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工程项目建设纪实范文1
关键词：设计施工总承包；建筑工程；项目管理
中山大学-卡内基梅隆大学国际联合研究院处于广东顺德，该项目的建设更好地提升了产业自主创新能力，增强国际交流与国际合作，对当地的就业、教育、文化等均产生积极的正面影响。广东顺德中山大学-卡内基梅隆大学国际联合研究院（简称“顺德国际联合研究院”）项目规划总用地面积为20000 m2，规划总建筑面积为41460 m2，项目建设采用设计施工总承包模式。设计施工总承包模式是指将项目的设计与施工的全部工作发包给一家符合资质条件的总承包企业，由该承包企业同时完成设计与施工工作，对工程质量、安全、工期、造价等负总责。
1设计施工总承包的特点
1.1设计施工总承包项目优点
①设计施工总承包模式是一种简约的工程项目建设模式，即由承包商为业主提供包括项目设计、施工安装直到竣工移交给业主的全过程服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计施工的实体总承包商，该总承包商对设计施工及项目完工后试运行全部负责。
② 采用设计施工总承包模式，业主在完成项目前期的策划、立项工作后，可以把建设项目的设计施工委托给一家具有设计施工总承包资质能力的承包商完成该项目，从而在工程实施过程中摆脱了繁重的管理协调工作。
③ 设计单位与施工单位从无合同关系的双方转化成一个以完成工程项目建设为统一目的的共同体――总承包商，设计与施工的有机结合，将大大提高工程建设的效率
④ 设计施工总承包合同一般采用总价包干合同，在确定项目规模、功能、标准后，业主可得到项目可控的成本保证。
⑤设计施工总承包应以设计为龙头，可充分发挥设计在工程建设的主导作用，使总承包具有更大的优势，因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。
⑥采用设计施工总承包模式，设计与施工自然的结合，避免出现责任不清晰，互相推诿的问题。工程公司负责工程实施过程，将设计、施工、专业分包统一管理协调，减少了管理环节，提高工作效率。
1.2设计施工总承包项目缺点
①业主对最终的设计和细节的控制能力较低。②总承包商的设计对工程造价有很大影响。因此，总承包商承担的风险更大。③建成后工程的功能状况与业主和总承包商签订的施工合同的具体要求有很重要的关系。
2总承包商的管理
2.1招投标阶段的风险对应
对于设计施工总承包项目，总承包商需要比传统的承包模式承担更大范围的风险责任。设计施工总承包项目一般采用固定总价合同，对于地质情况不明、工程量不易准确确定的工程，签署固定总价合同，总承包商面临的风险更大。因此，在签订施工合同时，如果双方明确约定出现不良地质情况或未预计到的场地条件等风险由总承包商承担，总承包商应争取充足的时间和机会尽可能详细的对相关资料进行研究分析后再进行报价，并将此风险在报价中体现出来。如果双方在签订合同时可以就风险的分配进行平衡是最好不过的。一方面业主可以按较低价格签订合同，仅在最终实际发生特殊的非正常风险情况下，才增加进一步费用，另一方面总承包商避免了对此类难以估计的风险进行估价。
2.2合同履行阶段总承包商的项目管理
由于顺德国际联合研究院项目建设总面积大，为了更好的进行项目的建设，工程建设中心设立了项目经理部对项目进行管理，并在设下了多个项目分部组织施工，实行两级管理模式。项目经理部还组织各职能科室编制了项目《管理手册》，通过建章立制、明确工作流程规范对该项目的管理。
①设计技术管理。在设计施工总承包项目中，设计与施工间的协调显得特别重要。在联合体这种模式下，为充分体现 “设计服务施工，施工完善设计” 的理念，真正起到动态设计、动态施工，通过设计优化对前期的设计进行完善，为企业创造更大的效益。项目经理部下设了设计技术科，专门与设计单位进行沟通，先后进行多次优化设计。通过设计技术科与设计单位联系优化变更设计，满足实际地形及施工需要，此方法解决重大问题时间较长，对施工有一定影响。在以后同类项目中可通过设常驻设计代表解决设计变更优化的问题。
②质量管理。根据设计施工总承包项目的特点：在合同履行过程中，业主应给予总承包商充分的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准即可。因而业主对总承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。当然业主希望了解工程质量是否达到规定要求，进度计划能否实现等关键问题，这就要求总承包商定期向业主提交有关的书面材料。对于总承包项目，一定要在工程质量管理方面有一套严格的内控体系，务必做到让业主放心，才可能真正建成精品项目提高企业的市场竞争力。
③进度管理。对于设计施工总承包项目，除了确定的合同价格之外，还明确规定了工程的完工时间。总承包商在投标报价时是充分考虑了工期因素的。工程的按期完工是总承包商能否实现既定效益目标的重要保障。
④成本管理。为控制施工成本，项目经理部下设了预算合约科，对下属的多个分部核定了施工费用，签订了施工任务令。但由于施工过程中设计优化较多，工程量不断变化，导致该施工任务令成了一纸空文，且签订任务令后，各分部为了争取自身经济效益，有时甚至牺牲了工程质量。在以后项目中，可采取只核定各分部间接费用，通过合同审核的方式来控制各分部作业单价，从而控制工程直接费。在工程结束后，根据各分部签订的合同进行最终工程费用的核算。
