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合同管理考核方案范文1
企划部2017年主要的工作是：
①，绩效考核
②，合同管理、法务工作
③，体系认证（ISO和AEO）
④，制度和方案的设计
1. 绩效考核工作。
这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”
①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。
②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。
③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。
④、计算营销员绩效奖励。
⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。
⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。
2. 合同管理、法务工作。
今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，
①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程
②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。
③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》
④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。
⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。
⑥，新律师事务所签约的事项
3. 体系认证（ISO和AEO）工作，
今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，
①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。
②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。
③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。
④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。
⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。
⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。
⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。
⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。
⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。
4. 制度和方案设计，
①，《仓库建造方案》。
②，《合同审批管理制度》。
③，《监管场站合同》。
④，其他可行性报告、规划、方案设计。
二、2018年的重点工作事项
1. 绩效考核方案的编制。
2. 数据测算工作
3. 数据分析工作。
4. 各类方案的设计工作。
三、2018年的工作思路、主要目标
1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。
2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。
3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。
4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。
四、2018年的工作计划
序号
工作内容
时间
1
全年业务完成情况统计分析
2018年1月
2
制式合同整理修订
2018年2月
3
上半年业务完成情况统计分析
2018年7月
4
AEO内部审核
2018年9月
5
ISO9001内部审核
2018年10月
6
ISO9001监督审核
2018年12月
7
2019成本标准及建议报价
2018年12月
8
合同管理考核方案范文2
关键词:合同管理项目成本管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
1绪论
1.1研究背景
随着建设市场日益规范化、法制化，市场竞争愈来愈显激烈，企业作为一个经济组织，赢得利润、获取效益为其最大目的。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系着企业的生存和发展。
1.2研究内容和目的
建设项目在施工过程中的成本管理应注重以下几点：
一、全面性
项目成本管理要求从招投标到竣工全过程的管理，要求项目全员、企业各部门参与项目成本的管理工作。
二、科学性
为确保成本管理的有效实施，成本管理要科学化，即在成本管理过程中应有效地运用预测和决策方法、目标管理方法等。
三、及时性
项目成本管理要求反映当期的经营和管理成果，必须保证其真实可靠，为决策和预测提供准确的依据，因此项目管理要坚持及时性原则。
