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合同审批及管理流程范文1
传统的预算管理向信息化预算转变，这是必然趋势。一个信息软件平台支持管理、规范会使预算管理更有序，更有效为医院的经济管理服务。目前预算申报内容不全面，细化程度不够，预算管理缺乏标准化的操作模式。就此建议，预算管理应与经费审批相关联实行一体化管理。在相应的预算管理系统还未建成前，建议先改良现有院内预算申报细节和执行程序。
(一)预算申报流程
首先由申报预算科室向预算管理委员会提出申报，通过院办公会议通过纳入来年预算。由财务处预算管理员统一编制该项目的预算管理号，由申报科室项目经办人就着预算管理员提供的预算管理号具体细化编制合同编号并报预算管理员备案。来年预算项目执行时，由项目经办人执附有合同项目审批表的有关发票与合同到预算管理员处助登记审核。预算管理员此时要负责在审批表上登记预算号，预算总金额及该预算执行进度及已支付款项的金额和状况。若发现该项目是非预算内或超预算的情况要退回材料并让经办科室人员重新申报预算。院领导和财务处长可通过该合同项目审批表的内容签批项目资金是否予以执行。
(二)预算内项目合同审批流程
首先，申报科室要将预算内项目有关材料报备预算管理员编号，待编号完成后，由申报科室负责人签字审批并转交预算管理员填写预算合同审批表，在这个过程中，我们可以实现细化管理以提高工作效率：预算管理员在填写审批表时，可以按照资金总额的大小对合同进行分类，对于小于1000元的合同，可以直接交由财务处长进行审批，由出纳部门出纳；对于大于1000小于20000元的合同可以经过副院长审批之后交由财务处长完成出纳过程；对于大于20000元的合同，就应该通过分管副院长、分管财务副院长、院长再到财务处长的完整程序完成审批，最后交由出纳部门支付。
(三)预算支出审批流程
在建设好预算管理系统之后，预算支出审批流程如下：支出申请提出后，交由经办人录入支付事由存档，经一线科室的经科主任护士长确认之后交由分管职能科审核，随后，将原始单据提交财务可审核，由财务科对照预算管理系统匹配预算管理指标，再由系统匹配审批，待审批完成后打印审批单存根，然后付款，最后将预算管理系统中的预算内指标核减或追加预算外指标，完成支出审批。值得注意的是，预算外支出申请应先由预算管理系统审批完成之后，才能进入录入支付事由的环节。
二、结束语
合同审批及管理流程范文2
关键字：产业管理；jquery；JsRender；Hibernate
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）33-0094-02
随着计算机技术的发展，及人们对生活质量需求的提高，许多办公软件应运而生，由于不同的公司工作流程的差异，出现了定制软件。产业系统是根据特定企业的合同审批流程专门定制的一款办公软件，软件的许多功能的操作流程模拟了真实工作中用户的管理模式，节省了操作培训流程，提高了工作效率。
1 系统需求分析
为了满足生产经营管理相关工作人员的工作要求，提高在生产经营管理工作中的工作效率，系统主要实现如下几个功能如图表1所示：
1.1 系统管理
系统管理的功能是提供基础配置功能，包括权限管理、角色管理、组织部门管理、用户管理
1）权限管理：以一个基本的业务操作为权限单位，提供对权限的增、删、改操作界面。
2）角色管理：每个角色由一组权限组成，根据不同职能部门的工作的内容，分别配置角色，方便对用户进行权限的分配。系统主要有如下几类角色：系统管理员、部门合同管理员、部门项目管理员、部门一般人员、部门领导、产业处合同管理员、产业处生产管理员、办公室领导、所领导。
3）组织部门管理：因为不同的组织部门的业务操作不同，系统展示给不同部门用户的数据是不同的，主要是数据范围和数据类型的不同。
4）用户管理：配置用户的基本信息，明确用户的组织部门，为用户分配角色和权限。
1.2 工作台
将生a经营活动中最主要的操作流程抽取出来，简化工作人员的操作流程，帮助用户快速的处理待办事情。这个模块由统计模块、合同审批模块、项目审批模块、经费管理模块组成。
1）统计模块：统计从年初到当前时间，各个部门在生产经营活动过程中的收支情况，方便用户快捷、直观的了解当年工作指标的完成情况。
2）合同审批模块：提示亟待用户解决的合同相关事件，以及快速查询和用户相关的合同的处理状态。
3）项目审批模块：提示亟待用户解决的项目相关事件，方便用户快速的了解相关项目处理的状态。
4）经营管理模块：为用户提供一个快速的收支申请入口，查看收支申请状态。
1.3 合同管理
在生产经营活动中，合同从新增到审批通过会经过多个状态的变化，状态分别为：新增、结束、变更、草稿、待提交、待分发、待审批、审批中、审核退改、审批通过、审批未通过、执行中、已完结这几个状态。系统应能以列表的方式展现各个状态的合同情况，同时预示用户接下来要做哪些操作或者提示用户有哪些事情亟待解决。
