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护理精细化服务具体措施范文1
［关键词］精细化管理;手术室;护理质量;手术效率
手术室是患者进行手术治疗，抢救患者生命的重要场所，任何一个细节上的疏忽都可能是致命的危险，对患者的生命安全造成影响，其工作节奏快、任务繁重。因此，合理的管理模式对保证手术的有序进行至关重要［1］。精细化管理即使用精细化的分工来明确各个岗位的职能，通过一定的标准和制度规范，来保证手术室护理工作质量和手术效果，将服务意识贯穿于工作中。我院手术室采用精细化管理模式后对手术室护理质量与手术效率方面有显著提高，现报告如下。
1对象与方法
1．1对象选择我院2014年10月至2015年5月进行手术的140例普外科患者为研究对象，随机分为对照组和观察组，每组各70例，其中男78例、女62例，年龄16～75岁、平均年龄48．9岁，排除:(1)有严重心、肝、肾器官疾病的患者;(2)有严重免疫系统、神经系统、造血系统疾病的患者;(3)恶性肿瘤的患者;(4)有精神障碍、无法正常交流的患者。所有患者均为普外科手术的患者，其手术类型:胆道手术33例、胃肠手术34例、腹股沟疝手术14例、乳腺手术4例、甲状腺手术3例、微创手术20例、传统手术32例。两组患者的一般资料、医护人员、麻醉方式及手术类型等方面比较差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比行。1．2方法对照组患者采用传统手术室管理方式;观察组患者采用精细化手术室管理方式，具体措施如下。1．2．1工作环境从细节之处抓规范建立合理的手术室环境管理制度，做好手术室环境地面的消毒清洁工作，合理的手术室物品运转流程，做好术前准备工作，手术间物品、设施的摆放合理有序，利于操作。1．2．2细节护理从细节之处抓质量规范护士言行礼仪，坚持以患者为中心的服务理念，变被动需求为主动服务，关爱患者，耐心解答患者的疑问，微笑服务患者及家属，减少患者的焦虑情绪，使患者能够更好的配合手术的进行［2］。1．2．3物品管理从细节之处抓落实专科仪器、设备专人检查维护，无菌间物品有醒目的标识，定点放置、定人管理、定期检查。对过期、污染、变质的物品，做好登记和管理，重点物品、药品做好班班交接工作，做好物品的管理工作。1．2．4考核管理从细节之处抓实效为手术室医护人员建立相关的考核标准，检验精细化管理在实际操作中的临床效果，监督并约束护理人员的工作质量和效率，能够有效提高医护人员的慎独意识，提高工作质量，使护士主动充分的照顾患者的需求，利于反馈相关的管理结果。1．2．5人员管理从细节之处抓高效精细化的管理相关的护理人员，建立标准化的手术流程，合理的安排工作和休息的时间，不仅能够使护理工作安全连续的进行，而且使护理人员能够更好的休息，在工作中有利于培养护士的责任意识，树立正确的工作态度，减少发生医疗差错，从而实现整体工作能力的提高［3］。护士长主动关心护理人员情况，加强手术室防护措施的教育，保证工作人员及患者的安全。1．3观察指标采用我院手术室自制的评分表进行护理质量的考评，包含5个方面:物品管理、无菌情况、知识考核、护理记录、健康宣教，每项细分成若干小项，均为百分制，得分越高，则效果越好;手术效率从术前准备时间、术中操作时间、术后满意度方面进行对比分析，满意度分为患者满意度、医生满意度和护士满意度，得分≥85分为满意。1．4统计学方法采用SPSS19．0软件进行统计学分析，计量资料行t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1精细化管理对手术室护理质量方面的影响观察组在物品管理、无菌情况、知识考核、护理记录、健康宣教等方面得分均优于对照组(P＜0．05)，见表1。2．2精细化管理对手术效率的影响观察组手术效率在术前准备时间、术中操作时间均短于对照组(P＜0．05)，术后满意度得分高于对照组(P＜0．05)，见表2。
3讨论
手术室作为医院的重要组成部门，拥有各项设备和较高的建设成本，是对患者进行诊疗救治的重要场所。手术室的管理质量对患者的生命及人身安全有重要的影响，不合理的规范管理工作会导致分工不清，工作混乱，造成手术过程中的各种问题，影响患者手术的进行，降低了工作效率和护理质量，甚至造成患者的死亡，引起医疗纠纷［4］。精细化管理模式在手术室护理工作中成效显著，能够使护士积极主动的为患者提供服务，营造和谐环境，促进手术的顺利进行，真正贯穿了以病人为中心的服务宗旨，提高病人对医院的信赖度，降低其焦虑情绪［5］。手术室精细化管理，对护士的相关专业知识要求更高，促进了护士的学习和工作的热情，提升了整体护理人员的综合素质，同时，降低了护士的工作压力，有效提高了手术室的护理服务质量。通过本次观察发现，实施精细化手术室管理，能够有效提高护理服务质量，提高手术效率，并且在医生、护士、患者三方面对手术的满意度方面均有明显提高，改善了医护关系，护患关系，为推动医院发展做出积极的贡献，值得手术室推广应用。
参考文献
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［4］张建，叶桂美．精细化管理对手术室护理质量及手术效率的影响［J］．数理医药学杂志，2015，28(4):627－628．
护理精细化服务具体措施范文2
[关键词] 干部科；植入式中心静脉输液港；精细护理
[中图分类号] R47 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2016）08（a）-0157-03
