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工程项目部会议纪要范文1
[关键词]公路工程 计划合同 管理
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）34-0054-02
近年来，我国的高速公路建设飞速发展，而计划合同管理工作在项目建设中的作用与意义也愈来愈显著，它直接反映项目工作的经营成果，从施工准备阶段的预算，施工过程中的计划、合同、计量变更、结算，再到竣工阶段的决算及索赔，也可以说计划合同管理工作始终贯穿于整个项目工程建设中。下面以我的实际工作做简要的阐述：
一、工程项目概述
霍州至永和关高速公路东段路基第LJ13标段，全长3.42km，合同金额1.61 亿元。工程项目较复杂，有路基土石方、涵洞、桥梁、隧道等，工程量较大、工程较复杂，因此编制可实施性的施工组织计划是非常重要的，对指导现场施工、控制工程质量起着决定性的作用。
二、计划合同部的管理职能
1、合同管理；
2、计量、计价结算及变更索赔；
3、计划统计；
4、成本核算；
三、计划合同部各项职能的实施细则
（一） 合同管理
1、合同签订的原则：所有劳务分包、机械设备租赁、原材料都必须执行先签合同后进场的原则，严禁口头协议。发生变更的应及时签订补充协议，但补充协议应遵循统一单价的原则
2、合同的内容：订立合同必须完备合同内容和条款。合同内容和条款由当事人双方共同约定，依合同的具体含义不同而有所不同。一般包括以下内容和条款：当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量和质量、价款或报酬、履行期限、履行地点和履行方式、违约责任、解决争议的方法。即：工程名称、工程地点、承包范围、工程内容、承包方式、分项工程的承包单价、包括合同履行中甲乙双方的权利和义务、合同履行的期限、违约责任及解决争议的方法等。要明确选择纠纷审判的管辖地，并优先选择我公司企业所在地的人民法院。
3、合同的签订：（1）、 工程合同的签订原则上以法人单位的名义进行，加盖法人单位的合同专用章。工程主体工程及大型临时设施工程原则上须上报公司经营部，经公司审批后签订或者委托签订；小型临时设施及附属工程由公司委托项目部签订。
（2）、签订合同所用印章由公司统一制作，由项目办公室统一管理，未经允许不得私自使用；所属施工队更不得冠以“中铁十二局一公司××队”名义私刻公章。
（3）、机械设备合同签订要按照合同统一文本。设备租赁同一条线要互相比对，采用统一的租赁单价，砼设备（吊车、罐车、泵车等）租赁最好以量控制，提高利用率，避免浪费。
4 工程（劳务）分包合同的形式
（1）、工程分包合同形式：法律法规或建设单位准许分包的单项工程，应与分包方签订工程分包合同。合同文本采用公司制定下发的《工程分包合同（示范文本）》。
（2）、劳务分包合同形式：法律法规或建设单位明确不准分包的工程项目，应与分包方签订劳务分包合同。具体操作办法为：①人工费：与分包方签订以人工费为主（含小型机具费、零星材料费和部分管理费）的劳务分包合同，合同文本采用集团公司制定的；②主要材料费：如发生甲方供应材料或委托乙方代购材料，采用 “甲方限额供应材料数量及单价一览表”确定的指标计算由甲方支付的材料费用；③机械设备台班费：如发生机械设备台班费或分包方自带机械设备施工的，甲方以租赁的形式另与分包方签订设备租赁合同确定费用。
（3）、严禁签订转包和违法分包合同。
（4）、签订合同前，项目部必须根据不同分包形式的不同要求对分包方进行相应的资信审查，择优录用。分包方一般应具有营业执照、相应资质等级证书、安全许可证、法定代表人身份证明或法定代表人授权委托书，以及符合国家、地方政府以及企业有关规定的相关条件。在严格审查分包方的资信证明原件后，将有关证件的复印件（加盖分包方公章）留存备案并上报公司经济管理部。
（5）、合同签章手续必须完备。合同双方法定代表人或人应亲自签字，同时加盖法人单位合同专用章。单份合同文本达两页以上的需加盖骑缝章。
（6）、签订工程（劳务）分包合同严格执行报批程序；由计划合同部具体负责实施，严格审查后报送项目经理签订，其他人不得以项目名义对外切丁合同。
（7）、严禁在合同中为分包方提供任何形式的担保。
（8）、严禁分包方再将分包工程转包给第三方施工。
5、合同的履行
（1）、工程（劳务）分包合同履行期间，应严格按施工规范搞好工程签证，认真做好各种签字手续。施工中出现的问题，双方应及时制作处理意见书或会议纪要，作为双方验工计价和竣（完）工结算的依据。
