运营智能解决方案，通过大量有价值的企业数据构建了一个动态企业运营仪表板，用以代替原有的传统型看板，帮助提升整个企业的运营效能。
凭借IFS EOI 系统，VW电信创建了自己的基础通用运营平台用于监控现场服务、电缆和个光钎等核心业务的表现。系统会针对于服务、电缆和光纤等业务建立一个运营智能管理层用于从不同系统，包括ERP中提取的相关信息数据。这些数据将会根据不同用户的角色在自定义仪表板中呈现不同的内容。这个仪表板可以根据数据进行智能运营优化，以降低原材料和人力成本上涨所带来的运营压力。VW电信的最终目标是让所有业务部门的数据都进行全天候的无缝连接和共享，并专门建设一个技术中心用于向不同业务部门提供自定义的仪表板，同时提供针对日常工作的数据监测支持。
如今，数字化的管理转型对于不同管理模式的各个组织来说已经具有很重要的意义。以往自上而下的经典金字塔型组织架构由于信息流在组织中传递的低效已经很难继续满足新时代的要求。加拿大著名管理学家亨利・明茨伯格曾经提出的传统金字塔管理理论中，只有最顶部的董事会才能做最后的执行决策。下面则有一个“中层”来执行这些决策，并把决策信息传递给所有最后落实具体运营行动的员工。如果决策在底层员工执行中出现偏差，则还需要通过“中层”管理人员将信息反馈给董事会，这样就错过了第一时间解决问题的时机，并带来了管理沟通成本过高的问题，所以这样的金字塔管理模型已经不再继续适应当今快速发展的互联网时代。
同样在传统管理的企业中，很多企业通过月报乃至周报的固定报告机制来管理公司运营。这些报告虽然蕴含了非常珍贵的数据但往往仅仅是历史数据的回顾，而没有对当下的运营管理有建设性的关联帮助。因此，众多企业正在寻求一种更好的管理和运营监控手段，从而加速决策流程。企业运营智能解决方案的出现，让这一切成为可能。
企业运营管理从层级制度走向动态授权
运营智能的基本思想是用最有效率的管理层级来指导决策从而替代原来主要依赖于最高决策层做出决策。所有业务流程将会规划与预设，企业的各个部门不再囤积信息，而是大量的共享数据信息， 确保各级手头相关信息和流程管理可以被持续优化，从而打破原有的层级架构，形成基于信息、信任和以结果为导向的动态授权管理架构来加速决策流程。例如，为应对企业运营的发展变化，员工应该有更多的选择来快速应对和调整工作内容，就好比企业内部运用由美国军方发明的代表观察、调整方向、决策、反应的OODA循环理论，根据变化时刻调整战略和行为。这种方法最大的优势在于增加了组织的灵活性和机动性。OODA循环尤其适合使用在单一的运营环境中，而更为常见的PDCA模型中，实施阶段涵盖计划、执行、检查及纠正，适用于最高级管理层。
企业运营智能是ERP系统非常重要的补充应用。ERP显示了企业正在发生什么情况，而企业运营智能则不仅仅可以用来回顾企业目前状况还可以根据现有数据的分析辅助未来预测。因此，企业运营智能可以看成是ERP的一个深化应用，可以从最初主要关注于自动化流程到实现后面的监控和提供数据报告。运用企业运营智能，如今可以增加组织的灵活性，使其可以更好地预测未来发展道路。它作用于以不同方式提供的信息需求，并传递信息到最有用的相关部门。这样员工可以更快、更精准地判断基于特定情况的最佳解决方案。就好像一个足球运动员在面对球门的时候进行快速分析和决策，是自己射门还是将球传递给同伴才能更容易进球一样。
三阶段启动企业运营智能
想要启用IFS EOI解决方案的企业需要考虑以下三个阶段的情况：
匹配：在这个阶段内，商务智能根据企业架构进行匹配和绘制，从而呈现出一个全面的企业战略和目标。包括：客户、产品、服务、渠道、流程、物流等等。这一阶段主要围绕上述方面的流程进行分析，从而发现流程中最主要可以改善和提高的环节。该阶段和精益六西格玛的原理一样，主要作用于各大流程。