1.4 项目管理
根据项目审批流程中各个操作环节的不同，系统应分别实现各个操作环节。环节包括：新增、结束、调整、待提交、待分发、待审批、审批中、审核退改、审批通过、审批未通过、执行中、已完工。通过系统界面中的标示，提示待解决事件和项目状态。
1.5 经营简报管理
将财务部门所提供的数据按月录入系统中。自动计算出经营简报所需要的数据，并生成月度和季度经营简报。
1.6 绩效考核管理
提供年度、季度工作指标管理功能，系统根据各部门在规定的时间内任务的完成情况及年度完成指标，计算出各部门的生产利润和绩效完成情况，并生成绩效报表。
1.7 报表统计
根据部门、合同类型和合同状态统计出销售合同个数、采购合同个数、合同金额、生效合同额、汇款金额等，并以图表的方式展示统计结果。
2 系统设计
基于Web的产业管理信息系统主要采用B/S的三层架构如图2，即表现层、业务逻辑层、数据访问层。JAVA语言编写，Tomcat作为服务器，MySql作为数据库存储。
3 系统实现及技术
系统采用jquery，JsViews和JsRender模板框架实现展现层，采用Hibernate做为数据库的基本框架实现应用层与数据层的交互。
3.1 jquery
jQuery是一个快速、简洁的JavaScript框架，它封装JavaScript常用的功能代码，提供一种简便的JavaScript设计模式，优化HTML文档操作、事件处理、动画设计和Ajax交互。
3.2 JsViews
JsViews是基于JsRender并具有动态绑定功能的模板，兼具MVVM的特性和JavaScript的特性，使JsRender模板更加快捷和简单。
3.3 JsRender
JsRender是一款基于jQuery的JavaScript模版引擎，为高性能的、纯粹基于字符串的呈现做了优化，并且不依赖于DOM或jQuery。在JsRender中，是通过调用方法render（）来渲染模板的，实现在Html文件中使用java script来输出html模板的内容。
3.4 Hibernate
Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架，它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装，使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。 Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合，既可以在Java的客户端程序使用，也可以在Servlet/JSP的Web应用中使用，最具革命意义的是，Hibernate可以在应用EJB的J2EE架构中取代CMP，完成数据持久化的重任。
3.6 系统功能界面
系统界面操作简便，一目了然，视图简洁大方等特点如图3。并且采用菜单界面驱动方式，给操作用户带来了极大的便利，对用户友好。对鼠标和键盘单独支持。
4 结束语
产业管理信息系统实现了生产经营工作电子化，为用户提供了一个操作简洁、动态交互、界面简洁大方的产业管理网站，在实际的应用中，很大程度上的提高了用户的工作效率，得到了用户的一致好评。
参考文献：
合同审批及管理流程范文3
公司领导：
现有档案管理工作已远超公司现有人员及档案室存储空间的负荷。为提升业务处理效率，缓解档案管理压力，配合公司2008年业务目标，风险控制部对公司现有档案管理情况进行了梳理，并提出相应的优化方案。
一、纸质档案管理现状
目前，公司的业务档案仍是以纸质为主。截至2018年01月05日，公司在保项目 笔，按照目前的档案管理要求，也就意味着已有 笔项目的纸质档案需逐笔进行归档。
（一）人员问题。区域办事处人员尚未完全到位，风险控制部档案管理人员目前仅有一人，目前的档案管理工作已超现有人员负荷。前期卢氏金融扶贫等资料尚未归档到位，小额绿色通道业务、粮食收购贷业务等也未能完全归档到位。由于缺乏专业档案管理设备、系统及人员，未来即便相应档案全部归档到位，后续查阅单笔项目的纸质档案也无异于大海捞针。
（二）存储空间问题。
（三）未来业务量压力
二、电子档案进展情况
2017年10月1日，公司担保业务系统正式启用，所有业务基本实现了线上处理。但纸质档案向电子档案转变的现实条件尚不具备，主要受限于四个方面：
（一）担保业务系统电子印章尚未启用，审批流程类的资料仍需从系统打印纸质资料、加盖印章，并保留纸质档案；
（二）担保业务系统中的档案管理模块尚未开发，无法实现审批流程类电子文档的归档、查阅等功能；
三、业务档案管理优化建议