（2）、对分包方的验工计价和工程款拨付要及时准确。严禁任何形式的超付款，严禁无原则拖欠分包方的工程款；同时要严格民工工资支付制度。
（3）、分包方按合同工期和设计标准完成工程后，项目经理部应及时进行竣（完）工验收和竣（完）工结算，不能以业主暂不验收为借口推迟、拖延（合同中有约定的除外）。竣（完）工结算应制作《竣（完）工结算书》，双方签字盖章后生效。
（4）、及时收集并保存有关施工资料和合同管理资料。收集保存的施工资料主要包括：工程设计图纸、施工方案、变更设计资料、工程签证、验工计价单以及拨付工程款的签字凭证、材料设备检验单、开竣工报告等；合同管理资料主要包括：承发包合同书、工程（劳务）分包合同书、分包单位的资质证件、营业执照、法人委托书、施工中各种会议纪要、文件、报告、通知等。上述资料原始件均应存入计划合同部合同档案，由专人管理。工程竣工后，随同竣工资料一起交由公司档案管理部门保存。
6、合同的变更和解除
（1）、合同双方当事人可以依法变更合同，合同在履行中发生变化，一方要求变更合同部分内容时，应当书面通知对方，并说明理由。双方达成一致意见后应当签订变更协议，变更协议应当对变更的内容明确约定。
（2）、合同双方当事人可以依法解除合同，合同在履行中发生变化，一方要求解除合同或终止合同履行的，应当书面通知对方并说明理由。经双方协商达成一致意见后，应当签订解除或终止合同的书面协议。
（3）、合同履行过程中，如因我方原因发生变更，导致合同全部或部分不能继续履行，应及时以书面形式通知对方，采取必要的补救措施，尽量减少损失，并注意收集和保存有关证据。
（4）、合同履行过程中，如果分包方不能满足施工现场需要或者出现合同中约定的可以解除合同的条件，应及时书面通知分包方限期整改或解除合同。限期整改的，如果整改后仍未满足需要应解除合同、及时清退。
7、合同纠纷的处理
（1）、合同纠纷的解决一般有以下三种方式可以选择适用：自行和解或有关部门主持调解、仲裁或诉讼。
（2）、与分包方发生合同纠纷，需经仲裁或诉讼程序解决的，或对方已提讼的案件，应及时向公司报告，由法律事务部门会同下属单位制定应对措施，并指导项目经理部参加应诉。
（3）、处理合同纠纷产生的费用和一切经济损失均由合同履行单位承担。
（二）、计量、计价结算及变更索赔
1、依据
（1）、计价结算：项目部与劳务施工队签订的劳务承包合同（或补充合同）；经现场核实验收并经安质部和工程部人员签认的实际完成的合格工程数量。
（2）、计量：施工图纸及工程量清单。
（3）、变更索赔：与建设方签订的施工合同、协议书、会议纪要及建设方下发的技术规范、技术文件。
2、办理时限
（1）、计价结算：每月二十五至三十日为计价结算时间，无特殊情况不得随意提前或推迟计价，否则当月不予办理。
（2）、计量：按建设方要求规定的时间及时上报计量报表，一般为当月二十日上报上月的工程量。
（3）、变更索赔：根据图纸与施工现场实际情况及时上报变更索赔资料，并跟踪尽快立项、审批。
3、办理程序
（1）、计价结算：严格按照合同明确的项目单价和实际完成的质量合格的工程量计价，合同外新增的工程项目在施工前应及时签订补充协议，按补充协议计价。须经现场技术人员、工程部、安质部签字后，由计划合同部审核，送项目经理审批后，交由财务部。
（2）、计量：按合同有关规定和工程量清单（数量食欲业主核定后的施工图工程量、单价为中标清单或是修正后的单价）以及业主的规定办理。由计划合同部会同工程技术部对已完成的项目现在进行核对，准备好书面资料，与业主沟通，先经监理、总监认可签字，再统一上报业主，并及时跟踪进行批复计量
（3）、变更索赔：研读合同文本，全面掌握有关变更的合同条款，积极收集整理变更索赔资料，与工程部门和总工紧密配合，寻找变更的蛛丝马迹，加大变更索赔力度。要求和督促现场技术及管理人员熟读招标文件，掌握每个分项工程所包括的工作内容，若发现施工现场有招标文件规定内容以外的工作项目，应及时上报工程部，工程部根据实际需要及时向提出变更设计，将变更设计文件报送驻地及总监审批。变更后的设计文件送交计划合同部，以便及时进行变更索赔。
（三） 计划统计
1、计划统计的目标。为认真贯彻落实集团公司责任成本管理精神，使项目部的计划统计工作合理有序、项目部的责任成本管理行之有效，随时掌握各阶段各分项的工程完成情况和投资完成情况，提供准确的数据，为项目决策通过科学可靠的依据，最终确保本项目的经济效益。
2、计划统计的实施
