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经济型酒店管理范文1
关键词：经济型；酒店；管理；策略
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)02-0047-02
1 经济型酒店及其发展
经济型酒店是指与发达国家接轨的低档酒店，是一个从服务、设施、价格、市场定位、满意度等多个维度进行界定的动态概念。经济型酒店的核心在于服务有限、设施简约、价廉物美，实质上就是住宿功能突出、简化甚至取消其他功能的单一功能性酒店。经济型酒店以优惠房价和优质服务为最大卖点，具有“清洁、舒适、实惠、方便、安全”等特点，一般采取连锁经营、特许加盟等形式实现品牌延伸，各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标准、统一物资配送、统一市场推广。其特征主要包括：(1)市场定位大众化。(2)选址重交通。(3)规范化、专业化基础上的有限服务。(4)设备及人员配备精简。(5)投入少，回收快。(6)价格经济实惠。经济型酒店在我国有了较快的发展。
2 经济型酒店发展中的面临的问题
经济型酒店在迅速发展的同时，也遇到了特有的困难。特别是目前全球金融危机影响，整体经济形势下滑的情况下，如何正视并克服经济型酒店发展中遇到的这些问题成为经济型酒店长期发展的关键。
2.1 缺乏行业标准
在我国酒店行业中至今尚未出台相关的行业标准，远远落后于市场发展的态势，与欧美等西方发达国家标准现行、市场开头跟进的做法相比，形成了鲜明的差距。目前客人对经济型酒店的要求是要具有相应的规范和基本服务质量和专业水平，经济型酒店的规范化问题是亟待解决的问题。
2.2 面临外资经济型酒店的激烈竞争
在欧美及日本等发达国家，经济型酒店是一种发展得非常成熟而成功的酒店经营模式。中国加入WTO之后。越来越多的发达国家的经济型酒店进入中国市场，开展连锁经营。在中国市场上，他们开始了一轮“圈地运动”，这使得国内的经济型酒店发展面临着很大的压力。
2.3 专业化人才短缺，人员流动快
相对于外资同行，本土经济型酒店的发展瓶颈是专业化人才短缺。人才的欠缺主要是中小酒店经理人的欠缺，没有系统的规范的经理人的教学和培训程序，使专业人才的缺乏成为经济型酒店发展中的一大困难。
2.4 经营理念创新不足，企业文化建设缺乏
把“低价”作为经营理念，导致了价格上的恶性竞争，整体盈利水平下降。同时，没有特色的有吸引力的企业文化，也使得整体行业竞争力不足。
3 经济型酒店的管理策略
面临着机遇和挑战并存的生存环境，在日臻成熟的消费市场和酒店容客能力过剩的双重压力下，传统的销售方式和经营策略所发挥的作用越来越小，致使酒店投资回收压力倍增，有效的管理对酒店业从未像今天这样重要和关键。寻求合适有效的管理策略是经济型酒店发展中的重中之重。
3.1 收益管理策略
管理不仅要提高效率，更要直接创造效益。有效的管理模式的运用为经济型酒店的发展提供了更强的市场竞争力。收益管理是在不增加成本的情况下，通过科学的市场需求预测和定价使企业现有资源配置最优化，从而最大限度地增加收益。一般而言，收益管理是一种科学的经营管理策略，其宗旨是把产品按不同的价格适时地卖给不同的顾客，从而最大限度地增加公司的收益。酒店业的特点使酒店的管理和经营面临许多其他行业所没有的问题。由于酒店的需求随时间而变化，时而高、时而低。需求较低时，大量的客房无法销售出去，更重要的是这些客房是无法储存的产品，创造收益的机会在那个夜晚消失了；当客房需求高涨时，又由于生产能力的固定无法满足全部的需求，潜在的收益又失去了。酒店高固定成本，低可变成本的成本结构让酒店经营者在淡季时有了降价的余地；酒店的预订工作使酒店可以更有效地控制和分配客房资源；可以细分的市场为经营者提供了差异定价的基础。通过在酒店管理中运用收益管理系统，可以给酒店业带来直接的效益。收益管理就是使酒店在最佳的时机以最好的价格卖最正确的客房给最合适的顾客的方法，以创造最大的客房收益。酒店收益管理在经济型酒店中的运用，目的在于使已经订房的顾客提供客房的可能性达到最大化；使为临时顾客提供客房的可能性达到最大化。这一管理方式的引入，使得经济型酒店的客房利用率达到最大化，为利润最大化提供了基础。正确的管理策略，为酒店的发展提供保障。
3.2 成本控制策略
经济型酒店主要瞄准的是20％低端市场的价格敏感消费者，则成本控制自然就是酒店的首要任务。对于经济型酒店的成本控制应该通过以下几个途径来解决：其一是通过网络化布局实现集团层面上的规模经营；其二是充分利用政策优惠降低人工成本和税收支付；其三是充分利用现代信息技术来构建网络平台降低营销成本。
3.3 人力资源管理策略