监控：企业的所有数据源需要能够实现被访问以便将相关的数据进行整理和存储到一个固定地方，以便可以观察端到端的流程过程。在很多企业的许多运行环节上，部门运作没有透明化，而有些部门的低效工作状况还会拖累其他部门的效率。通过观察端到端的流程过程，可以识别和控制流程上的缺陷。终端用户可以从商业模型的实时数据库中清楚地观测到数据的呈现情况。实时数据库还可以提供调节和管理的相关选项。
管理：在最后一个阶段，所有部门通过使用实时数据库来熟练运营操作并从中找到可以改进的地方。实施信息的分析与传递可以让基于客户协议、数量和成本的管理变得更加严谨。在这样的情景中，技术中心可以支持终端用户，帮助进行业务分析和改进，反之，终端用户也可以对持续改进的过程提供很好的帮助。这样对于整个运营管理来说就从原有传统的月报、周报或日报这类的总结性报告，改变为实时的、自定义的信息汇报，从而让企业不断持续改进。
运营智能系统的出现解决了困扰公司机构最困难的问题之一，即如何把数据转换为员工可以理解并采取行动的信息，这些信息涵盖了管理、内容优化和流程改变等许多方面。对于大多数公司来说难点不在于如何保存和存储大量的数据，而是如何与这些大数据建立有效的链接并利用这些数据创造价值。
企业运营范文3
【关键词】采购管理 运营成本 优化
随着经济全球化的快速发展，竞争正不断压缩企业的利润。如何优化企业的采购管理，降低企业运营成本以提高利润率，具有相当重要的意义。通常采购成本约占企业运营成本的五成以上。因此，采购成本的多少在很大程度上直接决定了企业的生存和发展。
一、目前企业采购存在的问题
采购原材料是企业进行生产的必要前提工作，不合理的采购将会导致企业生产成本增加，资金流动周期延长，不利于这个企业的生存和发展。企业要做到适时、适量、以合适的价格采购生产所需物资，这就需要对企业的采购流程进行精确合理的管理。目前，我国的企业采购管理还存在诸多问题。
（1）采购计划不合理。对于企业的生产需求没有经过准确的预估计算，随意制定不合理的采购计划，从而导致库存积压或者材料短缺。尽管库存的原材料可以在企业产品的后续批次生产中消耗掉，看起来似乎并没有损失。远而，库存的原材料必然会多占据企业的流动资金，从而挤占企业其他支出项的可用资金，进而影响企业的整个生产销售的运行效率，使企业的利润缩水。而如果出现原材料短缺，则会导致企业的原定生产计划难以实现，也就不能获得预期的利润，对于企业的发展也是相当不利。
（2）缺乏有效的监督管理。企业的采购机构掌握着大量的资金使用权，而又往往缺乏监督。采购部门与供应商直接联系，掌管着选择供应商的生杀大权。采购工作不仅关系到企业的利益，更关系到供应商的直接利益。正因为如此，类似权利寻租、吃回扣等现象在采购这一环节中层出不穷。其带来的直接影响就是企业的生产成本上涨，利润大幅缩水，同时，这也必然会对企业的内部带来诸多问题，不利于企业的整体形象。同时，部分企业的采购管理机制不健全，采购流程复杂，各监管部分职责分散。各部门之间难以协调，这就造成采购运作效率低，周期长。出现问题后，由于部门众多，又相互联系，问责也就更加困难。
（3）对供应商缺乏管理。许多企业由于需要采购的材料种类众多，从而也就需要从众多的供应商那里采购物资。而企业的采购部门又往往没有给这些供应商建立档案，加强管理。这必然会导致企业采购时杂乱无章，影响整个采购过程的运作效率，同时也使出现错误的几率大大增加，进而影响到企业的整体运营流程。同时，由于原材料的价格不可能一成不变，众多的供应商提供的信息量也相当大。在没有进行有序管理的情况下，采购部门就极有可能漏掉某些重要的信息，无法正确选择最合适的供应商，与无形中提高了采购成本。