[Abstract] Objective To study and discuss the effect of fine nursing in the application of the implantable central venous transfusion in the cadre ward.Methods Convenient selection in January 2012 to December 2015， 60 cases of patients with implantable central venous port in the cadre department of our hospital were selected as the research object， the patients were divided into the control group and the observation group by randomizing， each group had 30 cases.The control group patients were given routine nursing care， the observation group patients were given meticulous care. The transfusion adverse event rates， nursing satisfaction， VAS pain score and SAS score of anxiety were compared between two groups.Results The incidence of transfusion adverse events in the observation group was 10%， was significantly lower than the control group which was 33.33% （P
[Key words] Cadre section； Implantable central venous transfusion port； Fine nursing
植入式中心静脉输液港是一种较为常用的静脉输液装置，可在患者体内长期留置，便于输液、输血，但在植入式中心静脉输液港的应用过程中，可能会出现堵塞、感染等不良事件，对患者的临床治疗较为不利[1]。干部科的患者主要为离退休老年干部，这类患者的身体机能较差，一旦出现护理不良事件，很可能会引发严重后果。因此，有必要在干部科患者的植入式中心静脉输液港应用过程中施行合理的护理干预，以减少不良事件的发生。该次研究于2012年1月―2015年12月选取了60例采取植入式中心静脉输液港的干部科患者作为研究对象，分别给予常规护理、精细护理，以探讨精细护理在干部科植入式中心静脉输液港中的应用效果，现报道如下。
1 资料和方法
1.1 一般资料
在该院干部科方便选取60例采用植入式中心静脉输液港的患者作为此次研究的对象，所有患者均入住干部病房接受植入式中心静脉输液港治疗，年龄均超过75岁。此次研究经患者及其家属知情同意。采取随机分组法将患者分为对照组、观察组，每组各30例。对照组：男21例，女9例；年龄最小为78岁，年龄最大为92岁，年龄均值为（85.14±5.62）岁。观察组：男20例，女10例；年龄最小为79岁，年龄最大为91岁，年龄均值为（85.09±5.76）岁。两组患者就其性别、年龄均值等基线资料进行比较，差异无统计学意义（P>0.05），说明两组患者的基线资料具有较好的均衡性，可进行对比研究。
1.2 方法
对照组给予患者常规护理，遵照医嘱给予患者护理服务，给予患者相应药物，并对患者的用药进行指导，对输液速度进行适时调整；对患者的内心顾虑进行了解，并予以及时的疏导；如患者出现疼痛，应对疼痛原因进行查找，并采取相应的应对措施。观察组在对照组的基础上给予患者精细护理，具体措施如下[2]：①精细化健康教育：对患者及其家属讲解植入式中心静脉输液港的重要性、优缺点、配合要点以及需要注意的事项，讲解过程中，应保持温和耐心的态度，语言尽量通俗易懂；还可设置植入式中心静脉输液港护患交流群，在交流群中定时相关知识要点，并对患者及其家属存在的疑问予以耐心解答。②精细化消毒维护：护理人员应严格执行手卫生，戴上口罩和手套，对患者的皮肤完整性进行检查，打开输液港专用换药包，设置一块无菌区域，将注射器、孔巾、正压接头、无损伤穿刺针分别放置于无菌区域内，采用酒精棉棒、洗必泰棉棒对穿刺点分别进行连续3次的消毒处理，消毒范围不小于15 cm×15 cm，脱下手套，待穿刺点消毒液蒸发后，铺上孔巾，露出穿刺点皮肤。③精细化穿刺护理：戴上无菌手套，将正压接头与无损伤穿刺针连接，采用生理盐水对导管两端进行冲洗，夹闭导管；左手以触诊方式找到输液港中心位置后，左手拇指、食指、中指呈三角形将输液港注射座固定的同时，撑开绷紧的皮肤，减轻患者疼痛；右手拇指和食指捏住针体，针尖于输液港注射座的中心点进行垂直穿刺，到达注射座底部即可；打开导管，将血液回抽，使针头留在输液槽中；冲洗输液港，夹闭导管，将注射器分离。④精细化固定维护：选取一块9 cm×12 cm的透气透明敷贴，对针头进行无张力固定，并用纱布将正压接头包绕，用胶布以高举平台法固定在皮肤上。⑤精细化冲管封管：选择容积大于10 mL的注射器，按照回抽血液、冲洗导管、消毒、封管的顺序依次对导管进行冲洗和封闭，并采用冲港、夹闭导管、固定接头、拔针、消毒、按压穿刺点的顺序依次拔出针头。
1.3 观察指标
对比两组患者的输液不良事件发生率、护理满意度、VAS疼痛评分以及SAS焦虑评分。护理满意度采用选项法进行评估，分为满意、不满意两个选项。疼痛评分采用视觉模拟数字评分法（VAS）进行评估，总分为0～10分，得分越高，表示疼痛越剧烈[3]。焦虑评分采用焦虑自评量表（SAS）进行评估，总分为0～100分，50分为临界值，得分越高，表示焦虑越严重[4]。
1.4 统计方法
采用SPSS 19.0统计学软件处理相关数据，计数资料和计量资料分别进行χ2检验、t检验，分别表示为[n（%）]、（x±s）。当P
2 结果
2.1 两组患者的输液不良事件发生率对比
与对照组相比，观察组的输液不良事件发生率明显更低差异有统计学意义（P
2.2 两组患者的护理满意度对比
观察组共28例患者表示满意，其护理满意度为93.33%，对照组共22例患者表示满意，其护理满意度为73.33%，两组相比，差异具有统计学意义（χ2=4.320，P=0.038）。