在经济型酒店人力资源管理中，要不断创新。在酒店经营中，要采取人性化管理，要在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任。通过情感管理，注重人内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除其消极情绪。管理者应尊重下属，善于沟通，对下属员工宽容、仁慈，慎重对待下属提出的要求。通过民主管理，就是让员工参与决策。管理者做出决策前，应广泛听取员工的意见，这不仅有利于提高决策的正确性，还能提高员工的士气，使决策更易于彻贯彻执行，更能让员工接受。通过文化管理，这是人性化管理的最高层次，是管理的最高境界。通过培育组织文化，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，主要依靠组织文化而非制度对员工实施管理，并在组织和成员间建立起富有意义的伙伴关系。人性化的管理使企业具有人文吸引力，使酒店人员具有稳定性并有贡献力。当然，人力资源管理中对人力资源成本的控制也很重要。要根据酒店特点，进行科学策划、预算。经济型酒店中应开发复合型人力资源，培养复合型人才。为避免人力资源的浪费，开展一专多能活动，广泛进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位的交叉培训，培养复合型、多用途的人才。这是经济、快速、实惠的经济型酒店人力资源管理策略中要持续贯彻的方针。
3.4 品牌和特色策略
经济型酒店管理范文2
截至2012年，宁波市拥有国家4A级旅游景区11家，全国工农业旅游示范点9家，省三星级乡村旅游示范点6家，旅游景区、景点80余个。全市星级饭店210家，其中星级餐馆3家，三星及以上67家。宁波市国内游客相对较多，境外游客明显偏少；2012年，全年接待国内游客5748.32万人次，同比增长10.95%；接待国外游客116.21万人次，同比增长8.18%；实现旅游总收入862.8亿元，同比增长14.84%。宁波市内的经济型酒店多分布在海曙区、江北区、鄞州区，镇海区和北仑区由于地理位置的原因相对较少。酒店的价格从120元到400元不等，与星级酒店相比，总体价格适宜。宁波经济型酒店主要有格林豪泰、锦江之星、汉庭、7天、雅高、南苑e家、如家、速8等，总体数量在300家以上，并在持续增加中。宁波经济型酒店的客房数在100~200间之间，近几年的入住率基本保持在70%以上。员工数与客房数比例为3:10。现阶段，由于成本增加、利润空间缩小，宁波很多经济型酒店开始精简人员并运用多种方法提供员工劳动效率。
2.宁波经济型酒店的SWOT分析
2.1优势分析
2.1.1客源优势。
随着长三角地区开放程度的不断加深，与国际旅游城市在经济、政治、文化上的交流日益频繁，宁波已经成为国际旅游的重要目的地之一。作为东南沿海的重要旅游城市、长三角南翼的经济中心和国家历史文化名城，宁波人口稠密，旅游客源基数大：加之商业繁盛，对外联系密切，吸引不少的入境游客，存在着巨大的潜力客源市场。
2.1.2价格优势。
宁波经济型酒店，根据工薪阶层及青年学生的实际消费能力定价，只提供有限的服务，价格一般在120~400元之间，与中高档酒店相比，具有很大的价格竞争优势。宁波的很多经济型酒店与时俱进，不仅设立网上预订项目，还能够根据节假日等情况做适当的价格调整。
2.1.3成本优势
宁波经济型酒店一般不设餐厅、游泳池、洗衣房、康乐中心等设施，只设置大厅，与高星级酒店动辄数千万、数亿的建设资金相比，仅需700~1000万元就能建造100间至150间标准房，减少了建设成本投入；同时，宁波经济型酒店房间配备、装潢从简，大多使用壁挂式空调，根据客人入住与否分室使用，降低了能源成本；此外，由于酒店规模小，机构精简，所以员工通常是一人多岗，节省了人工成本。
2.1.4观念优势
收入的增长使人们的消费观念发生了根本转变，以前人们旅游花费能免则免，经常选择到旅游目的地的亲戚、朋友家借宿；现在人们偏爱经济型酒店，既不打扰他人，又能以适宜的价格享受到优质的服务。不仅如此，宁波市很多长住客人也改变了盲目追求高星级酒店的消费观念，从实用的角度出发，挑选符合工作需要的经济型酒店，因为经济型酒店不讲究是否处于市中心或繁华地段，而是追求交通便利。
2.2劣势分析
2.2.1竞争激烈
由于建设成本较少，宁波经济型酒店一般只能提供住宿服务，难以满足不同服务对象的个性化需求，导致整个行业同质化竞争严重，陷入降价比拼的恶性循环。另外，宁波市的五星级酒店受政策影响，纷纷推出团购、降低房价等优惠条件吸引客人，宁波经济型酒店也不得不降价来争夺市场。而且，由于房租和劳动力成本上涨，也使得宁波经济型酒店在竞争中底气不足，利润下滑明显，无法在竞争中脱颖而出。
2.2.2品牌效应不强
宁波一些经济型酒店是从原先的旅馆、招待所等单体酒店改造而成的，管理模式依旧照搬传统模式，品牌效应不明显，辐射范围不大，难以对抗本土其它品牌和国际品牌。
2.3专业人才稀缺
成本的“经济”特性是宁波经济型酒店的核心竞争力，“经济”特性必然要求减少服务人员数量，而这意味着经济型酒店需要的是服务方面的通才。现阶段，宁波经济型酒店的很多员工是按照高档酒店的专业分工模式培养出来的,服务人员工作效率低下，无法适应经济型酒店一人多岗、一职全能的技能要求。
2.3.1机遇分析