四、有效性
成本管理要求以最小的投入获得最大的收益，要求通过下达指标、制定措施，检查监督及其他经济手段和法制手段来保证成本管理的有效性。
五、成本责任制
成本管理的全面性，要求对施工项目目标成本进行层层分解，分段、分人以成本责任制作保证。作为项目成本的第一责任人（项目经理），应对责任指标进行分析，制定项目目标成本，层层分解，责任到人，使降低成本指标与项目部管理人员的直接利益和岗位工作业绩挂钩，使全员都为成本管理尽职尽责。
在宏观上掌握了加强成本管理的原则，在微观上应明白项目成本的控制点，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位消耗价格三部分组成。可以按照其发生的性质将项目成本分为固定成本和可变成本。
可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如构成工程实体的材料费、直接从事施工的人工费等。他与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施：
①设法降低可变成本的单价，包括人工单价和材料单价；
②优化技术措施，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失；
③加强现场文明施工管理，积极采取措施节约成本；
④提供工程质量，保证产品的一次成优率，加强成品保护，避免可变成本的二次发生；
⑤加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工；
⑥加强材料管理，避免浪费。
固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据施工组织设计中的资源配置（含管理人员、非生产人员和设备的配置、临建的配置、周转材料的配置等）而形成的费用。固定成本的降低，关键在于优化施工方案，加快施工进度，合理组织进程退场，减少设备维修，经常保养，提高利用率。
通过对上述项目成本构成的简要分析，可以发现，这些成本项目都可纳入项目的合同体系，随着企业市场（劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场、资金市场）的建立，项目经理部与这些市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射性项目成本核算体系。
项目内外的经济活动，都直接或间接的影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本发生的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。
2合同管理
以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。
2.1加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。
①根据工程项目的特点，编制合理的、切合实际的施工方案；
②认真编制施工图预算及施工预算，通过两算对比，进行工料分析，确定合理的合同指标；
③测算编制成本减低指标；
④预测可控成本的计划支出和成本降低指标；
⑤加强合同履约的过程管理，对成本进行有效的过程控制。
签订合同是成本管理的开始，成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作，如各种表格、台帐等。同时要建立已落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人到成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。
2.2搞好各种合同履约完成的分析、评审与考核。为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责权利。通过合同分析评审，对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果真正做到心中有数。
2.3规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制定并推行标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，必须执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。
同时，还应建立完善的合同台帐和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目管理，随时检查项目部的成本管理情况。
3结语
加强成本管理是企业创造经济效益的必由之路，强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。以合同管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。
合同管理考核方案范文3
对于施工单位来说最佳的控制阶段是投标报价阶段，所以说施工期间成本控制一定要以投标报价为基础去控制。这个阶段实现成本最终含义的过程就是一个决策、问题、解决、反馈这么一系列的管理的过程。本文就站在施工企业的角度来说这四个阶段的管理过程。
关键词：决策 问题 解决 反馈
一、 决策阶段