2.3 两组患者的VAS评分、SAS评分对比
与对照组相比，观察组的VAS评分、SAS评分均明显更低（P
3 讨论
植入式中心静脉输液港是一种新型的静脉输液装置，具有一次性植入、可长期留置、可终身携带等优点，能够有效减轻反复穿刺造成的疼痛[5]。干部科是指老年离退休干部保健科室，收治的患者主要为老年人，这类患者在采用植入式中心静脉输液港的过程中，由于其机体耐受性较差，一旦出现输液不良事件，很可能会引发严重后果[6]。因此，有必要在干部科患者植入式中心静脉输液港应用过程中加以护理干预，以减少输液不良事件的发生。
常规的护理措施较为陈旧，仅按照医嘱对患者进行基础护理，护理操作未进行细化，无法满足患者的合理需求，尤其是在当前人们对护理要求越来越高的新形势下，逐渐不适应护理新形势的发展要求，无法给予患者全面有效的护理服务，干预效果欠佳[7]。而精细护理是指针对植入式中心静脉输液港的特点，给予患者精细化的护理，从输液过程中的各个方面予以患者精心的护理，具有较高的护理价值。该次研究结果显示，施行精细护理的观察组其输液不良事件、护理满意度分别为10%、93.33%，较之施行常规护理的对照组均明显更优，且观察组的疼痛评分和焦虑评分也明显更低（P
综上所述，在干部科患者的植入式中心静脉输液港护理中实施精细护理，可有效减少输液不良事件的发生，减轻患者的疼痛，缓解患者的焦虑情绪，有效提高护理满意度，促进护患关系的和谐发展。
[参考文献]
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护理精细化服务具体措施范文3
【关键词】基层医院；卫生护理；工作研究
【中图分类号】R47【文献标识码】A【文章编号】1004-4949（2013）09-128-02
在医院当中，护理是非常重要的品牌，提高护理工作的质量对架构和谐的医患关系有着重要的意义，让卫生护理工作直接对患者服务，和患者接触密切，患者也能最直接和最深刻地感受和理解卫生护理工作。在当前医学技术不断发展的形势下，医疗卫生水平快速提升，护理工作已经从以往的简单与被动的服务形势转变到了现如今个性化服务的理念当中来，基层医院要面向老百姓，提升医院卫生护理队伍的规范化，保证服务质量。为了探讨与研究基层医院的卫生护理工作，本文通过问卷方式，以基层医院卫生护理人员以及患者为研究对象并进行分析，分析结果报告如下：
1 资料与方法
1.1一般资料：通过入户调查以及发放调查问卷的方式，对基层医学的卫生护理人员以及患者进行调查，调查内容包括卫生护理情况、治愈情况与护理服务满意情况。
1.2 实施方法：（1）细节管理实施方式。首先要以患者和护士为中心，关爱、关心患者和护士。确保护士有专业的卫生护理知识以及护理水平，有满意的护士才会有满意的病人，从而提升护理工作人员和病患的双重满意；其次要预防控制。在医院卫生护理工作当中，医院感染是重要内容。要掌握好消毒、灭菌质量、隔离以及严格无菌技术，这也是医院预防感染的关键措施，要抓好治疗室的消毒以及卫生清洁工作；最后要提高防护意识。要避免发生护理的意外情况，针对特殊病人要实施特殊护理，做好整个护理流程。（2）调查不同患者的实际情况，依照患者的流量和年龄进行分类，分成婴幼儿组、青中年组和老年组，掌握好每一组所占的比例，对卫生护理工作的具体措施进行研究。尤其要做好婴幼儿的入院卫生护理工作；青中年人体质明显较好，入院结合治疗，配合医生医嘱，护理工作相对容易；老年人行动迟缓，不便，要求家属跟医护人员协调好，做到事无巨细，使患者早日康复。（3）提高护理人员素质。护理人员要热爱卫生护理事业，全新服务病人，对病人要有高度的同情心以及责任感。在工作中严格要求自己，坚守岗位，有崇高的奉献精神。同时，和患者谈话时要用良好的语言进行，让病人有一个愉快的心情，这样有利于对情绪波动的患者进行安抚。
1.3 护理流程：（1）了解患者病史，对患者的认知水平进行初步评估，选择合适的方式与患者交流。（2）巡访患者。要对患者的心理状态、对疾病的认识与接受程度、对护理存在的问题以及护理措施如何等进行了解，有针对性的引导患者，为患者排忧解难，鼓励患者树立治疗疾病的信心。（3）实施心理护理。病人到了一个陌生的环境，与日常的生活习惯不相适应，会产生焦虑不安的情绪，护理人员应主动给予情感支持，耐心解释病人提出的问题，为病人解除疑虑。（4）预防感染。对住院患者积极寻找潜在的隐匿或慢性感染灶，除对其有针对性地控制感染外，应对其房间进行通风，每日两次，用1：200的"84"消毒液喷雾、拖地，避免与其他感染性疾病及呼吸道疾病患者接触，加强皮肤的清洁卫生，做好自身防护，防止外伤，加强对出院患者预防感染等知识的宣教。
2结果
婴幼儿、老年人由于年龄比较特殊，患严重疾病或者病情恶化的患者为了得到更好的救治；中青年人，由于严重外伤，个别患者病情急，需要特殊护理都予以转院处理，使其早日康复。在调查问卷中，所有患者与护理人员对基层医院在护理过程中实行"两个中心"，全心全意为人民服务的措施都满意。
3讨论
要想做好基层医院的卫生护理工作，就要构建以人为本、医患和谐相处的医院。其中在构建和谐医院当中，实施和谐的护患关系是重要组成部分。从我院的实际情况出发，构建和谐的护患关系要做好以下几点：首先要做到护患沟通。护患沟通作为建立良好护患关系的桥梁，可以加深护患双方的了解，拉近双方的距离，增进相互理解，改善护患关系，提高医疗服务质量。其次，要做好人员管理。在卫生护理当中要重视护理人员的管理，树立一个整体的护理理念，提升患者对护理人员的信任度。同时，制度管理也是必须要做到的，只有实现抓责任、重落实、奖罚分明，才能调动护理人员的工作积极性，保证护理质量，提高护士专业素质业务能力，增强法律意识，防范护患纠纷。最后，要提高护理人员的素质。基层医院的护理人员要不断提高专业素质，根据不同患者进行不同的卫生护理，接触患者的顾虑，通过自身以及所有医务人员的努力，让病人早日康复出院。
参考文献
[1] 乔红文.浅谈开展优质护理服务的体会[J].中国健康月刊（学术版），2011，54（04）：75-76.