二、优化企业采购管理的措施
市场经济下企业之间的竞争异常激烈，为了促进企业的快速发展，提升企业的核心竞争力以在国内乃至国际市场上拥有更多的生存空间，就有必要对采购管理进行优化。针对上述采购管理问题，笔者建议从以下几个方面对采购管理进行优化：
（1）合理制定采购计划。原材料的采购量应该根据生产需要合理制定。应该在充分考虑计划外因素的影响下，尽量减少库存量，节省企业的可用流动资金。这样可以保证企业的流动资金得到了充分的利用。尽管企业的生产计划一般都是确定的，但总会有偶然因素的影响使得所需的原材料数量并不总是确定的，那么企业在制定采购计划的时候就应该充分考虑到可能出现的意外消耗。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。
（2）建立健全的监督管理制度，提高采购人员素质。将企业的采购环节统一到一个采购部门，统一采购流程，并制定严格的操作规范。要做到整个采购过程井然有序，各环节相互协调。同时，加强对相关采购人员的监督，杜绝等行为，使整个采购过程简洁透明。如果出现问题，必须要明确采购过程每一步的责任人，做到问责到人。另外，也要注重相关人员的素质培养和提高。一个合格的采购人员不仅要有专业的业务素质来为企业争取更加物美价廉的原材料，更需要高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。
（3）加强对供应商的信息化管理。企业采购的项目通常涉及多个领域的多种产品，为了保证整个采购过程高效而有序的进行，为供应商建立档案加强管理就显得很有必要。杂乱无章的供应商管理只会使采购人员手忙脚乱，严重影响采购任务完成的效率，也难以保证做出正确合理的采购决定，甚至忙中出错，给企业的生产带来不必要的麻烦。笔者建议应该对供应商按照所提供的原材料进行分类管理，登记在册，建立诚信档案，并记录每一次的采购价格，并进行信息化管理。同类供应商之间应根据所报价格平行比较，并选出最合适的供应商。促进各供应商之间进行良性竞争，对于诚信度高，且又价格合理的供应商可以谋求长远合作，以争取更多的优惠，实现双赢。
经济全球化不仅给我国的众多企业带来发展的机会，也带来了更加激烈的竞争。企业要想在竞争激烈的市场上占据一席之地，就必须要加快发展步伐，优化企业管理，调整产品结构，降低运营成本，提高企业的核心竞争力。而在企业的众多运营成本中，采购成本独占鳌头。，为了促进企业的快速发展，优化企业的采购管理已经是势在必行。
在激烈的市场经济竞争环境中，如何优化企业的采购管理，实现企业有限资源的合理配置，追求更多的利润和更好的发展前景，是一个值得研究的课题。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，赢得一片生存空间，就不得不考虑运营成本的控制。随着现代化管理理念的深入人心和信息化管理的逐渐完善，建立科学合理的采购管理制度已经成为企业控制运营成本的重要方式。笔者针对当前企业采购管理模式存在的弊病，提出了相应的改进和优化措施，具有一定的理论价值和实际意义。
参考文献：
企业运营范文4
Abstract:Inamarketeconomycondition,thecapitaloperationisthefundamentalchangeofenterprise''''smanagementstrategy.Andthekeytothecapitaloperationisthestrategicchoicetothecapitaloperationmode.Whichmakethecapitalexpanded,gatheredanddisposedeffectively.