宏观环境良好。长三角地区拥有良好的自然条件和丰富的经济资源，经济持续稳定发展，经济总量一直名列全国前茅；近年来，随着人均收入水平的不断提高，长三角地区商务旅游和民众休闲活动日益频繁，为宁波经济型酒店带来更多的客源。政府政策推动。宁波是长三角地区最早开展经济型酒店标准化工作的城市，颁布了国内首部地方标准《经济型酒店等级评定》。地方标准的制定不仅进一步规范了宁波经济型酒店的运营行为，还有助于提升管理水平和服务质量，促进经济型酒店健康稳定发展。另外，由于政府倡廉限制公款消费，星级酒店备受冷落，这也为经济型酒店的发展提供了契机。科学技术发展。宁波经济型酒店普遍运用网络营销模式，不仅打响知名度，还吸引一大批学生、公司白领、青年在网上预订房间。此外，网络与信息技术的发展使得经济型酒店可根据不同门面的预订情况适时调整员工分配比例，充分利用了劳动力资源。
2.3.2威胁分析
竞争的国际化。现阶段，宁波经济型酒店市场已经趋于饱和，随着酒店业国际化进程的加快，国外经济型酒店的大规模进入必将对宁波经济型酒店市场造成更大的冲击。分时住宅的兴起。国外正盛行分时度假，由此掀起分时住宅热潮。虽然宁波目前分时度假的现象不明显，但随着社会的发展，分时度假必然成为新型旅游方式，并为大多数旅游者接受，这将对宁波经济型酒店构成很大威胁。
3.宁波经济型酒店的发展对策
3.1细分市场，找准定位
竞争激烈的市场环境，导致顾客的消费需求已经趋向高端，个性化消费成为消费者新的认知标准。消费个性化使得宁波经济型酒店在设计产品和服务时,必须遵循“量身定做“的原则。宁波经济型酒店根据目标客源可以分为高、中、低三档,高档经济型酒店的基础设施可以接近三、四星级酒店,但餐饮等服务要大众化,与三、四星级酒店有明显的服务价格差异，以满足相对富裕且对住宿讲究但对其他服务不在乎的顾客，和三、四星级酒店错位异构发展；低档经济型酒店的住房设施可以进一步简化,采用低价策略满足普通大众中对房价敏感而对舒适度和房内设施要求少的顾客；中档的介于高档和低档之间，不以豪华高端来突显自己，而是要努力在睡眠质量和卫生安全方面下血本，让客人享受到直观的体验。
3.2打响品牌，培养人才
本文在进行SWTO分析时已经阐明宁波经济型酒店在品牌效应上做的不尽人意。品牌代表着酒店，人们可以从一个品牌中了解到这个酒店的硬件设施，服务质量和文化价值，随之判断其是否符合自己需要；好的品牌不仅让人印象深刻，信任有加，还能区分酒店的地位。为提高宁波经济型酒店的品牌号召力，应该积极实施品牌战略，打造优质品牌，提高品牌在顾客中的知名度和影响力，使顾客对品牌产生认可感和信任感，以此引导顾客的选择。另一方面，专业人才的培养亦是重中之重；因此，酒店应遵循实践与理论相结合的原则对员工进行培训，在注重员工实际操作的同时，加强理论指导，培养专业的内部人才。再者，为达到一人多岗、一人多能的“经济”效果，酒店还需让员工学习不同岗位的服务标准和岗位职能，使其在不同岗位间应付自如，缩减经营成本。
3.3扩宽营销，把握机遇
经济型酒店管理范文3
1武汉市经济型酒店人力资源管理现状分析
目前，全国知名经济型连锁酒店的前八名（7天、如家、莫泰、锦江之星、汉庭、速8、格林豪泰、宜必思）已经齐聚武汉，华坤、扬子江、艳阳天、坡地等本地品牌的酒店数占有优势。主要消费群体是商务人员，他们要求酒店不仅在硬件设施上符合他们需求，更主要是软件上，即更人性化服务，因此这对经济型酒店人力资源管理提出更高要求。目前武汉市经济型酒店人力资源管理现状表现以下几个方面。
1.1员工文化素偏低
目前武汉经济型酒店服务员教育程度普遍较低，造成经济型酒店的员工素质普遍过低，主要体现在三个方面：一是员工专业素质过低。服务人员不能在最短时间内受到系统培训，而造成经济型酒店员工服务技能不足、操作不规范、服务水平低等问题。二是员工学习意识不强，对于基层服务人员他们只要把工作完成即可，特别是对客房服务员，他们一天工作量相当于星级酒店工作量的两倍。三是职业经理人严重缺乏，特别是店长类人才严重缺乏。
1.2员工培训不对位，员工发展空间小
目前经济型酒店大多只重视投资回报率，希望在最短地时间内能够效益最大化，导致只重视“硬件”，不关注“软件”。经营者对培训不重视，酒店培训工作只是流于形式，没有从实质性角度为员工进行培训，加上酒店师资队伍及培训教材不系统，培训内容设计没有针对性，培训效果也不理想。
1.3人才流失现象严重
经济型酒店的快速增长，导致人才需求大增。很多酒店都不希望投入太大的成本来培养人才，而只有通过提高工资或职位方式来吸引其他酒店中具有丰富工作经验的管理人员，这无形中造成酒店之间人员的恶性竞争。另外，大部分酒店管理人员从事这一职业缺乏稳定性造成人员转入其他行业，也很难吸引高素质人员加入酒店这一行业。
1.4劳动强度大，工资低福利不完善
经济型酒店能在最短时间内取得良好的经济效益，必然会减少运营成本。而经济型酒店竞争很大程度上就是人力成本竞争，要取得高额利润必须在激烈市场竞争中严格控制人力成本。在控制人力成本的同时受到整个市场影响；人员工资的增加，导致员工劳动强度增加。目前我国经济型酒店人员配比在1：0.5以下，而一般星级酒店人员配比一般在1：1.2以上。这也是造成酒店员工工作量过大的主要原因之一。这无形中对人力资源管理提出更高的要求。因此，有效地管好经济型酒店是目前人力资源部门工作中的重中之重。
2武汉市经济型酒店人力资源管理的策略
2.1加强员工培训与职业规划指导