护理精细化服务具体措施范文4
关键词：医院成本控制；绩效评价；信息管理平台；构建
一、引言
信息技术的崛起改变了人们的生活和工作方式，其强大的信息处理和服务能力在社会中的应用越来越广泛。而随着经济的发展，医院面临的竞争日益激烈，其管理上的压力和内容不断增加，财务管理作为医院管理活动中的重要部分，对于医院的正常运行和持续发展有着重要影响。而传统的财务管理工作以及难以适应现代市场的变化，无法满足医院的发展需求，因此，需要利用信息技术的优势，变革财务管理的方法，实现财务管理信息化建设，使医院的财务管理活动正常开展，促进医院的持续发展。
二、医院成本控制及绩效评价的意义
医院成本控制主要是指按照《医院财务制度》中关于成本费用开支范围的规定对医疗服务过程中所产生各项耗费，如药品、医疗服务、制剂生产、医疗器械使用等所产生的费用进行核算、分析、控制等活动，是医院财务管理的核心内容，与医院内部经营决策、管理活动息息相关。医院绩效评价是应用科学的财务学、管理学、统计学等方法对医院一定时期内工作效率、医疗质量、发展能力、运营状况等进行考核和分析，从而做出公正、客观的综合性评价，有利于责任落实、对经济目标的组织实施、考核，可以有效的提高医院服务质量和经济效益，促进医院的发展。对降低医院成本、提高医院经济效益、实现医院的持续稳定发展具有重要意义。
三、信息管理平台构建的重要性
信息化管理平台能够拓宽财务管理的空间，现代信息技术为财务管理提供了综合性平台，通过信息化管理平台能够有效加强对财务数据的整理、分析和监督，为财务管理空间的拓宽创造了机会，在提升财务管理效率的同时促进医院的发展。通过利用信息管理平台将各个科室的成本消耗和产生的原因进行分析、总结，并对不同科室同类型的成本消耗以及不同的成本类型等进行对比，对存在的问题进行及时发现和纠正，建立成本控制绩效管理模块、建立基础数据库。通过建立医院内部财务成本核算管理信息系统，各部门利用信息共享使各部门无障碍交流沟通的同时还能使工作效率得到提高。采用数字化形式对医疗设备、药品、服务项目等进行数字化编码并录入成本核算管理系统，将重复和缺失的仪器设备在系统中进行更正和维护，确保系统中每个编码的唯一性，全部设置电子（如二维码、条形码）标签，方便对各医疗设备、药品服务项目等成本费用实施监测，从而有效的避免成本核算过程中漏算、重复计算等情况的发生。
四、医院成本控制及绩效评价信息管理平台构建方法
随着信息化的普及，医院检验信息系统、合理用药监测系统、信息系统、影像传输以及存储系统、资源规划系统等信息系统在医院运营中得到了充分的应用，虽然各系统积累了医院大量的业务数据，但各系统之间的关联性较差，相对片面、孤立，难以在医院决策、管理等活动中充分实现其价值，因此，在医院建立一个相应的数据支撑平台尤为重要。医院成本控制及绩效评价信息管理平台系统主要功能是将不同存储方式、结构等业务系统数据源进行提取、加载、转换等进行大规模并行处理后加载到分布式数据库中，对其进行各种分析操作以及建立多为数据集，通过前端对数据进行汇总、联动等，将动态、准确的数据展现给医院各级管理者。（一）采用服务器或浏览器式构架，在浏览器中输入对应的服务器地址并采用用户名和密码的形式进行，同时，该系统可支持手机移动端展示。根据医院的实际情况，采用全虚拟化、云计算构架，选取4～5台虚拟机作为整个医院成本控制及绩效评价信息管理平台运行的计算机储资源池，采用虚拟机作为服务器可实现不受空间的限制，可在同一台物理服务器上对多台虚拟服务器进行部署，同时，每台虚拟机间数据是独立的，均有独立的CPU、网络设备、内存等资源，还能根据实际需求对其进行动态扩充，可有效的避免硬件损坏等原因所造成的数据丢失情况发生。（二）利用医院成本控制及绩效评价信息管理平台将医院业务系统产生的数据抽取到数据仓库，建立成本控制和绩效评价平台，首先，建立数据源连接，将业务系统、目标数据库进行连接；其次，设置相应的参数然后建立原始表，对主题进行分析并对相关数据进行过滤；最后，将过滤后的数据全部加载到数据仓库，在平台首次使用全量数据装载方式后，后期均采用增量更新的方式对数据进行装载。（三）数据仓库建好后对平台模块进行划分，并对模块主题、数据维度以及数据量值进行确定，将HPR系统中资产负债表会计数值作为财务管理在指标的原始表，并将相关联的维度数据进行选择实现数据的细化，以医院门诊量为例，其维度主要包括专科、挂号类别、接诊医生、预约方式、预约类型、患者费用类型、年龄分布等维度。量值主要是指对将复杂量度应用DataEngineBI工具对其进行计算生成新的量度。以出院患者床位使用率为例，根据出院患者住院总床日数量值和医院实际开放总床数量值相除，而得到床位使用率。（四）对各模块主体各项指标、维度、量值等确定后，从数据仓库中将数据进行提取，并完成数据汇总和展示需求，并对查询语言进行编写。以门诊诊疗人次指标为例，首先在DataEngineBI中对数据配置进行建立，右键单击选择新建业务包，对业务包进行命名（门诊挂号分析），选择SQL集合进行表添加，然后，将SQL集中想用的表更新到业务包中，并根据不同指标、维度、量度等对SQL集进行定义，从而得到门诊诊疗工作效率。（五）利用柱状图、直线图、饼图等方式对医院各科室药品、医疗服务、制剂生产、医疗器械等使用情况、费用等情况进行直观的反应，从而使医院实现财务管理信息化，促进医院经营活动的持续发展。
五、结语