从领到招标文件开始，企业应组织专业人员设立投标报价小组，由委派该项目的项目经理主持并决策报价。因为项目经理是项目现场实际组织权力人，也是成本控制管理直接组织者，所以他的参与将加大报价的合理及可操作性。造价人员负责编制报价书，材料部门配合实现特殊材料及主要材料的合理估价，提供给造价员入价；工程技术人员除了编制技术方案标书外，还得及时与造价员沟通技术措施方面的衔接，以便造价员对报价的修订。项目经理在组织投标期间，应对自己所掌握资源充分分析，测算工程的成本，这是项目经理的最主要的责任，也是最重要的投标依据。项目经理测算的成本与报价书进行最后的衔接对比，以此做出报价的最后决策。
投标报价书就是项目实施阶段的成本控制的重要依据。
二、 问题阶段
2.1核算：
从以往的惯例我们应得出一个工作的共识，就是每一个投标报价都不是完美的，都会存在问题，为什么我把这个阶段叫做问题阶段，而不叫实施阶段，因为成本的管理就是在不断及时发现问题，去弥补问题。
项目成本管理，在项目施工前期，就是项目经理可以委派项目经济负责人组织项目核算员及相关人员，拿出相当的精力核对报价书的准确性，找出报价书的问题，主要是工程数量与价格的失误，这部分精力应投入到工程量的重新计算上，这次计算应该是十分精准的计算，工程数量的统计应按照施工的顺序有层次的去做，统计完后与报价工程量对比，重新出一份预算书，把可能发生的成本风险预测成文，并拿出一些解决的方案，供项目经理参考。除了数量的核算，还有报价时遗漏及重复的问题，充分认识问题的存在，做到施工期间心中有数，并采取有利于施工、减少成本、增加收益的方式去处理这些问题
2.2合同:
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同的时间范围应从合同谈判开始，止于保修期结束，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，字里行间中找合同攻的机会与守的措施。
目前，在施工合同管理过程中存在着重合同内工程价与量的管理，忽视了合同外工程量调改索赔，进而引起经济纠纷，而且败诉的往往是我们施工单位，损害了企业的经济效益和社会信誉。
2.3.结算：
这个环节，也是项目实施中一些很重要的事情，项目商务人员对结算资料的收集和整理的过程，也是项目实施的整个过程。在目前建筑施工的大环境下，竣工结算资料往往是在项目的最后时期在突击整理，这势必会造成结算的混乱和内容的遗漏，所以结算方面的资料收集和结算统计必须与成本控制同步，由商务经理负责组织项目管理人员定期会议方式来逐项研究结算资料，首先保证结算资料的完整性和及时性，其次增强结算资料的有效性和科学性。为什么说结算统计与成本同步，因为项目结算的最底线就是我们的成本和我们预计利润的综合，如果不能和成本相衔接，就会让我们的结算失去目标，最终有可能造成该要回来的钱没有保证要回来。这就需要在发现成本问题的同时，去发现将来结算可能受到什么影响。
2.4财务:
工程项目成本人员与工程项目财务部门成本工作人员无论在职责还是在工作范围上是有区别的。提到工程项目成本管理，就认为那是财务人员的事情，其实不然。其一是从工作职责来看，财务管理角度看工程项目成本工作人员主要做好本项目的成本核算、成本考核、成本分析，参与本企业的成本管理；而工程项目成本人员应是项目经理层成员，既要开展项目成本管理，又要开展财务成本核算，最重要的是成本的过程控制管理
财务方面对于成本的作用主要通过对各费用的统计，用财务的角度分析成本存在的问题，例如单项项目措施实际费用超出了预算的控制价，这就需要财务要定期的分析项目的成本的情况，财务的成本统计更多是种总结性质的发现问题，是对将来相同事情的一个经验。对项目决策阶段的投标帮助最大，对分阶段施工的项目也能预先警告成本超支。
三、 解决阶段
这是最为复杂和需要能力的地方，核算的部分我们的主导性比较强一些，重点就是核算的准确性和怎么利用核算这个职能，其实核算也就是在核算过程中找出些问题，没有问题是最好的，所以项目对核算的智能应重新认识，是值得去投入人力的。
合同条款的运用和深层次的理解，特别是对于隐含条款和失效条款的运用及理解在成本管理中也要一起重视，以往我们在项目中对合同的运用总是局限在表面的上面，一看到很严格和苛刻的内容就很局促，需要寻找破绽和合理的狡辩。所以成本的管理解决的环节需要合同的支持和对其更深的理解。
结算在这个环节，需要严格按照候选的几个方案，做出相应的造价，供项目经理来选择，以此为控制成本，然后按照确定的方案，根据方案的实施情况进行成本的计算，然后制定成文件，作为竣工结算的依据。
在核算、合同管理、结算这三个主要职能的作用下，项目经理做出的选择应该是合理和有保障的。
反馈阶段
合同管理考核方案范文4
[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。
一、计划（Plan）――实施前编制计划成本。
计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1、工、料、机费用预测
首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。
2、大临和施工措施费的预测
工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。
3、项目部管理费用预测
根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可达”成本计划。
二、实施（Do）――实施过程中成本控制
计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
1、成本控制责任制
为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。