（一）尽快在业务系统中开发档案管理模块，实现电子文档的归档、查阅等功能。目前，担保业务系统中缺乏档案管理模块，导致审批流程类资料（如提请放款通知书）仅存储在服务器中，无法在系统中查阅，仅当前任务处理人员可见，一旦任务处理完毕，经办人员无法查阅已出具文件；
（二）配备专业的存储设备，提升担保业务系统运行效率，确保电子文档的存储空间，进行灾难备份，确保电子文档的存储安全。依照目前的业务发展速度，担保业务系统很快就将出现超负荷运转的情况，担保业务系统不时也会出现卡顿情况，运行效率有待进一步提高；
（三）适时逐步启用担保业务系统的电子印章。1.优先启用审批流程类资料（如提请放款通知书）的电子印章，并授权审批流程类的资料均以电子档案形式存储，在提升业务处理效率的同时，减轻审批类纸质档案的存储压力；2.为各区域办事处配备专业扫描设备，提升电子档案的成像质量，减轻相关人员的扫描和审查压力；3.梳理客户核保类合同签署环节的流程，逐步启用客户核保类合同的电子印章，实现客户核保类合同以电子档案存储为主，纸质档案存储为辅，以解决区域办事处人员与省公司的距离问题，并减轻合同类纸质档案的存储压力；
（四）适当调整业务档案管理方式，梳理完善担保业务系统相关流程。1.小额批量类业务，合作机构之间正式往来函件（含推荐确认表、待核保贷款客户表、待核保借款客户确认函、已放款客户明细表、解除担保责任通知书、履行担保责任通知书、代偿证明等）以纸质档案方式存储，借款人基础资料（如身份证、营业执照、审批单页、缴费凭证、借款合同、放款凭证、保险单、贷后检查报告）、公司审批流程类资料均以电子档案形式存储于系统各个审批、收费、放款、保后等流程中，方便随时调阅；2.独立调查审批类业务，基础资料中除了必要证件，其他基础资料均已电子档案方式存储，审批类资料均以电子档案方式存储，客户核保类合同逐步以电子档案方式存储，合作机构类合同及往来函件等均以纸质档案方式存储。
合同审批及管理流程范文4
做好企业采购业务管理，既是降低成本、提高经济效益的重要途径，也是防范风险的重要手段。本文对此进行探讨。
一、企业物资采购风险分析
1．采购计划编制环节。采购计划安排不合理，市场趋势预测不准确，致使库存短缺或积压，造成企业生产停滞或资源浪费；采购计划与生产计划脱节，采购计划脱离实际，难以满足生产需求；采购计划未结合企业现有库存，采购数量大于实际需用量，超预算采购形成库存积压；采购计划未考虑供应商的实际履约能力，造成物料供货不及时，影响企业生产的正常运行。
2．采购申请审批环节。采购申请依据不充分，相关审批程序不规范，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊。采购申请未按照采购计划办理请购手续，采购行为致使企业生产停滞或库存积压；采购申请的审批未按企业授权审批权限分级审批或超权限审批，重大的采购业务未实行集体决策审批，因重大差错、舞弊、欺诈使企业资产遭受损失；不相容职责未有效分离，由一人负责采购业务的全过程，错误和舞弊行为被掩盖。
3．供应商选择环节。供应商选择不当，物料供应时效、质量与合同规定不符，可能导致企业利益损失或信誉受损。缺乏有效的供应商资质审查评估机制，不合格供应商参与竞标，采购物料质次价高，致使企业信誉和利益受损；供应商操纵投标环境，投标前相互串通，有意抬高价格，致使企业采购成本提高，企业蒙受经济损失；采购人员与供应商合谋，使供应商在竞标中处于优势地位，企业遭受欺诈。
4．采购价格确定环节。未建立并执行统一有效的采购价格基准，采购人员在未充分获得市场价格的情况下，难以判断供应商投标价格的合理性，中标价格可能高于市场价格，造成采购成本上升，经营利润下降；采购价格超过标准或目标采购价格，未经企业授权体系审批，从而影响企业总体经营目标实现。
5．合同签订与执行环节。采购合同签订不规范，缺乏对采购合同签订前的评审机制，合同主体条款描述的准确性难以得到保证；采购业务未签订合同或签订的合同未经双方法人授权人签字和合同章盖章生效，因合同纠纷而产生诉讼的风险未能有效规避；执行过程中合同条款的修改未留有书面的修改痕迹，难以确保合同变更的有效性；未对采购合同的履行过程实施跟踪管理，供应商的经营危机未被及时发现，致使企业遭受的损失未得到有效控制。
6．物资验收入库环节。采购物资入库验收程序不规范，可能造成账实不符或企业资产遭受损失。采购物料到货未经独立的部门核对清点后入库，供应商供货数量的正确性难以保证；供应商发货时间未按合同要求提早发货，造成企业库存增加，库房资源被占用，而延迟发货则影响了企业产品的正常产出；采购物料到货未经质保部门的质量检验，由于物料质量不符合技术要求，造成企业产品出现质量问题，企业信誉受损；不合格品退货流程不健全，索赔机制缺失，企业经济利益遭受损失。