关键词：企业集团资本运营模式
Keyword:EnterprisegroupCapitaloperationMode
当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对WTO的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
一、扩张型资本运营模式
资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：
1、横向型资本扩张
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。
2、纵向型资本扩张
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。
3、混合型资本扩张
两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。
二、收缩型资本运营模式
收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务,使母公司可以集中力量开发核心业务,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作,其主要实现形式有:
1、资产剥离资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方,这些资产可以是固定资产、流动资产,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况:(1)不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2)某些资产明显干扰了其它业务组合的运行；(3)行业竞争激烈,公司急需收缩产业战线。
中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。
2、公司分立公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份,按比例分配给母公司的股东,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中,不存在股权和控制权向第三方转移的情况,母公司的价值实际上没有改变,但子公司却有机会单独面对市场,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。
3、分拆上市指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。
2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。
4、股份回购股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。
1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37．98％，共计动用资金25．1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。
三、资本运营创新模式的探索
1、TCL集团—整体上市模式
2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。
2、德隆集团—行业整合模式
一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。
德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。
3、海尔集团--产融资本结合模式
当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。
2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海
尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。
资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。
参考文献：
范恒山资本运营·理论脉络中国财政经济出版社2000
企业运营范文5
随着市场集中度的不断提高，中小企业未来走向产生了许多变数，在市场集中度日益增加的现实面前，中小型药企正在努力思考今后的生存问题。就连国内外的大企业也在试图及早跳出“运营局限”，努力从中寻找适合自己的并购机会，本土制药企业延伸日化领域蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企纷纷步入其列。而这，对于中小药型医药企业更需要审时度势，摆脱束缚与困境，及早跳出“运营红海局限”。
配置资源 构建核力
对于中小药企而言，想要尽早跳出运营局限，关键在于建立新的资源配置理念，以专业团队、技术创新，模式创新、管理创新，营销创新、研发创新等等为要素的核心竞争力的构建至关重要。你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。建立一个全新的、专业的销售技能和管理方式的队伍，需要全新的管理方式。
从这种意义上讲，资源配置两种有效方式为：一种是依照目前的销量配置现在的资源，即当期销量和当期资源匹配，优点是风险小，缺点是往往起步很困难。另一种资源配置方式则是根据未来预期销量进行投入，普药企业配置资源的方式一般是第一种，而新特药的运作需要第二种资源配置方式。否则，资源配置不足，根本就做不起来，或者本来能够做得更大，却迅速走向衰退。
并且，中小药企的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的构建离不开创新。比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。所以，核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。