新医改提出医院管理需要强化成本核算、加强财务和运行监督等，需要对成本控制改革继续深化，从而使医疗成本得到有效降低，合理的利用医疗卫生资源，有效的提高可持续发展能力。基于信息化技术构建医院成本控制及绩效评价信息管理平台是医院未来持续稳定发展的必然选择，是贯彻落实医疗卫生体制改革的具体措施，在医院建立科学的全面的成本控制体系中能够有效推动医院逐步实现科学化、精细化、现代化管理。因此，医院要正确的认识到信息化技术在成本控制及绩效评价管理中的意义，并结合实际情况，通过科学、合理的方法对医院成本控制及绩效评价水平进行有效的提高，促进医院的持续稳定发展。
参考文献：
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护理精细化服务具体措施范文5
摘要目的：探讨优化流程在产科重症监护病房（MICU）污被服清洗管理中的作用。方法：确立以降低MICU污被服清洗管理缺陷发生率为改善主题，通过优化流程，运用质量管理工具对污被服清洗管理中存在问题进行改进，并将改进前后对比。结果：优化流程后，MICU污被服清洗管理缺陷率由38%下降到11%。结论：MICU被服清洗管理流程的优化，不仅有效降低了我院MICU污被服清洗管理的缺陷，还提高了护士主动参与管理的能力和科室间的协作能力，提高了护士的工作效率。
关键词 优化流程；污被服；管理
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.063
流程管理包含3个层面，即规范流程、优化流程和再造流程。目前，流程管理在医疗机构的应用取得了卓效［1，2］。我院是一所拥有450张床位，集医教研为一体的三级甲等专科医院，流程管理已经在全院广泛运用。2013年2月我院正式运行产科重症监护病房（MICU）,MICU设有6张床位；洗衣房为工勤人员岗位，负责病区下收下送和洗涤工作，并设有2名专职工勤人员负责全院被服下收下送工作。MICU全体护士积极开动脑筋，结合我院实际情况，优化MICU污被服清洗管理流程，污被服清洗管理缺陷明显降低，现报道如下。
1传统流程管理方法
传统流程MICU换下的污被服扔入污物袋，医院洗衣房工人每日9∶00到MICU病房，从污物袋内取出污被服清点与护士交接后，运回洗衣房清洗并晾干，第2天将清洁的被服送到MICU病房。污被服清洗管理工作存在5个环节缺陷即在病房清点、交接时间长、交接数量矛盾、交接通道错误、污被服出袋口。
2优化流程管理方法
2.1利用流程管理的ECRS技巧［3］ECRS技巧是指elimination（排除）、combination（结合）、rearrangement（交换）和simplification（简化）4种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”4项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。基于传统的分工理论：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。基于流程管理的目标：（1）通过精细化管理提高受控程度。（2）通过流程的优化提高工作效率。（3）通过制度或规范使隐性知识显性化。（4）通过流程化管理提高资源合理配置程度。（5）快速实现管理复制［4］。医院管理者通过合理授权，使MICU护士主动参与污被服管理，及时准确反馈管理信息，细化流程管理的各个环节，把跨科室的污被服清洗管理流程优化为3个子流程：MICU护士更换被服流程、MICU护士污被服交接流程、洗衣房工人污被服交接流程。
2.1.1创新优化MICU护士更换被服流程（1）准备护理车及足够周转的污物袋。（2）准备被服更换即时记录本，常规挂于护理车，护士每投入一件污被服，即时记录。（3）优化MICU护士更换被服流程：护士更换患者被服、污被服扔入护理车污物袋、护士即时记录单次数量于即时记录本、护理车污物袋3/4满时、封闭袋口、将即时记录本数量求和、撕下即时记录单贴于袋口等待洗衣房收集、护理车重新安装污物袋备用。
2.1.2创新优化MICU护士污被服交接流程培训MICU护士、MICU护工、洗衣房工人并考核。（1）表格式打印被服清点交接单，记录每次被服交接总数量，记录单留存MICU。（2）优化MICU护士污被服交接流程：9∶00洗衣房工人来收污被服、MICU护士将袋口即时记录单数量总和、将即时记录单总数量及对应的污物袋与洗衣房工人核对交接、将污被服总数量记录于表格式被服清点单存于MICU、即时记录单交于洗衣房工人留存核对。
2.1.3优化洗衣房工人污被服交接流程培训MICU护士、护工、洗衣房工人并考核：（1）培训收集MICU污被服洗衣房工人、MICU护工院感知识。开展讲课，讲解医院感染管理相关政策，教会手卫生、隔离、自身防护等具体措施。（2）考核洗衣房工人、MICU护工院感相关知识，保证其掌握。（3）优化洗衣房工人污被服交接流程即9∶00洗衣房工人来MICU收污被服、与MICU护士核对交接污物袋及袋口即时记录单数量总和、将即时记录单及对应的污物袋运回洗衣房、自身防护后从污物袋内取出MICU污被服清点、数量与MICU即时记录单相符后清洗、留存即时记录单、清洁被服数量与MICU即时记录单核对相符交于MICU护士。
2.2评价标准将2013年3月1日~4月1日病床单元被服更换清洗交接22次，被服清洗管理5个环节共计110件，被服清洗管理5个环节缺陷42件设为优化流程前组。将2013年5月10日~2013年6月10日优化流程后MICU病床单元被服更换清洗交接28次，被服清洗管理5个环节共计120件，被服清洗管理5个环节缺陷11件设为优化流程后组。将优化管理前后两组5个环节发生缺陷件数记录并进行比较。