经济型酒店并不意味着酒店服务质量的折扣，经济型酒店精简机构对服务提出了更高的要求，一岗多职，一专多能已成为员工的必要素质。经济型酒店员工更应该接受严格的培训，从仪容仪表到专业技能，做到高度标准化。同时注意培养员工的综合素质，也可以从中培养和提拔中高级人才。吸引和留住人才一直是经济型酒店的难题，因此制定良好的职业发展规划就显得尤为重要。
2.2完善激励机制与社会保障制度
完善的激励机制不仅是满意的薪酬，更重要的是科学合理晋升机制。首先，满意薪酬是经济型酒店吸引人才并留住人才，充分调动员工积极性，发挥人力资源价值最大化主要力量之一。其次，科学合理晋升机制，将员工个人利益与酒店整体利益相结合起来，让员工参与经营管理及利润分配，使其与酒店共同承担风险、共同分享利益。再次，经济型酒店也应该建立完善的社会保障体系，为员工解决后顾之优，减少员工的流失。
2.3与院校合作培养经济型酒店人力资源
武汉市经济型酒店应主动联系院校，进行经济型酒店服务层及管理层人力资源合作培养，为人才储备和人力资源提供保证。在经济型酒店的带动下，院校也可以进一步设置或完善经济型酒店学科设置，分层培养管理层和服务层人员。此外，对于经济型酒店这样的服务行业，理论学习和实践经验显得尤为重要。因此，院校也应加强与经济型酒店之间联系和合作，推荐学生到经济型酒店实习和就业，实现互赢。武汉市经济型酒店可以根据市场的需求，有计划地选拔优秀的大学生，提供理论培训和“见习店长”、“总经理助理”等岗位，丰富实践经历。在经过一年或一年半的实践和企业综合培养后，按期晋升为中高级管理人员。以如家快捷为例，2005年如家在院校招收一批旅游管理本科生，通过6个月严格培训后，已经充实到各地的酒店，成为合格的酒店值班经理。这种做法值得借鉴，武汉的经济型酒店，特别是本土品牌经济型酒店应主动与本地中高职院校合作，开设“某某酒店店长班”“，某某酒店总经理助理班”等形式，与院校合作办学，实现人力资源培养和使用上的双赢。
2.4实施人本化管理人力资源管理策略
以“人”为本，是有效管理控制经济型酒店员工流失的重要思想武器。经济型酒店必须培养员工向心力、凝聚力及归属感。随着经济快速增长，人的心理需求及行为规律不仅表现在物质需求上，更重要的是精神需求。根据经济型酒店共同价值与企业文化理念相结合进行人性化管理，以尊重员工人格与尊严为前提，充分考虑员工感受，让员工感受到经济型酒店在实际运营中所遇到困难能从公司地角度出发，以酒店主人翁身份为企业贡献他力所能及的力量。
经济型酒店管理范文4
主要采用座谈法和问卷调查法（“星级酒店岗位人才需求调查表”）两种形式进行调查。
1.座谈法
主要邀请星级酒店人力资源管理部、酒店前厅部、酒店餐饮部、酒店房务部等部门的负责人进行座谈，虚心听取酒店高层管理者对酒店行业发展现状、人才现状、酒店行业的实用性人才需求、各岗位的职业能力要求以及中职学生在酒店实习和工作中所表现出来的各项职业能力的强弱项的分析，并由此探讨如何在学校的职业教育中加强对职业能力的强化培训，提高学生的职业道德和综合素质，从而培养适合星级酒店发展的高素质人才。
2.问卷调查法
问卷内容包括星级酒店人员流失情况、星级酒店对中职酒店管理专业学生的素质与能力需求、星级酒店对酒店管理专业学生的知识需求等。
二、调查情况及分析
1.星级酒店人员流失情况分析
对地级市星级酒店调查，统计流失率得出：酒店高层管理者流动率在10%以内；中层管理者的流动率在10%~20%之间；基层服务员的流动率在20%~30%之间。导致酒店人才严重流失主要基于以下四个因素：
（1）酒店人才引入的门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，造成酒店员工素质参差不齐。问卷调查统计得出：初中及以下学历约占总人数的30%；中职或高中学历的约占60%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的5.5%；本科学历的只占到总人数的4.5%。
（2）初进酒店员工必须从基层做起。许多中职酒店管理专业学生认为自己接受了三年中职教育，应该做管理工作，结果都是当服务员，思想上一时接受不了。
（3）部分员工寻求到更高报酬的工作岗位。个人月收入方面，月薪3000元以下的员工占了大部分，酒店员工的薪酬水平相对较低，和员工高强度的工作内容比较起来，薪资的多少也是影响人才流失的原因之一。
（4）部分员工偶遇到更好的发展空间。员工在预测晋升空间上看法不一致。层次越高的员工，认为晋升机会越大；层次越低的员工，认为晋升机会一般或比较小。
2.星级酒店对中职酒店管理专业学生素质与能力需求的情况分析
星级酒店管理者一致认为，酒店管理专业学生的能力应重点体现在：综合素质能力、解决问题能力、语言表达能力、英语表达能力、专业素质等方面。对中职酒店管理专业学生素质与能力需求统计，如表1所示。
从表1可知，星级酒店管理者对酒店管理专业学生在工作中最满意的能力是创新精神，认为“好”占32%，而其他各方面的能力均认为“一般”。根据现有人才工作现状，酒店管理者们建议：
（1）在校期间学校给学生传授专业知识与专业技能的同时，更要让他们全面掌握知识，知识面越宽越好。
（2）学生具有较强的业务能力同时，必须具有爱岗敬业、踏实肯干、谦虚好学、与人合作的精神。