7．合同货款结算环节。付款方式不恰当、付款计划执行有偏差，导致企业资金损失或信用受损。付款计划未考虑企业资金预算及现金流状况，未经企业授权体系审批，因现金流短缺企业经营风险增加；付款未按计划执行，诉讼风险增加，企业信誉受损；付款前未对采购合同、货物收料清单及采购数量、金额进行考核，对于差异原因又未及时分析，付款金额的正确性难以保证；付款申请未经质保部门物料质量确认，造成不合格物料的货款或质保金在索赔前被提前支付，企业资金被占用。
二、企业采购风险防范策略
1．建立科学合理组织架构，创建良好内控管理环境。加强企业基础管理，增强管理意识，建立健全采购业务管理制度，明确操作流程及规章；加强制度执行的监管力度，建立制度执行的考核机制，全面提升企业的基础管理，以符合内控的管理要求。
2．建立采购计划编制规程，强化计划执行监督力度。采购部门根据生产计划需用量和时间，在充分考虑安全库存和最高库存的基础上编制采购计划，以满足生产的需求，避免库存积压；同时加强采购计划执行结果的监督检查，由生产计划部门对采购计划执行情况进行考核，对采购计划执行过程中存在的偏差，会同采购部门共同分析差异原因，及时调整下期的采购计划，以确保采购计划的准确性。
3．建立采购申请审批流程，依据充分操作有章可循。依据采购计划编制申请，采购申请的审批严格按企业授权审批权限分级审批，重大的采购业务实行集体决策审批；严禁由一人负责采购业务全过程，确保采购业务的请购与审批、供应商的选择与审批、采购合同协议的拟订、审核与审批、采购、验收与相关记录等不相容岗位得到有效分离，避免因差错、舞弊、欺诈等造成企业资产蒙受损失。
4．建立合格供方评审标准，健全供方考核评估机制。制定供应商管理制度，明确合格供应商评审标准、新增供应商的准入标准及授权审批流程、定期审核等流程，以确保供应商都符合合格供应商的标准；建立对新进供应商现场评审机制，根据评审结果形成合格供应商清单，确保供应商资质满足企业质量体系要求；建立供应商定期评估考核机制，定期组织对供应商评估，按照企业标准逐项评价供应商业绩，以确保维护优质供应商、淘汰不合格供应商。
5．建立采购业务价格基准，完善价格更新维护程序。建立标准采购价格、目标采购价格及采购价格核价机制，确保获得最优的采购价格；建立超目标采购价格的审批程序，确保采购价格超过目标采购价格的采购合同均按企业授权体系审批；建立物料价格更新维护机制，由专人根据申请审批文档以及市场信息对物料价格进行更新维护，确保物料价格维护的有效性和准确性；完善采购管理制度，明确招标、询价等不同采购方式的标准及操作规程，确保符合标准的采购通过招标方式进行。对于独家供方由采购部门与独家供应商进行价格谈判，并经独立部门进行核价，以确保采购价格的合理。
6．建立采购合同评审体系，注重合同履行过程管理。建立采购合同签订前的评审机制，所有采购合同签订前按照制度履行合同评审流程，以确保合同风险的有效规避；加强采购合同签订人的授权管理，确保合同签订人在授权范围内开展采购业务；强化合同执行过程的管理，合同执行过程中的任何修改必须留有书面痕迹，或以补充合同的形式由双方确认；合同主要条款的修改，须经企业授权体系审批，以确保变更有效，保证合同的正常履行；建立未完成采购合同的维护机制，定期分析未完成的原因，以确保所有未完成合同能按照合同约定履行；建立合同履约预警机制，利用电子技术手段对合同的履行进行动态管理，实现履行节点化预警管理，及时发现问题，并采取积极措施预防风险发生。
7．建立入库检验审核机制，规避不合格品质量风险。建立由采购部门按合同对采购物料收货通知单进行审核，仓储部门核对清点入库的审核机制，以确保供货与合同的一致性；建立物料检验、不合格品退货及索赔机制，质保部门在规定时间内按照合同对到货物料进行质量检验，只有质检合格的物料才能办理入库、领用；对于质检过程中发现的不合格品，采购部门及时与供应商沟通，办理退货与换货或索赔，以确保生产不会因材料原因产生废品，保证生产的正常进行；建立不合格品质量分析跟踪机制，定期对采购过程中发现的质量问题进行分析跟踪，避免类似质量问题的重复发生。
8．建立资金支付审批程序，确保会计信息完整准确。采购业务基于合同条款安排付款计划，并充分考虑资金预算与现金流状况，经企业授权体系审批后执行，资金支付严格按照资金支付计划执行；付款前由独立人员核对收货单据、采购合同和发票，付款申请经企业相关部门审核并经授权体系审批后支付；建立货到票未到物资的定期清理机制，对于长账龄的货到票未到物料，财务部门与相关部门进行沟通查明原因，及时解决操作中发生的登记错误或其他异常事项；建立预付账款、应付款项的对账机制，定期监控并及时清理长账龄的预付账款、应付款项，通过对账及时发现、调查和解决账务差异，以确保会计信息的完整和准确。
三、结束语
合同审批及管理流程范文5
【关键词】合同管理；决策机制；流程管理
一、医院加强合同管理的必要性