打造特色 瞄准新宠
在国内医药市场中，“模仿品”大量的诞生，然而想要在定价和市场份额的竞争中占据优势，医药生产企业必须有自己的特色、特效产品，这也是中小药企的未来生命力。想要做到这一点，医药生产企业首先要做的，就是加大科研的投入，不再一味“复制”市场上已有的产品。在当下医药产品大都类同时，药企自己更需要建立一些能够被消费者认可的品牌。任何拥有特色的中小医药企业都可能产生特色能力，这样的药企无论是单独生存或者与别的企业联合都是抢手的。目前拥有特色产品的中小药企正成为各路资本追逐的“新宠”。
国内有大量的资本在私下物色类似的企业，以中小药企为纽带的资本运作将是今后医药市场的一个新趋势。最具代表性的就是江苏先声药业以2亿元的天价打败众多对手收购了烟台一家名为麦得津的小企业80%的股份，目标很明确，就是为了一个名为“恩度”的全球首例“血管内皮抑制素”抗癌新药。肿瘤用药被认为是未来最具潜力的产品线，一旦这些产品交给那些市场网络完善的大企业运作，都具有很大的潜力。
药企业不管是在哪一个领域搞产品研发，只要能发掘消费者的需求点、找准定位，找出来一些自己具备的某种特色资源，别人都没有的，进行创新产品的研发，然后再从品牌的保护、宣传、树立上一步一步坚持不懈地做下去，向前走。因此，打造出药企的特色，让其成为最能够吸引眼球的“新宠”一定要具备以下部分因素：独家产权的好产品，特别是独家生产的中药品种；丰富的与市场适配度高的普药产品；企业家潜质的老板或团队；健全的或有特色的终端或渠道网络独特的赢利模式；良好的地理位置等。
布局升级 规划得当
中小型药企产品品种众多，同质化严重。有的药企是一品独大，1-2个产品占据了整个销售的80%以上，其它几十个甚至是上百个文号的产品只占据了不到20%的销售。单品独大，风险高。一个政策、一个质量事故、一个负面新闻都足以让一个产品没落，也足以让一个药企倾覆；还有的企业养了一群小萝卜头的产品，所有的产品销售业绩平平、无一个突出产品，有十几至二十几个产品销售额徘徊在百万元级别。企业没有支柱产品，摊销成本高、无响当当的产品品牌，也就难形成独树一职的企业品牌。长期挣扎在返利、促销的价格肉博之中，总是有点英雄迟暮、壮士扼腕的无奈。
而此时，药企业需要进行战略布局“升级”，产品规划“得当”。产品的战略布局既要顺应营销的大环境，又要发挥产品独特的营销张力。一类是具备值得倾力打造、具备有良好的营销价值，并有较长的生命周期的产品。如：独家或竞争厂家少的热门品类，肿瘤、心脑血管、胃肠消化、内分泌、呼吸用药等。另一类则是能够满足短期的利益需求，但没有核心的产品价值和长久的生命力。如：大量的流通普药品种。在充分考量产品的产品力、营销力、市场成熟度、未来中国疾病发展趋势、市场潜力、竞争集中度、未来医药政策研究等等。结合医药企业本身的科研实力、技术优势、营销资源、营销模式、销售团队等因素与之相匹配，发挥主推系列产品的集群优势，对产品线进行战略定位。制定各个阶段中对于主打产品需要补足的各种营销条件、资源和各个阶段营销目标的制定，打造产品。
渠道优选 实效组合
中小药企一定要清楚自己长久以来在运营过程中形成的优势在哪里，是产品特色，拥有一批独家品种、新特药品种和医保品种呢，还是渠道操作特色，在临床、专科、炒作或者OTC药店等某一方面有自己拿得出手的渠道规模或把握。在市场的渠道，排除我们常规了解的临床、炒作和药店外，目前在日益细分市场的情况下医药企业需要优选一些新渠道，也是我们可以很好挖掘和利用的。
企业运营范文6
摘要：资本运营是一个具有多维度的系统工程，它与企业的未来发展息息相关，需要企业进行系统规划。从资本运营的战略内涵出发，通过对资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队组成的分析,试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式,从而促进企业资本运营的顺利实施。
关键词：资本运营 战略 战略制定工具 团队
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0036－02
资本运营是随着我国社会主义市场经济体制的建立而逐步形成的一种经济现象。在《简明经济词典》中，“资本运营”是指以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。根据《现代汉语词典》的解释，“运筹”有制定策略、筹划之意；“经营”有筹划并管理之意。笔者认为，资本运营是资本的所有者通过一定的精心筹划将资本投入到生产或流通等领域，使之创造新的财富，从而获得更大的资本增值或收益，并且对其产生的结果进行管理的过程。
从世界上著名企业发展史上看，资本运营是企业自身发展壮大的法宝。譬如，美国波音公司在创业阶段正是通过公司上市实现了飞速发展；运用资本运营手段不仅实现了企业分拆、专业化发展，而且为以后的整合并购奠定了基础。正如马克思所说“假如必须等待积累使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。但是，集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”①资本化运营使金融和实业在产权上实现了血脉交融，为企业的健康发展提供了坚实的保障。虽然企业的目标是增强核心竞争力、发展壮大，但如果不具有资本运营的能力，就必然在竞争中处于不利的地位。
由于资本运营是一个具有多维度的系统工程，它与企业的未来发展息息相关，需要企业进行系统规划。本文从资本运营的战略内涵开始，通过对制定资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队的组成，笔者试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式，从而促进企业在资本运营的顺利实施。
一、资本运营战略的内涵