（3）酒店管理行业是人与人打交道的一个行业，那么学生应该比较开朗、乐观，具有一定的亲和力、沟通力，这样才能做好服务工作。
3.星级酒店对中职酒店管理专业学生知识体系需求情况分析
笔者结合酒店管理专业目前已经开设的课程，选取其中18门课程，就开设课程的重要性对星级酒店管理者要求酒店管理专业学生掌握知识需求进行统计，如图1所示。
从图1可知，星级酒店管理者普遍认为：
（1）“酒店服务英语”课程的重要性以绝对优势位居第一，认为“很重要”的高达87%，“重要”的占13%。英语的听、说、读、写等能力将随着外资酒店的进入、中资酒店与国际接轨的趋势，更加成为行业人士首肯的基本能力。
（2）其次是“酒店服务人员职业道德”认为很重要的占73%，“酒店服务礼仪”认为很重要的占73%，“形体训练”认为很重要的占63%，这表明星级酒店需求的人才的综合素质是酒店管理者看重的。
（3）“餐饮服务与管理”、“客房服务与管理”、“前厅服务与管理”等课程的理论知识及专业实训课认为很重要均占55%左右。
（4）“口才”、“市场营销”、“公共关系”、“旅游心理学”、“计算机”、“调酒与酒水知识”等知识的掌握表明星级酒店对人才的需求也呈现多样化的趋势，规范化服务和个性化服务提供的最佳结合也成为酒店消费者的要求。
（5）最后是“茶艺”认为“一般”的高达50%“，没必要”的占6%；而“花艺”认为“一般”的高达60%。建议学校在以后的教学中作为选修课程开设。
根据现有人才培养模式，酒店管理者们建议：
（1）学校在以后的课程体系改革与调整中应尽量参照酒店市场人才需求的标准进行课改，最好有校本教材。
（2）学校在以后的教学实践中尽量做到理论与实践为一体。①加强模拟教学。通过模拟包厢或客房进行教学，让学生更快地熟悉工作环境。②突出案例教学。案例教学要突出流程，尤其是细节的掌握。③创设情景教学。创设多种磨练学生心智的活动平台，提升学生的受挫能力。
（3）学校要定期对学生进行思想教育，加强职业道德培养，做好学生专业教育、岗前教育，使学生有正确的人生观和价值观，让他们意识到基础工作的重要性。
三、学校产学研相结合，培养酒店需求的人才
面对星级酒店人才需求现状，学校领导和教师应积极采取措施，着力培养星级酒店需求的人才。
1.以酒店需求人才为主，进行适合本校的课程体系改革
学校教育教学改革与课程建设的设置应该以酒店行业岗位应具备的综合能力作为配置课程和设置课程的依据，要摆脱理论本位的课程思想，按照能力需求重新改革和整合课程，展开对课程门类的重新设置、调整、整合；在课程内容上做出取舍，构建以项目课程为主体的模块化专业课程；打破传统的课堂教学模式，探索与新的课程体系相适应的“探究式”课堂教学模式，提高教师实施新课程的能力；努力创设有利于激发学生主动性、创造性的学习环境，充分发掘学生的创造潜能。与此相对应，新课程体系也应积极改革考试、考核的办法，以餐厅、客房、前厅、康乐等部门中各岗位对从业人员的要求作为考试、考核内容，包括综合素质和行业岗位的理论知识、专业技能。评价体系由若干模块组成。例如，在技能考核上，结合酒店行业的要求，确定餐厅、客房、前厅、调酒师、茶艺师等技能考核内容，要求学生毕业时获得“双证书”，即毕业证和至少一门职业技能资格证；在基础课程的考核上，重点考核学生对于基础知识的接受程度和理解能力；在专业课程的考核上，重点考核学生根据实际场景分析问题、解决问题的能力，可以根据情况采用平时成绩、操作成绩、答辩、现场测试等形式进行考核
2.以“理论+实践”为依据，与酒店联合培养人才
酒店管理专业每学期可以根据教学内容，在适当的时间段安排学生到酒店见习1个月左右，把酒店变成“我的课堂”。酒店为我们提供了实训场地，学生实践经验丰富了，专业教师也能够及时了解酒店行业最新的发展趋势和状况，培养学生就会有的放矢。
3.单语教学与双语教学相结合，实现“中”“外”酒店教育一体化
酒店行业涉外性强、客源多元化、语言多元化、文化多元化，决定了酒店从业人员要具备良好的涉外语言能力（一般指英语能力）和国际酒店业管理能力。引进国外英语原版教材和外国酒店行业标准，让学生掌握英文专业术语，提高英语交际能力，同时，聘请专家学者，让学生掌握国际酒店业发展趋势和行业标准，培养具有国际视野的酒店管理专业人才。
4.专业能力培养与道德修养培养相结合，实现“德“”才”培养一体化
酒店管理职业的追求就是为客人创造一个“家外之家”，因而对员工的职业道德修养要求极高。为此，在加强学生职业能力培养的同时，特别强调对学生进行道德修养的教育，并把道德修养教育纳入教学计划，即制定双份教学计划，一份针对学生专业能力的培养，一份针对学生职业道德的培养，实现教学过程“两条腿走路”。从而使中等职业教育中能力本位教育与素质教育紧密结合并形成互补。
5.企业顶岗实习与毕业顶岗实习报告相结合，实现“双师“”双授”一体化
可以对毕业设计模式进行改革，根据学生的第三学年实习岗位撰写“毕业顶岗实习报告”，主要是在学生提交的毕业实习阶段性实践报告的基础上，进行深层次的毕业顶岗实习报告撰写，校企双方共同参与学生毕业顶岗实习报告成绩的评定。
6.毕业证书、职业资格证书和企业顶岗实习工作经历证书
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一、领导决策直觉化