医疗卫生事业的发展以及国家新医改政策的有效推行，医疗需求的增加、医疗市场扩大，医疗卫生机构建设已进入一个持续增长时期，随着医院建设投入的增加，医疗单位基建、采购、合作与协作等经济事项大量增多。为明确双方的权利和义务，更好地维护双方的合法权益，签订合法的经济合同显得尤为重要。同时医院内部控制不规范、决策机制不完善、合同执行、监督管理不到位的问题凸显，防范经济和法律风险，遏制经济纠纷，维护医院利益和权益，建立合同考察、论证、决策、招标、审核、执行、监督的全过程管理制度势在必行。
二、目前合同管理中存在的问题
1.应该签订合同的经济事项不签订合同
医院内部控制不规范，存在某些科室和领导以各种理由，不请示、不汇报，自行安排施工或采购的情况。大额项目未与对方签订合同就实施，造成要求不明，责任不清，验收、结算、付款无据可循，没有可靠的法律保障，存在较大的违约和纠纷风险。
2.合同签订前的决策程序不完善
合同签订前未对相关项目进行市场、政策、方向等方面的评估，进而对合同缔约目的、预期效果进行决策性分析，形成合同决策意见，没有履行完整的考察、论证、决策程序。
3.合同执行过程中没有有效监督
合同执行、监督制度不完善，责任不清，合同具体问题不进行交接，部门之间有效沟通少，造成合同履行和监督不到位。合同签订后未及时与财务、审计、纪委等监督部门进行交底，造成合同执行、结算过程中监督部门无法对隐蔽工程、商品质量等及时验收、监督，无法规避潜在风险。
4.存在大量的格式合同
合同条文一般承办科室安排施工方或供货方拟定，条款梳理不仔细，而施工方和供货方拟定的合同细节一般都对自己有利。
三、合同管理不到位的原因分析
1.医院没有根据最新的《行政事业单位内部控制规范及相关制度应用指南》制定和完善内控制度，没有专门的合同管理规定，没有完整的合同决策、招标、责任追究制度体系，导致各部门在实际工作中无章可循，无法可依，相互推诿，降低了工作效率，提高了经营风险，缺乏有力的制度保障。
2.责任不明确，没有指定合同管理和监督部门，合同履行过程中的监管制度不完善，监管力度差。
3.承办科室没有起到应有的作用，专业知识匮乏，项目前期调查、论证不到位，调查、论证阶段过分依赖供货方和施工方。
4.没有充分发挥医院各专业委员会的作用，各专业委员会形同虚设，没有在调查、论证及决策中起到应有的作用。
四、医院合同管理建议
1.做好前期控制工作，做好风险管理
（1）建立健全内部控制制度，促进合同管理规范化、科学化、法律化。完整的合同管理制度应包括：项目的申请、审批、授权、考察调研、论证、招标洽谈、决策、审核、执行管理、监督管理、结算管理、后期管理程序。明确院级领导的责任，明确合同管理部门。
（2）明确责任，做好前期调查、论证工作。明确各职能科室的职责范围，归口管理。一般的项目申请应有效益分析，大型项目的申请应有可行性分析，并经医院指定的部门审核。大型项目的论证应由承办科室在相关部门的监督下组织，参考医院现行的《万元以上仪器设备论证审批表》制定项目论证审批表，论证过程中发挥各专业委员会的作用。
（3）建立科学的决策机制和定价程序。根据项目性质和前期调查论证结果向院领导汇报后，选择合理的采购方式，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价比价等多种采购方式相结合的办法，形成完整的采购方案，合理确定采购价格。组织定价过程中，充分发挥承办科室、各专业委员会、监督部门、及有关技术、经济专家的作用。建立重大合同决策机制，必要时应参考法律顾问的意见。
2.注重流程管理，建立标准流程
（1）加强过程管理，做好各环节记录，确保各环节资料的追溯性，及时追踪履行情况。申请、论证、签订依据、采购方式、组织程序、执行、监督、存档、信息传递等过程有明确规定。
（2）明确各承办科室的合同管理岗位，制定在前期论证、文本起草、审批、审核、备案，授权方面的责任和管理办法，制度合同文本管理、履行、纠纷处理等流程管理制度，做到合同管理从始至终都处于有效的控制状态。
（3）加强签订环节管理。建立合同专用章制度，专人管理，分散医院公章的使用和管理压力。完善合同审批单，加强合同审批单的作用，合同签订过程中签订依据、洽谈纪要附在合同审批单后面作为重要审批依据。尽量不用乙方的格式合同，各承办科室根据项目性质和内容，在一定时期内形成自己的格式合同。
（4）充分利用计算机信息系统资源，开发专门的档案管理软件。合同签订后，承办科室首先送档案管理科存档，由档案管理科编号，档案管理科扫描后，存于数据库备查，相关职能科室根据医院赋予的查询权限查询合同等。节约合同存放空间、节约人力、物力。
3.明确责任，加强合同执行监督
（1）明确各类合同的监督部门。
（2）建立采购验收制度，大型项目的验收工作由承办科室组织，成立专门的验收组织，抽调参与论证和合同讨论的人员参与验收及纠纷处理工作，出具验收报告。异常情况书面汇报，及时处理。
（3）探讨合同的考核办法，指定的合同监督部门和预算办定期进行合同履行情况评估，纳入各科室的绩效考核。
五、标准的合同流程的建立
以基建项目为例，探讨标准合同管理流程的建立：