⑤安全管理。项目经理部下设了安全环保科，通过安全费用专项审核、每月2次的安全巡查、安全专项奖罚等措施，很好的保证了安全投入的到位和各分部对安全工作的重视。
3设计施工总承包商的职责要求
作为设计施工总承包商，是项目中至关重要的角色，总承包商应具备完成工程项目的技术、管理、实施、控制的所有能力。
①总承包商应具有良好的信誉。由于总承包商在项目工作中包括设计、采购、施工的全过程，在传统建设模式中的设计与施工是不同的责任主体，设计、施工有互相检查、验证的作用，而设计施工总承包中的设计、施工为一个责任主体，因此必须具有良好的信誉，取得建设方的信任，如果缺乏长期良好的企业信誉，将失去成为设计施工总承包商的基础。
②总承包商应具有丰富的建设项目专业知识和经验。工程总承包商要完成从项目设计到工程实施的全过程工作，必须对项目中每一个环节的技术要求、技术标准有充分的了解，才能高效率的完成符合建设方要求的合格工程。
③总承包商在工程各阶段应充分与业主沟通，及时理解业主的变更意见，提出解决方案，确保工程符合业主要求。
④设计施工总承包商应具有一定资金周转能力。虽然设计施工总承包不同于BT建设模式，需要具有强大融资的能力，但仍应具有顺利完成项目的资金周转的能力。
4总结
顺德国际联合研究院项目经过一年的紧张施工，整个工程进展顺利。采用设计施工总承包模式对该项目的建设有明显的优势，对设计、投资、管理、工期等方面均有较大的收益。因此，设计施工总承包模 式可以为参与项目的各方创造良好的经济效益和社会影响，在建筑工程中具有着广阔的发展前景，具有推广意义。
参考文献：
[1]于洪亭，于萍.设计施工总承包模式建设高速公路的利与弊[J].商品与质量，2011.1
工程项目建设纪实范文2
关键词：PPP模式;公共服务;乡镇气化
党的十提出要坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合，工业化和城镇化良性互动，城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。当前新型城镇化将成为中国经济新的增长点，积极稳妥地推进城镇化不仅是扩大内需的重要手段，也是转变经济增长的必然途径。近年来，随着经济社会水平的不断提高，大气污染治理、经济转型升级、空气质量改善等对于清洁能源的需求日趋强烈，天然气作为清洁能源，利用的范围和领域日益广泛。目前，城市近郊的乡镇和农村，大多数都输气管网覆盖范围，但是距离气源相对较远的乡镇和农村，天然气利用还是盲点。乡镇气化工程是一项民生工程，是推进城乡统筹发展的重要内容，但是受管网投资大、回收周期长、地区经济发展状况及用户承受能力等多方面的影响和制约，需要对气化方式、工程实施等进行深入研究论证。
1PPP模式的基本内涵
自从1982年PPP模式在英国提出后，欧美发达国家纷纷将该模式应用于基础设施建设，逐步在全球推广应用。PPP模式是一种新型融资模式，是指政府公共部门在与非政府的主体（企业、专业化机构等）合作过程中，使非政府主体利用其所掌握的资源参与提供公共工程等公共产品和服务，在实现政府公共部门的职能的同时，民营部门获得一定利益。PPP模式用有伙伴关系、利益共享和风险分担3个重要特征，具有扩大融资、规范管理、缓解地方债务压力等功能。乡镇气化工程是重要的民生工程，也是地方重要的基础设施，可当采取PPP模式实施推进。
2PPP模式应用案例-以陕西省乡镇气化工程为例
2.1基础设施建设情况
2008年底，陕西省开始实施“气化陕西”工程，全面铺开实施城市、乡镇、农村气化工程。截至2017年6月，全省先后建成投运输气干（支）线35条，长输高压管网里程近3500公里，日输气能力4786万方，年输气规模165.75亿方。建成1座天然气调控指挥中心、2座应急抢险器材中心、3座维抢修中心及9座压缩天然气（CNG）加气母站及杨凌液化天然气（LNG）应急储备调峰工厂，形成了管道天然气（NGP）、压缩天然气（CNG）、液化天然气（LNG）为主的多渠道、多产品的供给和服务组合。依托省内天然气生产企业和国家过境管网，取得资源年配置总量达186亿立方米，基本形成“东、西、南、北、中”多点、多品种、多气源的供给格局。
2.2乡镇气化情况
截至目前，全省10个市及杨凌示范区、西咸新区均已通达管道天然气，107个县（区）、167个乡镇以及部分城市郊区的农村实现气化，全省市级城市气化率平均达到85%，县城气化率平均达到50%，已通气的乡镇气化率平均达到33%。陕西成为国内第一个实现省内县级城市天然气全覆盖的省份。从供气方式上看，关中地区实现管道供气的县有18个，利用CNG气化的县有14个；陕北地区实现管道供气的县有17个，利用CNG气化的县有6个；陕南地区实现管道供气的县有7个，利用CNG气化的县有18个。从供气乡镇的基本情况来看，大多数实现气化的乡镇分两种，一是乡镇为县辖区内的镇村，如绥德县的明州镇、蓝田县的蓝关镇等；二是一些大中城市本身就是由区、镇组成，如西安长安区的滦镇、灞桥区的灞桥镇等，这类乡镇的气化方式与其所在城市或县城的气化方式相同，因为纳入了大管网系统中，成本可进行分摊，供气企业可以承受。以这种方式通气的乡镇占已通气乡镇约70%～80%。从人口规模来看，陕西乡镇人口规模基本在0.4万～0.8万人之间，用气用户主要包括居民生活用气、公福商业用气、冬季采暖用气三类。
2.3当期陕西乡镇气化存在的主要问题