2、成本控制原则
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”
B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、成本控制措施
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
（3）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
(4）加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。
三、检查（Check）――成本核算
成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料单、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
四、处理（Act）――纠偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。
成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。
五、总结
成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:
合同管理考核方案范文5
1.1对施工单位的质量体系进行强化和监督，杜绝豆腐渣工程，确保施工质量
(1)有关政府部门要加强对施工现场的监控和考察，可以采取一定的措施对施工质量的整体情况和局部质量状况进行检查，例如，现场调查、定期监管、临时抽查等。这些工作要是由监理机构和质检机构联合起来进行控制，或许效果会更佳，但在监督考察之前应对目标工程着重检查的部分做一个详细的研讨。因为目前市政工程管理的水平是有限的，应该把质检放在工程的关键部分。
(2)要严格考核施工单位的工程质量管理体系和施工的投资。其中绝对不能错过对承包商的考虑，重点查看其签约的合同有无违法行为、有无投入标准的施工设备、施工材料质量是否合格、是否按照原计划施工、是否遵守相关的质量管理规定等。对检查合格满意的工程要给于奖励，不合格的要作出相应的惩罚。这样对收到奖励的承包商而言，提高了其对施工质量的积极性;另一方面，受到惩罚的承包商就会吸取教训。
1.2提高设计院在工程质量方面的工作效率，发挥其实际作用一个工程设计质量的好坏直接影响着工程的质量，工程质量和节能环保的工作都与之息息相关。设计院的设计工作对工程建设的某些阶段都有一定的影响:在施工前，设计院主要考虑对设计方案的优化，如施工材料的选择、施工技术的斟酌、工程质量通病等。其次，在施工阶段，设计院会将工程设计方案做出详细的交代，提供必要的技术指导，对工程可能会遇到的问题提供可行的解决方案等。如果放松了对设计院设计工作的监管力度，就相当于放松了对工程质量的核实和监控，最终会导致恶性循环。因此，市政工程管理要从基层抓起。
1.3加强对监理机构的管理，充分发挥其质量监管作用
(1)监理机构务必要履行市政工程管理所赋予的职责，加强监管力度，仔细规划工程建设的质量管理工作。针对不同的工程、不同的地理位置，策划出具体的指导方案和监督管理体系，比如开展每季度的优质工程风采大赛、制定工程监督管理制度、制作监理机构合格人员信息表、社会监督反馈信息等，全方位的监督市政工程质量。
(2)完善监理机构的考核制度。重点考核监理机构的人员配备情况、质量监管的程序、监管的效果、监管人员的作风和态度以及对业主的服务等方面的工作。
(3)监理人员应更多的去现场监控，就地了解情况。因此，对监理的现场控制权应适当放宽，避免过分干涉，树立监理机构在工程管理中的威望。
1.4利用计算机设备对工程动态进行控制
运用计算机先进技术对工程动态实时监控，可以有效地发现施工过程中出现的问题，能够做到及时地纠正。同时，还可以提高数据管理的精确度，进而节约工程管理的时间，从整体上提高办事效率。
1.5重点培养一批工程管理的专业人才就施工方而言，其工程管理人员的服务要想被设计院认同，就必须得提高管理人员的专业素养。这就要求培养一批在工程管理各方面都精通的人才，也就是说，工程管理人员要在具备工程设计能力的同时还要对管理、合同等方面的知识有所了解和研究。
1.6投标管理体系要进一步完善随着工程建设市场的开放，地方垄断渐渐见身。为了避免这种情况，要对工程招标制度和方法进行优化，给优秀的承包商或建设单位更多的中标机会，避免强制垄断企业的恶性竞争。
2.7要加强合同管理制度工程建设的诸多项目都需要合同的约定，如果只有合同没有系统可靠的管理制度，那就没有充分发挥签署合同的真正作用。特别是施工方，合同管理的严与否直接关系到其利益。
2总结
合同管理考核方案范文6
1．1施工组织设计对项目成本的影响
公路工程施工组织设计是结合公路施工实际，在遵循技术经济规律的基础上，运用系统工程思想对公路施工活动中的人工、材料、机械、资金和施工方法进行合理的资源配置，是项目管理者科学规划项目管理方向、管理目标的体现，是一种事前的科学计划和管理行为。它同时贯穿于公路施工的全过程，随着项目的进展，必须随时调整，使其更好地指导施工。施工组织设计必须体现科学管理的要求。因此，项目开工前对施工组织设计的策划和反复优化必然会对公路施工成本管理具有着不可忽视的重要作用。施工组织设计的内容主要包括:前期策划、施工准备、施工场地规划和布置、安排施工进度、制定施工方案、进行资源计划配置等。科学、合理的施工组织设计通过对这一系列环节的科学安排来保证公路施工的均衡性和连续性，能有效降低公路施工成本，最大化的实现项目的经济效益。施工组织设计对公路施工项目成本的影响主要表现在以下4个方面。