1.申请：基建科根据医院的发展情况提出需求，作出可行性论证报告，提交分管院领导审批。
2.审批：分管院领导根据基建科的申请提交党委会讨论，大型项目提交职代会讨论，根据党委会和职代会的讨论意见，反馈基建科。
3.授权：院领导授权基建科和相关科室共同进行考察调研和论证。
4.考察调研、论证：基建科和相关科室进行考察调研，收集潜在施工方的资料，包括其资质、实力、信誉、以前施工案例等，进行详细的论证并将论证结果提交分管领导审批。
5.招标洽谈：分管领导和院长根据项目性质进行决策，大型项目提交院党委或职代会同意后，提交院内招标管理部门，由招标管理部门组织、履行完整的招标洽谈程序，大型项目公开招标，招标过程中应有必要的监督部门如纪委、审计等的监督。
6.决策：招标结束后招标管理部门和基建科共同向分管领导汇报，由分管领导提交党委会决策，决策结果反馈招标管理部门和基建科。
7.合同审核：由基建科起草合同文本，分别经招标办、纪委、财务、审计等监督部门审核后由院领导签批。
8.执行：基建科将合同向财务、审计、纪委等相关科室进行交底、存档，有条件的医院用信息系统进行交底，并按合同组织施工，合同执行过程中的需要的建筑材料、设备等每项都要走这样一个完整的流程。
9.监督：基建科在建设过程中对施工进度、隐蔽工程等及时在监督科室监督下组织验收，大型项目应有监理公司的参与或全过程管理。财务部门根据基建科和监督部门共同签署的验收单和付款通知单支付进度款。
10.结算管理：工程完工后基建科将结算申请报送相关部门审核结算，大型项目应委托外审机构进行结算，结算结果由纪委、审计等监督部门审核，并报分管领导、院长审批，财务部门根据结算审批意见支付工程款，并根据合同留足质保金。
11.合同执行审计：监督部门定期或不定期进行各承办科室的合同执行审计，监督合同的执行情况，了解合作方的需求，对审计结果向院领导汇报和审批，审核结果与经济责任挂钩，提高合同执行部门的责任心。
探讨用完整的合同管理流程约束经济行为，做好医院内部控制，提高经济效益，将决策科学化、民主化，充分调动各方面的积极性，杜绝招标过程中的人为因素，做到公开、公平、公正，促进行风和廉政建设，控制医院经营风险。
参考文献：
[1]王丽娟.浅谈医院合同管理的现状和对策[J].医院信息，2010，1（3）：33-70.
合同审批及管理流程范文6
关键词：管道燃气工程 项目管理
1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题
1.1项目部定位不准。
对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。
1.2项目管理的监督体系不完善。
目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。
2、解决项目管理问题的思路
2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位
项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。
2.1.1对项目进行三个一次性的定位。
一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。
2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。
项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；
2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理
2.2.1管理组织结构和管理职责
1）企业职能门和项目部管理职责：
部门 管理职责
1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理
2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配
3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理
4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发
5 项目部 负责具体的施工项目管理
2）、项目部管理人员聘任
岗位 聘任办法
1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。
2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。
3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命
4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。
5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗
2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。
①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。
②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。
③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。
如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。
④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。
⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。
项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。
⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。
⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。
2.2.3项目管理主要环节的控制流程
将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。
（1） 费用审批流程：
项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续
项目 付款依据 备注
1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次
2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次
3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次
4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。
5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。
6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。
（2）、工程回款管理流程：
根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业
（3）、施工合同管理流程：
填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理
（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：
A、包工包料模式：
根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存
B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程
制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）
（5）结算管理：
A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）
制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排
B、外部结算（与甲方的工程结算）：
1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。
2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。
3）管理流程：
编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款
（7）工程进度管理：
根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。
（8）质量管理：
施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业
（9）安全管理：
施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。
3、结语