(1)用气规模较小。全省有乡镇1200余个，每个乡镇平均人口不足1万人，除少数乡镇有工业用气需求外，大部分乡镇仅有居民用气需求，每个乡镇平均年用气量仅40万立方米，且上升空间有限，发展潜力不足，整体用气规模较小。(2)气化方式需要进一步论证。采用管道方式气化乡镇，需要投资超过150万元，而按当前天然气价格测算，经营企业年营业收入约20万元。整体看，管道气化投资大，收益低，因此运营企业建设输气管道的积极性不高，更倾向于选择收益较高的CNG/LNG方式供气，区域管道气化进程较为缓慢。(3)乡镇用户消费能力有限。据了解，乡镇天然气初装费普遍在3000元～8000元，由于用气人数较少，导致分摊安装费用较大，普通乡镇、农村家庭难以接受。(4)经营方式有待细化。城市燃气实施特许经营权管理，先期取得区域经营权的部分企业，更偏好于投资经济基础好、人口集中、设施完善的城市、县区，忽视乡镇、农村气化。因此，政府主管部门应区别对待，对于乡镇、农村气化工程，鼓励采用PPP模式推进项目建设运营。
2.4PPP模式应用于乡镇气化工程的可行性分析
(1)政策环境宽松。2014年以来，国家陆续出台了一系列政策文件，鼓励基础设施建设采用PPP模式，陕西省也出台了《政府和社会资本合作（PPP）项目库管理暂行办法》《陕西省推进政府和社会资本合作（PPP）三年行动计划（2017-2019年）》，以及相关鼓励政策，从水利设施、交通设施、天然气等多个领域选择了一大批PPP合作项目，近三年将开工建设300余个PPP项目，这为乡镇气化PPP项目提供良好的政策支持。(2)“双赢”或“多赢”合作机制较为成熟。PPP模式是政府部门与社会资本建立合作伙伴关系，共同推进公共项目建设或提供公共服务，需要通过签订相关合作协议，明确各方权利义务，充分发挥各自优势，共同承担风险，实现“双赢”和“多赢”。目前，陕西省在交通设施、环保、天然气等领域已有较多成熟的PPP项目示范案例，拥有丰富的合作建设运营经验和完善的推进工作机制。(3)拥有可借鉴的实践案例。陕西渭南市气化工程成果被国家发展改革委于列入2015年首批13个PPP项目典型案例。铜川市耀州区“美丽乡村气化工程”列入国家财政部PPP示范项目，通过公开方式，选定了投资主体，项目建设正有序实施，这为其他地区乡镇气化工程采取PPP模式提供一定的借鉴作用。
3相关建议
3.1制定完善相关法律法规，营造良好的政策环境
乡镇气化PPP项目是一项较为复杂的系统工程，涉及签约、设计、建设、运营管理等诸多程序，需要相关法律法规加以规范，明确界定政府、社会资本等各方的责任义务。一是研究建立适应PPP模式推广应用的配套政策措施，公开标准实施程序，规范乡镇气化工程项目实施。二是完善风险分担机制和利益平衡机制，严格监督已签署PPP协议的投资主体，按照约定履行责任义务，对高效完成项目投资任务的投资主体给予一定奖励。三是加强政策引导，强化项目政策、资金、土地等方面支持，营造上下联动、齐抓共管、协同推进的工作氛围，共同推进乡镇气化工作。
3.2创新完善投融资机制，拓宽项目融资渠道
乡镇气化工程建设应坚持采取“政府主导，市场运作”的方式，按照“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，积极拓宽投资渠道。一是创新金融信贷服务，鼓励鼓励金融机构支持乡镇气化PPP项目融资，提供差异化的金融服务。二是坚持国有经济为主导，采取独资、合资、合作、股份制、BOT、PPP等多种投资建设和经营形式，积极引入社会资本和外资，促进投资主体多元化，加快乡镇气化工程建设。
3.3建立PPP项目储备库，科学选择试点项目
各级政府主管部门应研究设立PPP项目实施领导小组，及时向社会公开项目信息，建立PPP模式乡镇气化工程项目库，选择投资规模较大、投资效益相对较好、合作关系长期稳定、可研论证相对成熟的在建、拟建项目，最大程度引进各类社会资本参与，对于已建成投运的乡镇项目，也可研究采用PPP模式，吸引新的社会资本参与，盘活存量资产，化解现有债务。
3.4加强人才培养和专业机构培育，更好服务项目建设
PPP模式要应用于乡镇气化工程领域，涉及燃气管网设施设计、财务会计、法律事务、金融服务、运营管理等方面，既需要熟悉该模式的专业型、复合型人才，也需要经验丰富的专业咨询服务机构。因此要加强人才培养和专业机构培育一方面要加强与高校院所、国外相关机构等单位合作，加快专业人才培养，另一方面要培育相关专业咨询服务机构，建立完善PPP咨询行业管理制度和规范，更好地服务和保障项目建设。
3.5强化安全风险管理，确保乡镇气化工程稳健运营
鉴于乡镇气化工程建设运营的特殊要求，在项目引资和建设运营过程中，要高度重视安全风险管理，确保项目稳健运营。一是深入调查、审慎选择社会资本。政府部门、国有企业在公开引进社会资本合作时，科学设定资格门槛，严格要求安全生产，比如社会资本具有建设运营同类工程的业绩、经验、专业资质，具备良好的安全防范意识和技术能力，无重大生产安全和质量事故记录等。二是强化安全监管，在股权合作项目公司中要构建完善安全管理制度体系，设定专门机构和人员，配备安全设施，定期监督检查安全工作，确保不发生安全事故。
参考文献
[1]金永祥.中国PPP发展发展的五个阶段,城镇化和PPP[M].经济出版社,2014.
[2]张军令.PPP模式在城市基础设施建设中的应用分析——以长春市地下综合管廊项目为例[D].吉林大学,2016.
[3]白锐.城市基础设施建设项目PPP模式应用研究[D].重庆交通大学,2012.
[4]蔡今思.借鉴国际PPP运用经验支持公共基础设施建设[J].中国财政,2014(09).