2.3统计学处理采用PEMS 3.2统计软件，计数资料的比较采用χ2或χ2c检验。检验水准α=0.05。
3结果（表1）
4讨论
报道显示，在医院感染现患率调查分析中，综合ICU医院感染现患率最高，是医院感染的高发科室［5］，而医院感染部位又以下呼吸道为主［6-7］，其次是上呼吸道、泌尿道、皮肤软组织、手术部位、胃肠道。可见，ICU空气质量是医院感染控制的重中之重，有研究表明，布类分拣过程会产生可携带传染性病原菌的飞尘或气溶胶，因此禁止在病区清点分拣布类［8］。我院病房感染管理制度也明确规定住院患者被服一人一用，并严禁在病房及过道清点污被服。但是，由于医院管理者不重视污被服管理，仅从医院成本角度，需要清点交接被服，忽视污被服清点给病房空气质量造成的危害，同时护士人力成本的限制，使我院MICU污被服管理采用传统流程管理，缺陷率很高。针对MICU污被服管理的缺陷及需要改善的重点，医院管理者合理优化了污被服清洗管理流程，优化后的流程解决了一直困扰大家的污被服清点交接地点的确定，降低了我院MICU污被服清洗管理的缺陷，为MICU患者提供了较为清洁的环境，有利于医院感染控制；优化后的流程，规范了洗衣房工人的工作方式，使清点污被服时能有效自身防护，减少了职业暴露及交叉感染的机会；优化后的流程缩短了护士交接被服的时间，延长了护士直接护理患者的时间，提高了MICU护士的工作效率，通过全员护士参与创新优化流程，提高了护士的管理能力、协作能力，增加了护士工作的责任心、自信心，提高从实践中总结创新的能力，同时提高团队的凝聚力，推动护理专科水平的发展。因此，污被服清洗交接流程的优化，使工作更加规范、科学、合理、高效率，有利于医院的发展。
然而，流程管理不可能一步到位，需要不断进行循环、反复，以一种规范的方式对工作流程进行持续改进，促进工作更加科学、合理、规范、严谨。卓越的流程是面向客户的流程，顾客满意度是其唯一基准［1］。为降低MICU患者感染率，在MICU污被服管理中，必须通过持续的优化流程，对MICU患者被服更换地点、污被服出袋口等课题展开切合实际的改进，不断提供规范、统一、快捷的流程，达到更好的服务于MICU患者，提高患者满意度。
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护理精细化服务具体措施范文6
关键词：医院 1院n区 管理模式
中国公立医院的改革和发展是社会各界共同关注的一个问题。随着近年来我国城市化进程加速和基本社会医疗保险的全覆盖，公立医院得到了快速的发展。在此背景下，规模化、集团化医院不断出现，应运而生了一院两区、一院三区甚至一院多区的现象。医院的管理模式也由单纯的直线职能制向独立核算的事业部制、托管制或挂牌管理经营制转变。医院“1院n区”究竟该采取怎样的组织管理模式，才能更科学、更有效、更具有竞争力，是医院管理中的新课题，也是迫切需要解决的问题。
1 研究的理论背景
1.1 组织变革理论
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之相适应。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究有效管理变革的具体措施和方法。
组织变革的基本目标是使组织更具环境适应性。组织要想在动荡的环境中得到生存并发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，应对各种挑战，更具有环境适应性。
1.2 组织结构模式
组织结构是描述工作任务如何进行分工、分组和协调合作的。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、正规化。影响人们设计或选择结构类型的有两大因素：一是组织规模。涉及社会生产力水平、科技发展程度、生产技术特点和组织的服务对象特点和数量等。二是组织哲学。即设计和选择者的指导思想。大体上有两个极端：一个是“机械式”（mechanism）组织结构，它较多从经济学意义上来考虑问题，强调理性和逻辑性，强调运用正式程序、职权、规章等来规范组织内人与人之间的关系和行为。一个是有机式（organic）结构，它较多的从社会意义上考虑问题，强调非理性因素、因地制宜、根据任务的需要进行弹性划分，根据“感情因素”灵活运用，强调人员之间的自我调节和非正式关系。
组织结构是随着生产力和社会的发展不断发展的，常见的组织结构类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。
1.2.1 直线职能制组织结构。以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量
大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用于：该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。
1.2.2 事业部制组织结构。又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。
优点：它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。
缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。
适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。
2 理论框架和研究方法