（1）、根据业主、监理要求，专人负责编制各项计划图表及统计报表，送总工、项目经理审核后，及时上报。报业主的计划，根据工程部提供的施工组织设计，结合施工实际情况，按要求编制，并写出详细说明；报公司的计划，根据公司下发的施工生产任务，分解到每一个月，按公司规定的程序和时间上报。
（2）、计划统计工作必须根据施工进展情况真实、准确、及时、系统地反映当期完成工程量及投资情况。每日统计当天完成工程量、现场施工人数、所用机械设备、物质材料数量包括合同内和合同外的工程量。对发生的合同外的工程数量和工程项目须签订确认单，并整理资料向业主上报变更及索赔。
（3）、根据项目部总体计划安排及实践情况，每月对各个分项工程下达每月施工计划。
（四） 成本核算
1、成本核算管理的理念
项目成本管理是工程项目的管理核心，以目标成本控制位中心，全面经济核算为基础，围绕降低成本开展工作，以实现利润最大化，对工程成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析进行动态管理。
2、成本核算管理的原则
成本核算控制管理应遵循先策划、组织实施、检测、改进的循环的管理原则。
3、成本核算的目标
工程项目在投标中要充分考虑工程成本，在中标后，应马上认真核对图纸的工程数量，对每个分项的工、料、机市场单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价（扣除暂定金）和施工环境、工程量清单，编制工程目标成本。做为指导施工的前期目标。
4、成本核算的内容
（1）、项目成本核算的依据、工程数量、单件价和来源、核算方法及过程，以及完成目标成本应采取的措施。
（2）、工程成本核算的目标收益率。
5、成本核算动态控制
（1）、工程成本处于动态变化状态，由于各项费用引起成本发生变化，及时上报项目经理。
（2）、人工控制：劳务队的质量、数量根据施工项目的性质规模录用，当工程量或是工程项目发生变化时应及时调整劳务，避免造成窝工现象。
（3）、材料控制：材料需求根据各分项工程所需材料用量进行详细核算，当施工项目或是工程量发生变化时，及时核算出新的采购数量，避免不必要的浪费。材料单价发生变化时，项目成本应以新单价核算，并重新核算剩余工程量的成本。
（4）、实行日清月结制度，加大过程成本核算频率，通过及时进行成本核算，对超出目标成本的情况进行分析，找出原因，及时上报项目经理，调整解决，不会无谓的再加大成本投入。
（5）、机械设备控制：根据施工组织设计核算确定施工机械设备的名称、规格、数量、对机械设备进行成本控制。对机械设备的利用率和生产效益与完成的工程量进行对比，对设备的台数、单价油耗详细记录，按照清单分项和施工实际情况分摊到对应的项目上，核算出实际成本消耗。对照目标成本，编制调整机械使用计划，避免机械闲置增加成本费用。
结语
工程计划合同管理工作是工程项目管理的核心，是项目实施的有力保证，是管理水平的综合体现。经过几个项目工程的实践工作，本人对计划合同管理工作有了一个完整的认识，也通过实践工作的沉淀，使我项目上的计划合同管理工作更加规范化、全面化、科学化、法制化。它不仅能为项目提供全面直观的资料，最重要的是可作为项目进度、资金、利润计划调整的依据。
参考文献
[1] 范文清，《中国新技术新产品》浅谈公路施工合同管理， 2014。
[2] 吴炉庆，浅析公路工程施工项目管理（J）科技创新导报，2008（20）
[3] 马青嵘，西部探矿工程，2007（01）
工程项目部会议纪要范文2
【关键词】首件工程；认可制；应用
1、工程概况
六丙公路工程位于云南省怒江州境内，起于怒江州州府六库，止于怒江州贡山县丙中洛乡，是云南省道S228线瓦贡公路的重要组成路段，线路全长292公里，可研估算投资218亿元。工程拟分三期建设，其中：一期工程（六库至新村）全长14.7km；二期工程（新村至碧福桥）全长约76km；三期工程（碧福桥至丙中洛）全长约200km。
先行启动的一期工程全长14.68Km，总投资6.73亿元，已于2010年底开工建设，目前工程已基本完工。
2、首件工程认可制在六丙公路的做法
根据业主“质量创优，树精品工程”的建设目标和“四保一创”、标准化施工管理的要求，根据交通运输部《公路工程质量管理办法》、《关于开展高速公路施工标准化活动的通知》等文件精神，业主组织对“首件工程认可制”的工程范围和实施步骤、程序进行了细化，主要内容如下：
2.1成立首件工程认可制的组织机构并明确职责