工程项目建设纪实范文3
关键词：建设工程；危机管理；危机预防
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2011年11月8日
建设工程项目管理活动由于外部环境的不确定性、项目本身的难度与复杂性、工程项目管理者与工程项目组织能力、实力的有限性而容易造成危机。因而，对建设工程项目危机评价的研究具有重要意义。
一、建设工程项目施工阶段危机来源
危机管理，是指日常监控活动不能有效扭转危机现象的发展而使施工组织陷入危机状态时，所采取的一种特别管理活动，它是一种“例外”性质管理，是在施工管理系统已无法控制经营局势时，以特别的管理计划、领导机构和应急措施来介入企业领导活动的一种特别管理方式。一旦工程项目施工恢复正常可控状态，它的任务便告完成，由日常监控环节履行预控对策任务。
建设工程项目施工阶段危机出现的原因，来源于工程项目内、外部两个方面。工程项目外部因素，是指那些可导致工程项目出现危机，但工程项目组又无法控制其出现或变化的因素。这些因素包括自然因素、社会因素、区位情况、业主因素等，在工程项目施工过程中需对这些外部因素进行监控。但外部因素往往只是引起工程项目危机的诱导因素，而内部因素始终起主导作用。内部因素是工程项目组可以控制的，具有可控性，这些因素是工程项目预警系统主要的监测对象。
第一，质量因素。质量对于建设工程项目施工的重要性程度不言而喻。安全事故伤亡情况、严重工伤事故率、已完工项目的合格情况是考核工程项目施工质量的重要指标。
第二，进度因素。如果没有按照工程进度进行施工将会面临建设工程施工合同违约风险。考察工程进度主要通过生产效率和工程完成率两个方面进行衡量。全员劳动生产率等指标可以反映生产效率的高低；关键工程完工率等指标可以衡量工程完成率。
第三，资金因素。资金因素包括某个时段工程项目的总体预算成本和实际消耗成本、各分工程项目的预算和实际消耗成本，特别是对关键工序的成本分析。
第四，人员组织机构因素。人员组织包括：项目组织机构、工程项目负责人、施工人员及管理人员等的素质（能力、效率、责任心和品德），同业主、设计方、监理方、原材料供应方的协调。
二、建设工程项目施工阶段危机评价指标体系设置
本文从建设工程项目本身的特点出发，选择工程质量、进度、资金、人力组织结构作为建设工程项目施工阶段危机评价的检测对象，其指标体系如表1所示。（表1）
三、建设工程项目施工阶段危机的模糊综合评价模型
影响建设工程项目施工阶段危机的某些因素是模糊的，如何对这样的指标量化处理和评价还要考虑。因此，本文认为利用模糊综合评价原理对危机进行评价有其科学性和实用价值，模糊综合评价可以按照以下步骤进行：
（一）建立因素集。建设工程项目施工阶段危机程度C分为4个因素集：C=｛C1，C2，C3，C4｝，每个因素集Ci（i=1，2，3，4）又分为若干个子因素，即：
C1=｛C11，C12，C13，C14｝
C2=｛C21，C22，C23，C24，C25｝
C3=｛C31，C32｝
C4=｛C41，C42，C43｝
（二）建立权重集。本指标体系采用层次分析法确定指标权重，得到因素集C=｛C1，C2，C3，C4｝的权重分别为b1、b2、b3、b4，记B=（b1，b2，b3，b4），且■bi=1。相应地测定子因素层的各子因素指标权重记为：B1=（b11…b14）； B2=（b21…b25）；B3=（b31…b32）；B4=（b41…b43）。bij表示第i个因素中第j个子因素Cij的权重。
（三）建立评语集。设v=（v1，v2，v3，v4，v5）为评语集。v1、v2、v3、v4、v5分别表示建设工程项目施工阶段危机指标评语为高、较高、中、较低、低。
（四）模糊综合评价
1、一级模糊综合评价。按第i个因素中的第i个子因素评判，评判对象隶属于评价集中vk的隶属度为rijk。rijk=rijk/m，k=｛1，2，3，4，5｝，m为专家的总人数；vijk是所有专家中认为Cij隶属于vk的专家人数；评判矩阵为R（n为Ci中所含的子因素个数）：
R1=r111 … r114… … …r141 … r144■ R2=r211 … r215… … …r251 … r255■
R3=r311 … r315… … …r321 … r324■ R4=r411 … r415… … …r431 … r435■
因此，第i个因素的模糊综合评价集为：
A1=B1×R1=（b11…b14）r111 … r114… … …r141 … r144
=（a11…a14）
A2=B2×R2=（b21…b25）r211 … r215… … …r251 … r255
=（a21…a25）
A3=B3×R3=（b31…b32）r311 … r315… … …r321 … r324
=（a31…a35）
A4=B4×R4=（b41…b43）r411 … r415… … …r431 … r435
＝（a41…a45）
Ai就是Ci对V的隶属度。
2、二级模糊综合评价。为了考察各个因素的综合影响还必须在各因素之间进行综合评价，于是就形成二级模糊综合评价。二级模糊综合评价综合评判矩阵为：
R=（A1+A2+A3+A4）T=a11 … a14… … …a41 … a45
二级模糊综合评价集为A=B×R=（a1，a2，a3，a4），A就是建设工程项目施工阶段危机对评价集V的相应隶属度，其中，a1+a2+a3+a4=1。
（五）结果处理。将评价等级进行量化。如，设v1=5，v2=4，v3=3，v4=2，v5=1，则建设工程项目施工阶段危机评价C=A×VT=（a1，a2，a3，a4）（5，4，3，2，1）T。将C的值与评价集对比，得出风险等级。
四、结论
由于建设工程项目风险评价具有复杂、内隐、模糊的特点，给研究带来了一定的难度，因此，建设工程项目的危机识别、评价、量化是一项长期的研究工作，希望本文能为建设工程项目危机管理与政策实施提供参考依据和建议。
主要参考文献：
[1]唐盛，向子亮.工程项目危机管理浅析[J].湖南交通科技，2011.6.
[2]徐守冀，马维珍.建筑工程项目危机管理的研究与探讨[J].兰州交通大学学报，2004.4.