本研究拟从组织结构模式的建立方面对医院“1院n区”总分管理模式进行分析和探讨。根据组织变革理论和典型组织模式的分析，当一个医院由1个院区向两个或n个院区发展时，必须对原有的组织模式进行变革，以适应医院的成长和发展。
本研究通过案例研究的方法，从2007年开始调研河南科技大学第一附属医院新区医院的建设和运行情况，经过与河南科技大学第一附属医院主要领导者、中层管理者多次深度访谈、实地调研河南科技大学第一附属医院新区医院运行情况，查阅新区医院一年来运行各项指标并进行对照分析，对相关细节进行补充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介绍
河南科技大学第一附属医院位于河南省洛阳市，1956年建院，是一所老牌的三级甲等医院，拥有1600张床位，2301名职工。
2007年，河南科技大学第一附属医院开始在洛阳市新区建设河南科技大学第一附属医院新区医院。新区医院是洛阳市政府为完善洛阳新区的城市功能，在新区按照三级甲等医院规划投资，委托河科大一附院建设的医院。医院占地240亩，于2007年开始进行建设，2011年门诊医技楼和700张床位的外科病房楼相继竣工，具备了开诊条件。
河南科技大学第一附属医院位于洛阳市涧西区，而它所新建的新区医院位于洛阳市洛龙区，两者之间的距离约为10公里。因此，从建院伊始，河南科技大学第一附属医院就将新区医院作为一家独立的医疗机构进行建设、审批。
由于河南科技大学第一附属医院是一所河南西部的区域性中心医院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高达150%以上，且由于医院占地面积较小自身已无太大的发展空间，而新区医院占地240亩，拥有巨大的发展潜力，因此，经营好新区医院，可以为医院以后的发展提供巨大的空间，如果经营不好，则可能成为河南科技大学第一附属医院一个巨大的“包袱”。因此，对于河南科技大学第一附属医院的管理层来说，新区医院的投用，机遇与挑战并存。
3.2 组织模式建立的指导思想
3.2.1 为适应组织模式变革的要求，河南科技大学第一附属医院决定建立“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”的“总-分”管理模式。
所谓“一个医院，两个院区；一体管理、独立经营”模式就是依托医院本部，分工协作，资源共享，错位竞争，共同发展。两院一套领导班子，传出来是一个音，一套决策方案；考核是一把尺，提高了执行力。而两个院区各自独立经营、独立核算的管理模式。
3.2.2 业务管理是核心。所谓业务管理是核心，即一切围绕医疗业务运行为核心进行管理，管理体制必须首先要确保医疗质量与安全，确保医疗业务运行的效率，尽可能提升病人满意度。新区医院职能部门的设置，以满足新院区日常的正常业务运转为目标，其他与业务开展关联不大的部门尽量采取两个院区统一管理的方式，避免管理资源重复、浪费。
3.2.3 集团化管理体制是未来。所谓集团化管理体制是未来，即新区医院的管理体制要为未来逐步过渡到集团管理体制作初步探索，但近期2-3年内不必专门成立集团管理架构，如出现第三家医院，则有必要成立医疗集团。
3.3 管理体制设计原则
新区医院作为一家新建医院，在品牌上必须依托在河南西部有着近60年历史的“河科大一附院”品牌，在专科技术上必须由河科大一附院作为支撑，在业务运行上需要分工合作，本质上，两个医院是一家，是“一个医院，两个院区”的关系。因此，新区医院必须是“一体化管理”体制，才有利于两个医院的发展。
3.3.1 以医院发展“十二五”规划为指导，统筹规划、科学决策。2011年，河南科技大学第一附属医院制定了医院发展的“十二五”规划。规划的总目标是：2015年末，将医院发展成为拥有两个综合性医院、三个专科医院的大型医疗集团。因此，新区医院的管理层必须在3年以后，能够承担管理一家大型综合性医院的工作任务。
3.3.2 一体化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大学第一附属医院和新区医院实行一体化管理，在同一个院领导班子的领导下开展工作，两个院区职能科室密切联系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重复建设，控制运营成本。新区医院开业伊始，为控制运营成本，不宜设置太多的职能科室，对于非必须设置的职能科室，尽量精简职能科室数量。
3.3.4 应最大限度保障医疗质量和安全。医疗安全是树立医院品牌的一个重要因素。新区医院作为一家新开业的医院，医疗、护理、后勤保障等方面一定存在诸多的不足，在职能科室精简设置的同时，医疗质量和安全必须得到最大限度的保障。
3.4 管理组织模式具体方案
3.4.1 设计遵循“大部制”。在院领导层面，由院长指定专门的副职负责新区医院日常工作。在职能科室设计方面，按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门。通过推行事业部制，进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。