笔者倾向于战略是一种思维方式的观点，其核心是决定企业朝着哪一方向发展。因此，企业的资本运营战略应包含三个层次的内容：一是选择何种资本运营途径寻求发展；二是资本运营方式的实施；三是资本运营后的整合和有效的管理以达到预期的战略目标。从资本运营的实际操作过程来看，第一阶段制定企业的资本运营战略是关键。
企业的战略是确定和权衡企业优势和劣势的过程。企业的资本运营战略是企业总战略的一个分支，要服从总体战略的部署。面对竞争激烈的市场，企业的战略主要表现为扩张、收缩和转型等三种形式。为此，资本运营战略则围绕着这三种形式展开，其目的是通过资本运营后选择那些能够增加优势、弥补劣势的产业或公司。
扩张型资本运营战略是指企业处在一个良好的经营环境中，通过兼并和收购等方式，实现扩大自己的产能或巩固在市场中的某种地位。收缩型基本运营战略是扩张型资本运营的逆操作，通常是放弃规模小或贡献小的业务，放弃与公司核心业务无协同或协同较少的业务，其根本目的是为了提高企业的运行效率，实现企业价值最大化。收缩型资本运营战略的主要表现形式为资产剥离、业务重组、公司分立、分拆上市等。转型资本运营战略是运用扩张型资本运营战略和收缩型基本运营战略的方式，把企业的资本实力界定在多个主要产业内发展，形成多个核心事业，最终实现多元化发展。
二、资本运营战略制定的方法
由于企业资本运营战略分为资本扩张型战略、资本收缩型战略和转型资本运营战略三种类型，笔者挑选以下几种制定资本运营战略的工具进行简述，期待企业根据自身的实际情况综合利用，制定出适合自己的资本运营战略。
1.波士顿矩阵（BCG矩阵）
波士顿矩阵是1970年美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）设计的，基本思路是把企业经营的全部产品组合作为一个整体来分析，从成长性和相对市场份额两方面考虑企业的产品是否合理，帮助企业确定战略。企业具体的战略模式是发展明星业务，稳定金牛业务，促使金牛业务成为明星业务，而瘦狗业务则应逐步剥离或关闭。
2.SWOT分析
SWOT分析是当前最实用也最流行的一种分析方法。所谓SWOT分析法，就是以分析企业内部的强项（Strengths）和弱项（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）为基础制定企业的战略。基本思路是：企业的战略制定必须使其内部能力（强项和弱项）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得成功。
同时，SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略是依靠内部优势去抓外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。
3.波特方法
美国管理学家迈克尔・波特创立了五力模型、价值链。
五力模型是迈克尔・波特对竞争环境结构作了研究之后，认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力是：进入行业的障碍；替代产品的威胁；买主侃价能力；供应商的侃价能力和现有竞争者的竞争能力。它是研究和检查企业竞争的结构化的方法。
供应链是迈克尔・波特用来弥补以往的竞争战略分析中只考虑了市场结构对企业赢利能力的分析，缺少企业对自身分析不足的缺陷。供应链由差额与价值活动构成，差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。价值活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。迈克尔・波特认为，竞争优势来源于企业的价值，它可能来自价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系。因此，企业获得竞争优势的办法可以分为重构企业的价值链、重构上下游价值链、寻求战略协同、专一化等方法。
三、资本运营战略实施的保障
为了保障资本运营战略的有效实施，建立一支高效的项目团队必不可少。笔者认为，企业的资本运营项目确定后，应采取矩阵式的组织管理模式。
企业的董事会作为决策机构，在权限范围内按法定程序对资本运营事宜做出决策。企业的经营层受董事会委托，从战略层面与合作方高层进行合作项目的建设性规划商谈，指导和检查项目团队的工作。
企业经营层负责，根据具体项目的特点以及对相关专业背景和工作经历人员的需求，从其他业务部门和职能部门抽调人员组建项目工作团队，负责资本运营项目的方案策划、项目论证、商务谈判等业务。
项目团队具体可以从事以下四方面工作：第一，负责进行市场分析，提出资本运营方案；研究资本运营项目的组织架构和运营模式；对项目进行可行论证；起草必要的商业协议等。第二，负责对项目的技术方案的研究。第三，负责对项目效益评价、资金筹措、会计核算等工作。第四，与合作方进行法律事务的谈判。因此，成功的资本运营需要企业有一个好的资本运营战略规划和一个执行战略的项目团队。
总之，企业资本运营是一项复杂的交易过程，风险极大，在资本运营之前必须做到知己知彼确定战略，同时要有一个专业团队进行研究与实施。
① 马克思著，《资本论》第一卷，724页，人民出版社，2004。
收稿日期：2011-07-06
作者简介：张宁（1975-），男，辽宁沈阳人，投资管理处项目经理，硕士，从事投资管理与资本运营研究。
参考文献：
[1] 尹伯成，袁恩桢.简明经济词典[M].上海：上海辞书出版社，2006.
[2] 黄嵩，李昕.兼并与收购[M].北京：中国发展出版社，2008.
[3] 李曜.公司并购与从组导论（第二版）[M].上海：上海财经大学出版社，2010.
The strategic thinking of the enterprise capital operation
ZHANG Ning
(China navigation industry Shenyang airplane industry (group)co.,ltd,Shenyang 110034,China)