工程项目建设纪实范文4
关键词：建设项目；项目突发事件；应急管理；动态循环模式
一、前言
工程建设部门是国民经济中最重要的生产部门，由于它具有生产流动性、施工多样性、综合协调性和劳动密集性等特征，所以一直是风险、威胁和危险很大的行业。近年来，有关建筑企业的重大、特大恶性事故频发，严重制约了建筑业劳动生产率和产品质量的提高，影响了建筑业的声誉和可持续发展，建筑企业必须重视和加强应急管理。
二、项目应急管理的概念
1．项目应急管理描述。突发事件(Emergency)是对出乎意料之外突然发生的、具有很大破坏性的事件的总称。
项目突发事件(ProieotEmergency)就是在项目实施中未预料其发生且未做准备的，要求迅速做出决策的紧急事件及灾害事故。
应急管理(EmergencyManagement)是一门应用科学、技术、计划以及管理于一体的学科，处理可能导致重大伤亡、财产损失或扰乱社会生活的一些极端事件。
项目应急管理(ProjectEmergencyManagement)是指针对项目突发事件的应急管理。
2．突发事件的分类。识别突发事件是应急管理的前提和基础，只有区别于不同突发事件的特点，对突发事件进行明确的分类，才能很好的识别和检测突发事件。按突发事件产生的起因可分为：技术上的突发事件，主要体现在技术上的错误，缺陷导致的危害；自然上突发事件，主要是自然外界环境突发性影响，如气候的变更、地震等；政治上的突发事件主要是由政治系统、战争及公共事业政策等；社会上的突发事件是由于社会各方利益集团引起，如环保组织的抗议等；组织上的突发事件，是由于组织内部结构、性质带来的，如工作人员不同的民俗、文化造成的冲突。
三、项目应急管理动态过程分析
1．项目应急管理动态模式。针对于建筑工程项目本身的复杂性、多阶段性，将项目进行的全过程(项目定义阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段、运营维护阶段)实行动态管理，将应急管理化分为：检测、确认、决策、执行、反馈、恢复和评价七个阶段，由这七个阶段的相互关联和逻辑性组建了动态突发事件管理模式，这个模式对建筑工程整个全过程和全过程的每一个阶段均实行动态管理。(1)检测。对突发事件的迅速反应依赖于早期对它的检测，通过监控潜在风险、获取有关信息来完成的。在工程项目的任一阶段内，都应对本阶段和该阶段前遗留下来的所有潜在隐患进行检测。检测的内容从纵向来说，包括工程过去的、现状的研究以及未来的预测；从横向来说，涉及到和工程直接相关的利益团体，间接相关的外部集团以及政策变化等。(2)确认。如果检测出问题就须进入确认阶段，这个阶段的任务是分析、研究问题的性质和条件，并建立问题分析报告。若发现问题不足以伤害工程目标，返回到检测阶段。(3)决策。经过确认突发事件的存在，为了转化或遏止它的发生，就应建立一套应急方案。决策的挑战性在于突发事件的多样性和复杂性，这就意味着不可避免地影响工程的多目标系统。当目标之间发生冲突时，选择以目标优先级的选择方案。通过对突发事件的诊断，判断它的级别，决定了决策权应由哪个层次管理人员做出。突发事件若是由外部重大事件引起或重要性极高，应由汇集的主要领导做出；若是现场发生的局部隐患，通过检测和确认后，应及时将其化解或缩小化。(4)执行。在解决应急方案的执行过程中，要建立健全的管理信息系统，分清各方责任和风险，同时考虑其他方面可能介入的阻力，进行有效地实施。(5)反馈。执行阶段同样伴随着反馈，此时不但应当及时得到执行的反馈信息，还应对执行过程中产生的新变化进行信息收集，研究潜在的变动。若有新的问题应重新进入到检测阶段。反馈回来的内容都是十分宝贵的，它将决策阶段预测不到的问题全部表现出来。(6)恢复。灾难性的突发事件往往造成对项目人际关系及物质上的伤害，对这种伤害必须进行弥补和修复，尽快使组织和项目回到正常的轨道上。(7)评价。突发事件为人们提供了深远意义的学习机会，它可以展现出组织内的弱点，而这些弱点恰好是在常规情况下不易显露出来的。从这点说，它可以抛弃那些可能永远植根于组织内的、会引起突发事件的行为和过程，提高组织的效率，同时为以后应急管理提供宝贵经验。
2．影响应急管理过程的重要因素。影响应急管理过程的四个重要因素分别为战略管理、企业文化、应急管理组织以及组织行动。战略管理不但涉及企业与环境的关系，而且还通过渗透组织运作的各个层面，从根本上影响应急管理的效果；企业文化既是被突发事件影响的对象又是应对的基础；应急管理组织是重要的执行力量。战略管理、企业文化和应急管理组织三者结成网络，共同决定组织行动的实施。
四、项目应急管理系统的建立
1．项目应急管理系统的组成。项目应急管理系统包括预警系统、识别系统、实施系统以及评估系统。首先要建立应急预警系统，就是对潜在的突发事件进行监测、预测和预控，争取避免突发事件的发生。当面临无明显预兆的突发事件(如自然灾害等)以及预控失败无法避免的项目突发事件时，就要启动识别系统，分析突发事件的类型和级别，调动系统资源，拟定处理方案，并对方案的可实施性进行评估，选定实施方案。在实施过程中，要按照实施系统标准和要求，根据新的情况不断修订计划，灵活应对。评估系统旨在对突发事件进行总结评价，不断完善系统资源，提高项目突发事件预防能力和突发事件管理水平。
2．应急预警系统的建立及措施。建立应急预警系统，即预防和消除危机源。危机源是指有可能导致突发事件最终出现的事件。它有可能是人为的，也有可能不是人为的。比如回填土有机质含量过高，某批材料未按时到货，脚手架存在质量问题或搭设不符合要求，突然性自然灾害等都可能导致项目目标的实现产生困难，从而都属于危机源。应急预防必须从这一阶段就开始，加强对人为危机源的防止、发现和处理，加强对各种非人为危机源(自然灾害)的预测。
正确识别突发事件需要建立在项目的目标描述和环境分析的基础上，因而在战略制定阶段就要对项目的内外环境进行SWOT分析，即优势(Strengths)、劣势(Weakness·es)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，找出项目内部的优劣势以及外部环境给项目带来的机会和威胁，在此基础上对项目可能存在突发事件的领域进行分析，分析不同类型的突发事件一旦发生会给项目带来的严重后果。根据这些分析结果，项目管理者可以根据项目特点和资源状况，针对各类威胁及其影响程度制定出若干个相应的应急处理备选方案。
3．应急管理组织的实施对策。在系统资源中，应急管理组织是重要的人力资源，因而应急管理组织平时要进行应急模拟训练，并加强培训员工的应急意识，学会识别项目潜在突发事件。处理突发事件的关键在于首先尽量控制突发事件，应急管理组织应及时启动应变方案。应变方案是平时根据可能出现的突发事件而制定的方案。如发生爆炸等事故后人员如何撤离，资金周转困难后通过什么渠道可以解决，如何应付新闻媒体等等。