总监办成立以总监理工程师为组长的首件工程领导小组，业主、设计单位、施工单位、监控量测等相关单位为成员单位，在总监办统一协调下开展工作。首件工程领导小组和办事机构由总监办发文成立，并根据人员变动情况适时调整。领导小组办公室设在驻地办，负责首件工程认可和评审等日常事务协调、组织。总监办负责A类首件工程的认可，负责组织召开现场会或邀请专家评审等措施来评价首件工程的质量是否达到合格或优良工程，其工艺技术是否可以推广。施工单位和监理应根据评审意见进一步完善施工和监理实施方案。在此基础上由监理下达指令，开始批量生产。驻地办负责B类首件工程的认可，负责A类首件工程的初审。项目业主负责首件工程认可相关问题的协调、仲裁。负责检查考核首件工程认可制的落实情况。监理单位负责首件工程的方案审查、监理实施细则编制、监理责任人落实、过程督促、试验检测、评价报告编制、组织评审认定。施工单位作为施工主体，是首件工程认可的直接责任单位，对完成的首件工程自我评价，编写评价报告。评价报告包括施工工艺、技术指标、自检资料、质量保证措施、技术、质量及安全责任人。设计单位在A类首件工程认可中须对施工过程设计意图和相关工艺、技术要求的落实情况提出意见和建议，供领导小组裁定。 第三方检测、监控量测等相关单位在A类首件工程认可中均需完成各自的工作并提出明确的意见和建议，供领导小组裁定。
2.2实行“首件工程认可制”的工程范围
2.2.1.临建工程：炸药库*、材料库*、拌合站*、T梁场*、钢筋场*、油库、设备停放场、试验室*、项目部驻地、班组（劳务队）驻地、临时用电（线路架设、变压器架设安装、三级配电）。
2.2.2.路基工程：河塘清淤回填*、软基处理*（常规处理及特殊处理，如碎石桩软基处理）、台背回填*、路基填筑*（普通及不同压实度标准、不同填料填筑）、新旧路基连接*、挖方边坡*（土、石）。
2.2.3.路面工程：底基层*、基层*、透层及下封层、下面层、中面层、上面层*、水泥混凝土面层*、路缘石预制及安装*，中分带加填土。
2.2.4.桥涵工程：挖孔桩基础*、钻孔桩基础*、承台*、立柱（墩柱）*、墩（台）帽*、梁板预制*、梁板安装*、新旧梁板连接、上部结构现浇*、悬臂现浇*、体系转换*、桥面铺装*、施工缝凿毛、防水层、防撞护栏*、伸缩缝安装*、橡胶支座安装及更换、旧结构物加固补强、圆管涵*、盖板涵*、箱涵*、倒虹吸、通道的接长和新建、首次使用的模板、支架、运输安装设备设施等。
2.2.5.隧道工程：大管棚*、小导管（首个循环）*、洞身开挖*、喷射混凝土、砂浆锚杆、中空锚杆*、格栅网架支护（首个10米）、工字钢支护（首个10米）、二次衬砌*、仰拱混凝土浇筑*、防水层、防火涂料*、电缆沟、装饰工程。
第十四条 交通安全设施：标志*、标线*、防护栏栅*、波形梁*、防眩板
2.2.6.防护排水工程：挡墙（片石混凝土、浆砌片块石、锥坡）、护坡（喷射混凝土、植草、草灌、浆砌片石网格*、框格梁锚索*、框格梁锚杆*、三维植被网等）、抗滑桩、预制块制作及铺砌*、中分带绿化、截水沟、排水沟、边沟、盲沟、渗井。
2.2.7.房建工程：基础工程*、主体工程、钢筋工程*、混凝土预制、管线预埋、水电安装*、防水*、装饰工程。
2.2.8.机电工程：管路埋设*、电缆（光纤）敷设、设备安装。
2.3首件工程认可制的实施步骤
2.3.1.编制清单：各施工单位根据监理单位批准的项目划分和本办法“首件工程认可制”工程范围编制首件工程项目清单报总监办审批，审批后报项目业主备案。
2.3.2.选定：各施工单位根据审批的项目清单和施工时序在每一类型的分项工程中选定第一个施工的项目作为本单位的首件工程，编制首件工程施工组织设计（方案），经项目部会审后报监理单位审批。危险性较大、工艺复杂或采取新技术、新工艺、新材料、新设备四新技术的首件工程，需要报母体单位或外请专家审查。
2.3.3.方案会审：监理单位收到首件工程施工组织设计（方案）后，A类首件工程监理单位须组织相关单位会审，B类首件工程由监理单位内审，审查意见以正式意见批复。
2.3.4.方案交底：施工单位收到监理单位审查批复意见后，编制培训课件资料，组织培训和技术交底，A类首件工程须组织两级技术交底，两级技术交底原则上应由项目总工主持实施，除项目技术人员外，第二级交底应有施工队伍的技术负责人、操作工人参加。交底内容包括：
（1）工艺方法、技术标准、施工组织、质量要求、施工技术安全、环保等；
（2）机械设备安排、操作规程；
（3）材料规格、数量、质量及使用要求；
（4）测量放样，尺寸、高程和施工过程控制；
（5）试验检测项目、标准、试验配比等。