星级饭店服务产品的生产与消费的同步性的特点，使得每一次具体的服务工作不可能采用科学决策、集体决策的方法，尽管这两种决策方法在教科书中一直被强调。直觉判断是饭店管理过程情景管理的决策方式。
在现实生活中，直觉过程表现为人脑高速反馈的决断过程，体现为敏锐的洞察力。所谓直觉决策法是对瞬息变化的情景的顿悟式理解。
在人类的行为中，最复杂的是直觉，最简单的也是直觉。因为直觉是人性的一部分，它表现为共同的心理过程和个性心理特征，在这个过程中输入的是来自于储存于长时记忆当中的信息。当这些信息被自动化的加工，成为直觉这一人类认知的核心过程，它与理性一样都是人类决策的主要工具。根据进化论的观点，直觉和理性都是人类适应环境的产物，所以直觉决策的合理性和有效性有着人类学的理论依据。心理学的研究表明，在某些情况下，直觉决策要优于理性判断。卡尼曼认为 [2]：人们根据某种结构的可提取性来进行判断，而不是按照逻辑范畴的大小来判断。与人们的常识相反，对于简单问题，理性思考往往会得到正确的结论;对于复杂性问题，直觉思考的正确性往往要高于理性思考 。人们在无法完全掌握全部信息的情况下，无意识思维(直觉的操作定义)更能够做出有效的选择。
事实上，在饭店管理过程中，服务产品生产的决策是用直觉决策法作出的。我们来做一个饭店管理的案例分析：由于厨房备菜员没有及时通报当班主厨有关食品原材料的变化和短缺问题，从而造成有些菜点不能提供。但餐厅服务员又接受了客人的点菜要求，从而造成客人在餐桌席位上久候菜点不能到桌，客人投诉餐厅服务员，餐厅服务员抱怨餐厅传菜员，传菜员抱怨厨房，厨房抱怨后台厨房备菜员，厨房备菜员感到委屈，因为是库房管理员没有通知他。面对投诉，餐厅经理的直觉判断是“没有原材料”，并立即做出道歉与换菜的决策。如果没有“没有原材料”这一直觉判断，而去追查生产环节，最终还是不能为客人提供点的菜品，客人的不满就更加升级了，他要找总经理投诉了。
实践证明，星级饭店的优秀的领导者，并不是饭店管理理论的专家而是现场管理工程师，他们靠直觉而非理性决策，也正因为如此，我们把情景管理称为美学管理。
二、职能履行当下化
在教科书上，组织、计划、指挥、控制、协调等管理职能是分开叙述的，是乎成了管理的编程。所以，总经理总是要求各部门制定工作计划。恰恰相反，酒店服务情景管理的特点是组织、计划、指挥、控制、协调“当下化”。布兰查德与斯潘塞·约翰逊合著《一分钟经理人》[3]一书，认为一分钟管理主要有三个核心内容:一分钟制定目标;一分钟决定奖励;一分钟实施处罚。
星级饭店情境领导就是一分钟管理：指挥职能-----用于解决急事。控制职能------用于解决难题。协调职能---用于解决横向纠结。
我们来分析一个案例：一家单位要在某星级饭店展开工作大会，当与会人员进入会议大厅时，主持人发现没有挂大会横幅，没有主席台使用的话筒，中央空调没有启动。他生气地找到饭店营销部经理，要求解释并采取补救措施。营销部经理立即直接通知饭店的美工、工程部的电工、办公室的秘书紧急处理。会议延误了十几分钟，没有造成大的损失。这就是一分钟划分职责，一分钟控制和指导员工行为的一分钟经理。饭店营销部经理没有按程序和部门分工按部就班，而是现场直接指挥、控制、协调，这样才挽回了局面。
营销部经理能现场指挥，团队意识的强化是前提条件。增强领导弹性，主动补位也是职能当下化的要求。从星级饭店服务产品生产的角度出发，领导者应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下补位，服从其他部门领导的合理调配。总经理的任务是实现团队角色结构从整体上趋于合理，同时培养服务产品共同绩效目标的团队意识。由于星级饭店有不同专业、不同工种，多数员工在个性、禀赋上又存在着多重潜能，从而使这种团队角色补位成为可能。
团队理论研究表明，领导与员工的交换关系效能同团队氛围之间存在着较高的正相关，其中，情感交流和能力信任也与绩效指标呈现显著相关。所以，要实施职能当下化，就要实现饭店权力组织体系的保障有力以及领导方式的情景化。
三、资源配置现场化
在管理学教科书中，一般把人、财、物、信息作为管理对象，所谓管人、管物、管财、管信息。实际上，人、财、物、信息是管理的资源，管理者凭借这些资源行使管理职能。在星级饭店管理中，人、财、物、信息的配置要现场化。
我们来做一个案例分析：从旅游美的视觉来看，宾客对饭店的要求是很高的，所谓“游于艺”是也。但是，享有一种舒适、安全的下榻环境是饭店的基本要求。某饭店由于工作疏忽，列明需要维修的客房房间号码搞错，所以未能及时提供客房维修，因此造成客人的投诉。前厅主管接待投诉时，没有可以用的房间了，他叫前厅服务员购买材料，维修了房间，解决了这一问题，客人也谅解了饭店的这一管理失误。但是，前厅主管并没有得到表扬，因为他超了管理权限。按制度， 客房维修是工程部的职责，购买材料又要财务部批准所以，饭店管理者从书本上认识人、财、物、信息是管理对象，到了现场，才知道它们是管理资源，“服务产品”是管理对象。由于饭店服务产品生产的不确定性，对人、财、物、信息的配置无法事前确定，只有在现场处理。现场处理就要求直觉思维。现场决策的程序是：