在突发事件爆发之初，应急管理组织要与专家接触，通过头脑风暴、专家论证等方法找出问题症结所在，与预测情况相比较，从而对症下药，制定出企业应对措施，做到详尽果断。突发事件发生时，应急管理组织要充分发挥核心领导作用，注重各部门的协调，并做好对外宣传与形象塑造工作，注意新情况的发生与对策应变。紧急消除后，应急管理组织还要负责总结经验教训，不断改进，以提高项目应急管理水平。
4．组织行动的沟通任务。组织行动的首要任务是要明确沟通对象，主要包括：被突发事件所影响的群体和组织、影响项目实施的单位、被卷入到突发事件里的群众或组织、必须被告知的群众和组织等。必须重视沟通渠道的建设，有效的信息沟通渠道包括确定沟通媒介和沟通主体以及保证沟通渠道的连续性和畅通性。应急管理组织平时就要加强与各部门之间的沟通，指定各部门的沟通负责人，以确保突发事件信息能够快速到达相关部门，从而避免突发事件的发生。当面临突发事件时，迅速启动应急沟通计划，明确传播所需要的媒介，明确媒介传播的对象，抢占信息源，避免媒介传播中错误信息的。突发事件过后，要与广大公众全面沟通，针对企业形象的受损程度开展相应公关活动，以最大程度减少危机对项目声誉的破坏．恢复正常状态的公关活动。另外，企业平时应注意累积项目沟通资源，与公众和媒体建立良好关系，要在平时资助一些公益活动，积极建构公益形象，在客户和社会大众以及政府中树立正面的形象，以便项目发生突发事件时取得公众同情和支持，占据有利地位。
5．树立项目全员危机意识。该系统高效运作的前提是要求企业树立全员危机意识，实现全员高度自治。通过树立全员危机意识，可以让项目每一位员工都参与到应急管理过程中，加强员工的主动性。这种危机意识在员工心中形成一种定势，就能构成一种响应机制，一旦企业发现应急信号，就能快速反应。
五、结束语
现代工程建设项目面对高度不确定的内外环境，项目应急管理对于企业实现长期稳定发展也愈发显得重要，然而我国大部分建筑企业都投有建立自己的应急管理系统，因此如何针对项目自身特点建立完善的应急管理系统仍然是建筑企业要面临的难题。本文通过分析应急管理的动态循环过程，并在此基础上初步提出了项目应急管理系统方案，为项目应急管理系统设计提供了重要的借鉴意义，同时也为项目应急管理研究提供了新的思路。
参考文献：
1．陈熙春．正确应对突发事件和危机．当代行政，2003，(9)：18-20．
工程项目建设纪实范文5
【关键词】市场经济;工程项目;管理
1 建设工程项目管理
1.1 建设工程项目管理的基本内容
建设工程项目管理就是把各种资源应用于建设工程项目,以实现建设工程项目的期望目标。各阶段都有其自身的特点,它们相互衔接、相互作用,形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对建设工程项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。
1.2 建设工程项目管理在工程建设中的作用
建设工程项目管理在建筑工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧,企业经营者也将其广泛地应用到了建筑施工的具体环节中去。根据有关资料显示,目前的建筑工程大中型项目的平均工作量的产值大约达到每天10万元至50万元。这就是说,工期提前或滞后一天,意味着经济方面的重大得失。虽然,建设工程项目管理的效果有时往往是非显现性的,容易为人们所忽略,但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明,同期、同环境、同结构形式,各建设工程项目每工日完成工作量差异率可达10%~50%。应用建设工程项目管理技术,使施工指挥者有总体概念,目标明确,能定量分析问题,为正确解决问题创造了条件。在工程中应用建设工程项目管理技术,可大大降低成本,不仅使建筑施工生产的经济效益提高,而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中不乏成功的实例。
2 当前建设工程项目管理中的问题
2.1 市场信息对项目管理的要求
随着我国经济的发展,市场信息在社会经济中的作用已愈来愈明显,信息推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算,盲目施工,多退少补的模式,其既不能将建设工程项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来,面对飞速发展的信息化,又显得缺乏活力。市场信息的挑战,对建设工程项目管理提出了新的要求。
2.2 目前建设工程项目管理存在的问题
(1) 建设项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在建设项目施工管理中起着至关重要的决定作用,科学的决策是建设项目成功的关键因素。而当前的建设工程项目管理现状说明,这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”,花钱买教训的情况不在少数。建设项目决策人应从总体的大局出发,善于倾听不同意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查,不少企业的施工管理是粗放型的,投标时无可靠依据,施工中顺其自然。这使得建筑企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法,建筑企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
(2) 决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技,片面追求所谓现代化,如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例,管理者应正确看待科技,使用科技,使科技真正地成为管理的臂膀,成为推动社会前进的车轮。
(3) 建设项目管理者在管理过程中缺乏整体性和长远性,片面追求经济效益而忽视建设项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会,以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。
3全面提高现代化的建设工程项目管理技术
3.1从宏观上,把握系统管理的思想及发展的战略