2.3.5.方案实施：施工单位在完成施工准备、培训和技术安全交底后，向监理单位申请开工，监理单位须对安全技术措施、备用方案、作业环境、材料、设备、人员、测量、试验等各生产要素的配置、方案措施的落实情况进行逐项检查验收，达到条件后准许开工。实施过程中承包人要详细记录操作程序和有关数据，收集整理视频和图片资料并及时纠偏，监理单位需要全过程监督。
2.3.6.评价及认可：在首件工程（分项工程）完成以后，施工单位应对已完项目的施工工艺进行总结，并对质量进行综合评价，提出自评意见，再由监理单位提出复评意见，评价意见为优良、合格、不合格，优良工程可进行批量生产和推广示范，合格工程予以试生产，不合格工程责令返工。其中A类首件工程评价认可须由监理单位组织成员单位代表现场验收和会议评价认可，并有评价认可报告或会议纪要，决定是否返工、试生产、批量生产或推广应用。B类首件工程由监理单位内审，审查意见以正式意见批复。
工程项目部会议纪要范文3
【关键词】施工项目；成本控制；经济效益
1 前言
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。
2 影响施工项目成本控制因素
2.1 项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
2.2 施工合同条款的签订
施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。
施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
2.3 施工组织设计
2.3.1 优化施工组织设计
施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。
2.3.2 注意寻找施工最佳工期点成本
工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。
3 项目成本的全过程控制
项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。
3.1 做好事前控制
3.1.1 投标文件的编制
投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。
在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。
3.1.2 合同的签定
总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。
3.2 做好事中控制
3.2.1 认真做好图纸会审工作
承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工也节约成本。
3.2.2 确定适宜的质量成本和进度要求
对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。
工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。
3.2.3 抓好进度款的结算
根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送监理认可，及时向业主收取进度款：同时编制好项目部内部结算资料，以便办理分包、清包和内部职工的工资奖金的结算。
3.2.4 加强材料成本管理
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60—70％，因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下，以低价为原则，杜绝拿回扣。为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。
3.3 做好事后控制
3.3.1 加强竣工决算管理
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说普通项目必定受定额的约束，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。
3.3.2 加强索赔管理
当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。
3.3.3 加强应收帐款的管理
工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