3.4.2 部门设置。第一，建立医务部（含医务、药事、控感、医患办），负责全院医疗质量、药品管理、医患沟通等。第二，建立护理部（含护理部、患者服务中心），负责全院护理管理工作，完善客户服务系统。第三，建立综合部（含院办、监察科、车队、总机班等），负责医院日常事务管理。第四，建立资产财务部（含财务科、设备科、信息科等），负责医院经济管理、资产管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保卫科），负责全院后勤保障系统的管理，安全保卫的管理和后勤物资采购等工作。第六，建立门诊部（含门诊部、预防保健科、体检中心、医保、新农合等），负责门急诊的日常管理，预防保健工作管理，医保、新农合，体检工作等。
3.4.3 管理方式。医院领导通过对新院组织结构和部门的职责、管理岗位设计并公布，完善新区医院管理层定位。新区医院各部由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。部内职能与院本部职能科室相同或类似的，接受院本部职能科室协助开展工作，对新区医院履行管理责任，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上，按照部主任统一领导，协同做好部内工作。
3.4.4 人员设置。各部设部长1名，副部长1-2名，对部门内部实行统一管理、统一调配。按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。由各部部长编制岗位说明书，明确岗位的工作职责、目标任务、任职条件和绩效考核标准等主要内容，作为人员聘用与管理的主要依据。
3.4.5 其他职能一体化管理。科研、教学、党务、基建由两个院区一体化管理。财务、人事采取统分结合的管理模式。两个院区财务独立运行，但由总会计师统一管理；编制、聘用资格标准等统一管理。
3.4.6 协调沟通。高度重视建立协调机制。两个院区每天早晨召开由院领导和主要职能科室参加的行政晨会，通报主要行政工作。院领导每周召开党政班子联席会，协调处理两个院区的各项工作。新、老院区职能部门定期由主管领导召开专项协调会，形成两院协调管理制度。
新院区各部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，明确岗位职责，制定实施方案和具体工作计划。对运行情况每半年向院领导总结反馈，对存在的问题进行协调和整改，对部分人员进行调整。
3.5 组织管理模式实施成效
3.5.1 新区医院运行良好。通过一年时间的运行，新区医院从各项主要数据分析，运行效果良好：
3.5.2 机构设置得到精简。河科大一附院有31个职能科室。新区医院设置了6大部，实行院部-事业部-职能科室扁平化管理，专业管理线有所加强。大部制办公，明确各大部工作职责和人员分工，机构设置精简，办事效率逐步提高。
3.5.3 人力资源得到优化。组建事业部后，新区医院机构编制结构合理。人员分工具体，同时也有交叉，工作中能互相协同，互相顶替，注重培养个人多方面的业务能力，使个人能充分发挥工作能力。
3.5.4 管理架构得到完善。一是从医院领导层面，院领导对部门主任，使具体抓的工作更有针对性，能有更多精力来考虑医院长远的发展问题。二是从部门层面，按照各部设置，明确各部的职责分工，对内加强了部门内各科之间的工作交流与沟通，对外继续履行原职能部门管理职责。由此，管理层级的管理幅度变宽，管理层级适度减少，提高了工作执行力，管理架构更显合理化、科学化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是两个院区每天实行晨会制度，院领导班子每周召开例会，统一协调处理两个院区运行过程中出现的问题，提高了工作效率，确保各项工作顺利完成。二是新区医院事业部制管理把管理构架从职能式结构变为垂直管理，使管理更为垂直有效，信息更加畅通，各项工作落实更到位。
通过下图对比我们可以看到，新区医院职能科室人员在仅有院本部25.7%的情况下，通过精简、高效的管理体系，基本满足了医院运行的需要。新区医院入院病人量不断增加，如下图所示：
3.5.6 思想观念得到更新。新区医院组建事业部制的过程，既是整个医院体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。
4 案例研究的意义和局限性
4.1 研究意义
本研究根据河南科技大学第一附属医院新区医院投入运行后，医院组织模式的改变和新区医院组织模式（管理体制）的实践，探索医院“1院n区”总分管理模式的构建，具有较为重要的现实意义。我国城市化进程的加速和大型公立医院的扩增，使河南科技大学第一附属医院的实践探索具有一定的典型性，对其他医院具有很强的借鉴意义。
当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据。河南科技大学第一附属医院“1院2区”总分管理模式既是新形势下医院对原有组织模式的变革，又不是单纯的采取直线职能制或者事业部制的管理组织模式，它在组织变革的过程中，坚持从实际出发，通过将不同管理职能采取“总-分”管理，形成了行之有效的管理组织模式，充分调动了各方的积极性，促进了医院的良性发展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部适用性问题，也即对其他行业的适用性问题，以后可继续选取教育等其他不同行业背景的相关企业或事业单位进行研究，以进一步探讨结合直线职能制和事业部制两种组织模式进行“总-分”管理的普遍性和适用性；第二：作为个案研究，本研究案例一是正在组织变革之中，组织模式尚未成熟，二是有其独特的地域和历史背景，这也影响了本研究理论的适用性，因此，还必须探索在其他组织和环境下的理论适用情况。
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