1．1．1施工准备
施工准备工作主要包括施工的技术准备、现场准备、物资和生产设备准备、组织机构建立等方面，每个方面都直接影响到施工成本，因此施工准备阶段工作对减少施工成本具有重要的作用。在施工准备阶段要做到以下几点:1)组建高效精干的项目管理班子。项目管理班子是项目管理的核心，代表施工企业的管理水平、层次和意志;2)科学的前期策划。项目中标后，项目管理班子要根据项目工程特点，项目所在地的自然条件、地形地貌，确定项目的总体目标，总的施工线路图。特别要明确关键工程、工序和重点难点工程。要向全体参建人员进行管理交底;3)科学规划平面布置。科学合理的平面布局既能体现标准化文明施工，又能以最少的成本调动最大的资源配置，可以减少资源浪费，设备人员窝工等。
1．1．2施工进度计划安排
施工进度直接影响到施工项目成本。一般而言，施工进度的安排首先要满足施工合同的要求，其次还要满足工序衔接的需求，再次要充分考虑项目资金到位、企业的实际财力等因素。进度安排不利，会导致工序重复、资源闲置、设备人员窝工，严重的会增大项目成本。在明确了项目总目标后，施工进度的计划和安排就显得尤为重要。具体来说，科学合理的施工进度安排应当做到以下几点:1)总工期应当严格遵循合同约定，符合项目整体要求和业主的意愿;2)合理安排关键工序;3)注意材料、劳动力资源的合理配置;4)保证机械设备的科学合理配置和高效应用，避免重要设备的闲置，有效减少设备的使用费用。
1．1．3施工方案选择
技术可行性、经济性和高效性是施工方案选择的重要衡量指标。在公路施工中，在施工项目方案制定和选择中要充分考虑到项目的施工成本。在工程施工项目成本核算中，不同的施工方案所需工料机费用及其相应的施工措施费用由于投入的资源组合、配置不同，其相应的施工成本也不同。因此，在施工组织设计中，有必要对各个施工方案的成本进行正确的核算，并通过比较研究选择其中最为满足工程要求、降低施工成本的方案。此外，施工方案的经济性还要求在满足业主需求、确保施工质量的前提下，按照项目的具体情况，如施工环境、资源条件等进行最为经济的选择。因此说，施工方案选择对施工项目的直接和间接成本均有重要影响。以武罐高速公路七标大岸庙特大桥为例。武罐七标大岸庙特大桥全长1118m，共有40m箱梁200片，30m箱梁25片，最小墩柱高度30m，箱梁最大安装重量140t。因受地形限制，箱梁只能在桥下预制，如何把140t重的箱梁运输至30m高的桥头处是本桥施工的关键。项目策划时，提出两种方案:一种是修一条500m长的运梁便道，通过轮胎式运辆车把梁拉到桥头处，需要征地3．3hm2，填土2×104m3，搬迁农户10户，成本需260万;一种是桥墩处立一套60m高的跨吨门吊，垂直把梁提到桥墩处，成本需300万。比较后认为第一种方案成本较少，但是耗时太长、协调难度大，对环境影响较大，社会效益较差;第二种方案成本较大，但是不需要征地，在施工围界即可完成。经过反复论证项目部最终选用了第二种方案。
1．2施工过程控制对成本影响主要有以下方面
1．2．1材料和设备费用的控制对成本影响最大
公路工程一般桥梁工程材料设备费用占建筑工程成本的80%以上;路面工程材料设备费占90%以上;隧道工程材料费要占70%以上。因此，要控制工程成本就一定要加强施工中材料的管理，减少不必要的材料损耗，具体工作中要注意做好材料的采购和配置工作。而施工中同样要根据施工组织设计的安排来确定施工中机械设备的投入量和使用效率。
1．2．2推行机械化施工
当前人力成本居高不下，工程施工劳动强度大，越来越多的人不愿意从事此项工作。因此，现场施工尽可能采用机械化。以桥梁工程钢筋加工制作为例。传统的钢筋加工模式主要由人工用小型机具完成，效率低，强度大，而且加工好的成品层次不一，返工率很高，且每吨钢筋的加工费需600元。而近年来研究发明的数控钢筋弯曲机、钢筋滚焊机等只需要操作人员，效率又高，施工形象又好，完全可以实现标准化施工，且成本很低，每吨钢筋加工费只需要450元。
二、合同管理在项目成本控制中的作用
项目合同管理贯穿于项目的整个建设过程，既有施工企业与建设单位的承包合同，也有建设过程中发生的劳务合同、材料采购合同、设备租赁合同等。随着法制健全和市场的逐步规范，合同管理在项目管理中的作用越来越重要，合同管理和成功与否直接影响项目的成本。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。在项目合同管理中需要有强烈的成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。合同管理应做到以下几点:1)合同签订必须符合当事双方的共同利益，要做到双赢。合同的内容及所涉及的经济活动必须符合国家法律、法规政策的要求。项目合同管理人员必须吃透合同条款，要有高度的责任心和丰富的专业知识;2)要善于利用法律维护自身的合法利益。合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致，解决合同纠纷在工程施工过程中发生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。要正确理解，合同谈判与“”纠纷一样，寸土必争，必要时要诉诸法律;3)增强索赔意识。由于我国长期受计划经济影响，工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，项目经理部对它们还比较陌生。所以，要加强对项目部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，重视合同管理。
三、结语