(1)要用系统论的思想建立建设工程项目管理的系统模型。根据系统论的观点,将一个建设项目看作一个系统,按系统的等级特性可以将之分为六个阶段,即六个子系统,它们是建设项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析,建设项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时,考虑到各阶段在系统状态下会互相影响,如设计阶段的成果,即对施工阶段有影响,也对可行性研究阶段产生影响。同时,由于在系统的各个阶段中,它们是作为相互先后的工序,共同存在于一个系统中,所以可以对它们进行优化,进而求出最佳成本。
(2)要从可持续发展战略的高度进行建设工程项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求,以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在建设项目实施过程中,无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是建设项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。建筑工程项目可持续发展战略是现代建设工程项目管理的标志。一个建设项目从它最初的可行性研究开始,就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中,必须留有相应的灵活性,以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的市场信息做出更细更有效的决策;另一方面,在本阶段实施过程中,还必须考虑到对下一个阶段实施的影响,达到最佳综合收益。
3.2 从实施主体上,要适应科技的发展趋势的变化
建设项目决策者要尽快适应和学会三个转变。首先,建设项目决策者必须从专一型向通用型转变,这是科技综合发展的要求;第二,科技发展的加速化要求建设项目决策者要多掌握方法型知识,即从知识型学习走向智能型学习为重点;第三,科技发展社会化要求建设项目决策者必须从纯粹科研型转向社会型,利用科研与外部社会的相互影响,达到项目管理目标值的最佳实现。为了适应这一转变的新要求,要提高建设项目决策者的素质,具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外,还要实行全员的终身岗位教育,不断更新自身的知识结构。
3.3从实施手段上,要运用科学技术管理现代化借助于先进的科学技术,实施过程中应注意以下几方面。首先,要加强建设项目可行性研究,并进行建设项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合,科技先行提高决策水平。其次,要增加建设项目决策者的科技责任。一方面建设项目决策者要关注科技,但不能满足于纯技术来进行决策;另一方面,项目决策者需不断提高自身的科技水平。同时,必须始终站在专业、科技应用的前沿,广泛应用、传播新科技,提高综合管理水平。另外,要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到建设项目的经济效益、社会效益和环境效益。建设工程项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持,组织方面给予帮助,观念方面获得弘扬。
4实践中还应该注意以下几个问题
4.1 处理好企业和项目管理间的矛盾
建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革,但是企业与项目部在管理上的关系还没理顺,还没有真正形成企业主体对项目部的约束体系,一方面是因项目管理重心下移,企业的管理职能有所减弱,致使项目部出现的问题得不到及时解决;另一方面,有些项目经理大权独揽,随意指控,分配不均,根本不能调动项目部成员的积极性,难以保证施工过程的严肃性、规范性,也就无法保证工程质量。因此,转换企业经营机制,理顺企业和项目部的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理,目的是发挥项目短小精悍的优势,使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能,保障项目经理顺利行使其职权,保证工程建设有序进行,推进
现场管理、质量管理和安全生产管理。
4.2提高项目经理队伍素质
实行建设工程项目管理的目的是提高工程质量,这就要求项目经理必须懂业务、善管理,既能抓住重点,又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低,一个项目经理承包施工多个工程,或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握,从宏观上影响到了工程质量。因此,采取有效措施提高整体素质是十分必要的。
提高项目经理队伍素质,第一是实行项目经理资质认证制度,用考试和考核相结合的办法,实现人尽其才;第二是实行项目经理答疑制度,对任何工程的投标或承包施工,都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理现场答疑,再根据回答问题的情况,确定是否中标或承担施工;第三是加强对项目经理的跟踪管理,通过详细、全面的资料,全面反映其管理水平,并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,把外部压力变为内部动力,促进项目经理自身素质的提高。
4.3加强项目部内部管理
加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子,精诚团结,配合默契。加强项目管理,就是要坚持责权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲,建立质量保证体系,包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系,把工程进度、工程质量、工程安全责任落到实处。
工程项目建设纪实范文6
关键词:建筑工程，项目管理，绩效评价，评价方法
建筑工程项目管理中的绩效评价是一项复杂而系统的工程，由于项目管理在我国建筑工程领域应用推广的时间较短，目前适用的绩效评价体系仍然存在诸多问题，严重限制了工程项目管理水平的提升，因此，有必要对现存的问题进行总结分析，进而设计出更加科学合理的绩效评价体系，提升绩效评价体系的可行性。
1建筑工程项目管理绩效评价体系现状