第一、人、财、物、信息的提炼，浓缩成有效信息;第二、将人、财、物、信息组成的有机整体;第三、将经过组合的人、财、物、信息新信息与已掌握的旧人、财、物、信息进行比较。在实际过程中，这三步是一下完成的。对人、财、物、信息的现场处理，通常表现为情景分析法应用：情景分析的整个过程是通过对服务情景的研究，识别影响服务产品质量的资源因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和各种可能结果的预测。
情景分析法对人、财、物、信息配置的作用：
(一)分析服务情景与人、财、物、信息的关系和形成决策
什么是决策?到了现场才有体验。正如战争，上了战场才知指挥。
情景分析法就是服务情景出发,通过综合分析整个服务情景甚至社会环境,评估和分析服务情景冲突的影响力,进而做出相应决策。由于每一个情景对资源的描述都最终会产生一个相应的决策,因此情景分析主要应用于分析服务情景和形成管理资源决策两个方面。
(二)提高团队的总体能力，实现管理资源---人、财、物、信息的优化配置
由于情景分析法不仅仅属于高层管理人员的战略工具,而是需要酒店各层级人员都参与其中,如此可激发每个人的责任感和成就感,从而提高团队的总体能力。决策人员以此为基础进行决策,确定事件的发展方向,而决策的实施需要人、财、物、信息的支持,因此，在进行事件情景分析及决策时，饭店的管理资源也就相应地实现了重新配置。
(三)提高人、财、物、信息综合的战略适应能力
饭店管理活动是不确定的。由于情景分析法重点考虑的是结果的变化,因此能够帮助酒店很好地处理结果的不确定性因素。尤其是在服务产品战略方面,能够很好地提高酒店的市场适应能力。同时服务情景分析还可以为酒店提供大量的管理参数,帮助酒店发现人、财、物、信息配置的机会、威胁、优势和劣势等。
简短的结论：
当前星级饭店通行的垂直管理体制，需要向扁平化的网络型体制转型。星级饭店垂直管理体制的特征是：饭店实行总经理负责制。总经理是饭店的最高领导、形象代表、最终决策人。副总经理只是总经理的助手。.在管理体系上实行垂直线制度，即垂直管理机制。各部门----所谓八部一办管理人员都只有一个上级，具体表现为:下级对上级可以越级反映，但行动必须坚决执行上级的指令，正确的要执行，错误的也要执行。总经理对直接下属和他的助手令行禁止，有效指挥，就是说总经理命令向东，就不能向西。总经理只向业主公司董事会负责，不对员工负责，也不对宾客负责。西方的许多管理制度，如民主制、议会制、投票制等等到了中国往往水土不服，唯独星级饭店的垂直管理体制如鱼得水，其中的深层次原因值得思考。
经济型酒店管理范文6
【关键词】电力经济运行视角 电力企业 成本管理
目前，电力部门在整个市场中，仍然处于垄断的地位，最近几年，市场机制改革在不断进行中，电力市场竞争也是越来越激励，电力企业要想在电力经济运行中长久稳定的生存下去，改革是必然选择，同时企业的管理工作也要跟上，从而保证自身发展步伐能够与时展一致。而电力企业管理工作的前提和根本就是基于电力经济运行的视角，管理好自身企业成本。
一、企业管理过程中成本管理的重要性
（一）成本管理是企业管理中的关键部分
最近几年，我国的经济腾飞发展，电力企业要在激烈的市场中利于不败之地，必须要改变传统的管理方式，迎合市场的切实需求，提升企业自身的经济利益。一家企业，如果没有科学的成本管理措施，或是成本管理落实不到位，将没法满足经济、市场发展的切实需求，也就没法在激烈的市场竞争中长久、健康地发展下去。
（二）成本管理是企业内部管理的关键
市场经济在不断地发展，企业竞争力的关键在于用最低的成本投入，生产出迎合市场需求的产品。一般来讲，企业管理涉及到方方面面，比如说人力管理、质量管理等等，这些具体的管理项目和成本管理之间的关系非常密切，并且，成本管理将持续在整个管理实践中。
（三）成本管理是企业日常经营、核算的前提
企业的重大抉择，都要经过技术分析、评估，成本就是评估的结果，它可以如实映射出企业的消耗、劳动效率。另外，成本管理也是核算工作的前提。
（四）成本管理能提升经营实效
企业的管理工作是否科学到位，可以通过成本管理展现出来，成本管理落实到位，能够及时掌握企业的经营状况，为绩效审核提供依据，逐渐改善传统模式下形成的老旧观念和管理方法。
二、电力经济运行中电力企业成本管理遇到的难题
（一）成本预估管理制度不健全
目前，很多电力企业的成本管理不科学、不合理，往往只在乎后期的成本管理，没有认识到事先成本管理的重要作用，这些实际情况长期存在于企业管理过程中，日积月累，使得很多问题不能及时发现、解决，导致企业的经济效益受到严重损失，原因有三：一是企业成本预算的职能划分不清楚；二是成本预算不合理；三是成本预算监管制度没有落实好，力度不够。
（二）成本管理的认知不够
以往的很多传统管理理念制约着现代企业成本管理工作的开展，不少电力企业对事后成本的重视远远大于成本预算，而且过于看重短期的收益，不考虑企业的长远发展。同时，还有很多电力企业，盲目地依赖于建设规模的扩大、产品的增加来让企业的经济效益实现最大值，这一方式是不科学的，和企业降低成本实现利益最大化的目的背道而驰。
（三）从事企业成本管理的工作人员，自身素质有待提升