1)评价指标设定模糊。建筑工程项目管理的内部环境和所处的外部环境是不断变化的，市场发展的动态性使得建筑工程项目管理面临较多的可变因素，因此，在建筑工程项目管理中，不能仅仅依靠以往的经验进行决策判断，但是目前适用的绩效评价体系却没有意识到这一点，仍然根据历史项目管理经验制定具体的评价指标，经验主义严重，导致评价指标的设定模糊不清，缺乏预测性及先见性。2)评价体系不健全。模糊不清的评价指标使得绩效评价不够全面，无法全面、客观的衡量工程项目，而且现行的评价体系只是针对某一工程或某一类工程建立起来的临时性的评价体系，缺乏对企业整体战略的指导性，无法反映企业的战略思想，导致绩效评价体系与企业发展战略之间的脱节，不利于企业长期战略目标的实现。此外，企业所采用的绩效评价体系大多倾向于静态评价，没有形成一个动态、往复循环的指标体系，无法适应市场的形势变化要求，这也显示出评价体系在动态跟踪方面的不足［1］。3)评价方法适用性差。评价方法的适用性缺陷主要体现在以下几个方面:a．评价周期往往以半年、一年或某个固定的期限为准，与动态变化的建筑工程项目管理项目周期设置过于固定，而且没有很好的与评价目的相关联。b．目前建筑工程项目管理在开展相关绩效评价工作时往往采用自上至下的评价模式，即由上级管理层对下级部门或工作人员进行审查、评价，评价者一般是管理层，其和被评价者之间的利益、价值观冲突将直接影响绩效评价结果，导致出现一些难以令人信服的绩效评价结果，严重时还会导致上下级关系的恶化，这种单一的绩效评价角度并不利于企业的健康发展［2，3］。c．部分企业的绩效评价仍然流于形式，即使人资管理部门制定了完善的绩效评价体系，但是在实际运作时却没有真正意识到绩效评价的重要性，将其作为一种管理形式走走过场，并没有对绩效评价结果进行认真客观的分析总结，导致绩效评价体系并没有起到真正的监督、督促作用。
2建筑工程项目管理绩效评价体系的再设计
1)设计思路。从上述建筑工程项目绩效评价体系的现状可以看出当前所适用的评价体系已远远不能满足绩效管理要求，这就需要以当前存在的问题为戒重新考量评价指标及内容，构建新的绩效评价体系，将重点内容充分的融入到再设计范畴中，为此，本次针对建筑工程项目管理绩效评价体系的设计工作应当按照以下的思路展开:首先，应当仔细分析建筑工程项目管理的特点，结合管理特点提出几点有助于改善现状的可行性对策，同时还要抓住绩效评价的重点内容对提出的对策加以完善，构建绩效评价的初始模型。其次，确定评价目标确定评价指标及权重选择评价方法的流程对初始模型加以完善，同时针对反馈意见进行优化改进，最后，实际应最新建立起来的绩效评价体系。下面，本文将着重分析如何开展绩效评价体系设计的第二个流程［4］。2)确定评价目标。上文提到现行的绩效评价体系在目标设定方面过于模糊，这与建筑工程项目管理的特殊运作方式有关。在工程项目管理中，同一工作人员既要担负团队整体绩效责任，而且还要担负个人的绩效责任，绩效责任表现出多重性和多层次性。而且最终的绩效目标往往是由管理者最终决定的，最后再分解到各个组织层面上，是一种自上而下的单向过程，这种目标设定方式往往具有较大的盲目性和非操作性，导致下级人员和部门只能被动的接受任务，而且目标在分解的过程中也逐渐丧失了一致性，变得模糊不清［5］。因此，在确定绩效评价目标时，应当结合建筑工程项目管理的特点，形成一套完善的目标制定制度，并利用目标管理原理将目标管理体系划分为三个阶段(计划、执行、检查)和四个环节(目标确定、分解、实施、评估)，按照上述要求依次完成各个阶段、环节的目标设定工作，保证绩效评价目标的清晰完整性。3)确定评价指标及权重。在确定评价指标之前首先要衡量企业的整体绩效评价目标，并在此基础上分析各个层面上的具体评价目标，参照设定的目标明确团体和个人绩效所占的权重关系，在确定权重关系时要注意衡量影响评价目标实现的关键要素，当然，还要考虑到市场环境变化、项目计划变更等影响评价目标的动态因素。为了使评价指标更加符合企业的战略指导思想，应积极采用KPI，即关键绩效指标，通过输入、输出端的关键参数设置来设定目标式的量化指标，将企业虚拟的战略目标分解为若干可供执行的工作目标，从而提高企业战略目标的指导性和可操作性。通过关键绩效指标可以更加明确各个部门、人员的主要责任，并在此基础上确定每个主体的绩效衡量指标，因此，建立行之有效的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键，同时也是促使企业战略目标最终实现的重要手段。4)选择评价方法。目前可供建筑工程项目管理采用的绩效评价方法较多，实践表明最合理有效的评价方法为360绩效评价方法和BSC方法。360绩效评价方法需要由被评价者的上级、评价者自身、直接部署、同事、客户等对个人进行全方位的绩效评价，这种360°无死角的评价模式比较适用于个人的评价［6］。如果是对管理团队进行绩效评价则需要选用BSC方法，BSC方法即平衡计分卡方法，是一种超越传统以财务度量为主的绩效评价方法，可以使团队组织的策略转变为行动，已成为企业集团、团队执行管理的重要手段。BSC由财务、客户、内部运营、成长四部分内容组成，在直观卡片的指示下使团队的职责、工作任务变得更加清晰明了，而且层次分明。借助360绩效评价方法可以创建以下BSC平衡计分卡:a．从上级的角度:团队的主要工作职责及任务是什么;b．从同事的角度:团队成员之间的工作开展情况怎样;c．从客户的角度:有没有达到客户的服务要求或工作标准是否满足;d．从自身的角度:学习培训是否跟得上团队步伐。
3如何促进建筑工程项目管理绩效评价体系的实现
为了使新的绩效评价体系得以实现，并在建筑工程项目管理中发挥作用，我们认为绩效评价体系的设计完成并不是最终环节，还需要通过反馈与改进使新的绩效评价体系更加符合建筑工程项目管理特点。从实践中我们不难发现，反馈的不及时直接影响了评价体系的最终实现及绩效的改进，针对这一问题，首先要进行积极的反馈，其次要制定完善的绩效改进计划。为了得到及时有效的反馈意见，应当做到以下几点:持续性、首先进行自我评价、鼓励员工参与反馈过程、少批评、制定绩效改善目标并定期检查。只有做到以上几点才能保证全员参与绩效反馈过程，获得更加真实而全面的反馈意见用以绩效改进，保证绩效目标的最终实现。
4结语
绩效评价是建筑工程项目管理的重要环节，绩效评价体系则是开展相关绩效评价工作的主要依据，只有切实可行的绩效评价体系才能确保绩效目标的最终实现。本文在分析绩效评价体系现状的基础上提出如何设计出更加科学合理的绩效评价体系，并进一步分析了如何促进绩效评价体系在建筑工程项目管理中的最终实现。
作者:路新学 单位:山西鑫路美家建设集团有限公司
参考文献:
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［4］吴宗法，马振鹏，孟秀焕．基于模糊神经网络的公共项目绩效评价模型研究———以发展结果为导向的理论框架构建［J］．南京审计学院学报，2015(1):85-94．