笔者通过对一些电力企业成本管理工作情况的调查发现，从事成本管理工作的员工整体素质，将直接影响着成本管理的实际效果。而目前，电力企业的一些员工，对工作的严谨性非常不重视，自己想怎么干就怎么干，根本不在乎成本管理的相关规定，更有甚者，以公谋私，使得成本管理的数字收集不及时、不准确，让企业的成本太高。同时，还有部分电力企业成本管理人员，专业素质不过硬，没法在实际生产中灵活使用先前预设好的核算方法，更有部分核算人员，不知道怎样把企业的消耗分配到企业的成本中去，数据收集不及时、不正确。
（四）成本管理的信息系统不够完善
现在，虽然在我国的一部分电力企业成本管理中使用了会计电算化，但是，整个电力企业信息系统还是不够完善，根本满足不了企业长远发展的需要；部分电力企业的信息系统还需要进一步分析财务网络传输是否安全，这在很大程度上都制约着企业的长久、健康发展。
三、电力经济运行中电力企业成本管理思路
（一）以市场为导向，改变以往的管理方法
随着我国改革开放的实施，电力企业发展的步伐，明显落后于社会经济发展的脚步，逐渐突显出很多不合理的地方，其中最主要的还是企业的成本管理。在以前，电力企业属于国企，几乎全部依赖于国家政府的扶持，随着市场发展机制的深入改革，不断健全，市场竞争机制逐渐进入电力企业，这对电力企业的日常经营来说，是个很大的挑战。所以，企业首先要加强自身的成本管理工作，以市场发展的具体需求为基本指导，不断完善自身的管理方法。
（二）相对成本管理和绝对成本管理要有机结合
成本管理包括两个方面：相对成本管理、绝对成本管理。相对成本管理是指企业通过管理总产量、生产成本、产品收益几者之间的联系，让企业的利润到达最大化。相对成本管理，不但能够知晓企业该怎样将生产出的产品换成企业的最大利润，还能够反作用与成本管理工作，让成本管理更加科学，实现成本、利润之间的平衡。绝对成本管理，是指把企业的支出，控制在一个绝对的量化的范围内。绝对成本管理，将更有效、更直接地控制企业生产成本，但是这一方式过于死板，不太灵活，不适合企业的长远发展。所以，企业在实施具体的成本管理的时候，要做到相对成本管理和绝对成本管理之间有机结合，努力发挥二者的优势，实现企业效益最大化，利于企业更长远、更健康的发展。
（三）成本管理的程序要健全
企业管理，最关键的核心部分，就是成本管理。成本管理是否科学，将关系到企业是否能在竞争激烈的市场中长久、健康地发展下去。因而，就电力企业而言，要有一套专业的、科学的成本管理程序，涵盖预算、规划、核算、分析等一整套的步骤，全面加强企业成本管理的实效，努力提升员工的工作效率，最大限度降低企业的成本，实现企业利润最大化。
四、电力经济运行中电力企业优化成本管理的相应措施
（一）电力企业制度要健全
企业制度的建立，要依托于健康、有序的市场经济环境。一个健全的企业制度，能够切实保障企业的健康、稳定、长久发展，有利于电力企业的可持续发展，所以，电力企业在日常经营过程中，要处理好如下两个关键问题：一是，企业产权要明确，相关产权制度要健全。从本世纪初期，我国的电力企业开始落实体制改革，实现厂网分离，由国家电网，直接运营电力传输、配电等业务。二是，推进电力企业的股份制改革落实，最近几年，市场经济发展迅猛，电力企业要想实现可持续发展，一定要进行股份制改革，提升企业的综合实力和市场竞争力。
（二）电力企业的全面预算管理要加强
企业全面预算，是指企业根据自己的最大决策、战略要求，使用亏损预计表、现金预算等财会报表，把企业的生产、销售等目标明确化，预估企业未来的财务状况和日常运行情况。电力企业的全面管理，主要集中在运营费用、物资消耗等方面。另外，电力企业要制定科学、合理地管理制度，要务必严格遵守，制定出的规划和运营策略，力求满足企业的发展需要，综合考虑电厂及其所属电网的具体情况，拟定年度总目标，这一目标包括：效益、成本、生产、技术等各个方面，再把这些具体的年度指标分散落实到企业的成本管理过程中，同时还要定制责任的相关制度，将目标、责任具体落实到位。
（三）成本管理业绩考核制度要完善
第一，电力企业要综合考虑自身的运营规律、实际的发展状况，借助科学的管理方式，制定出一套科学有效、切实可行的成本管理制度。第二，电力企业要预估企业成本、科学分析企业的生产力，根据企业的具体操作步骤和投入成本，将成本控制的目标明确化、责任化，降低各项不必要的成本，控制财会支出，提高企业的生产效率，实现企业利润最大化。第三，要将电力企业的可控成本具体列出来，并想办法落实责任，同时，成本控制的绩效考核工作要做好。第四，成本控制的目标责任机制、成本管理工作绩效考核机制要同步健全落实。电力企业要把成本控制的目标细分到各个部门、各个员工，实现成本控制全员参与、全程进行，保证成本控制目标完成的同时，抓好目标完成的质量。
五、结束语
综上，在当前电力经济运行的大背景下，电力企业运行时，成本管理工作受到很多因素的制约，因而，必须要有一套严谨的、合理地机制来保证这一工作的顺利进行。此外，企业还要科学分析自己的成本，不断提升管理效率，降低运营成本，从而保障自身的健康可持续发展。
参考文献
[1]刘彦博.新经济形势下对电力企业成本管理的思考[J].财会学习.2015（12）.
[2]周海霞.新经济形势下我国电力企业成本管理之路[J].现代经济信息.2012（06）.
