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企业战略管理要点范文1
关键词：企业文化；企业战略管理；可持续发展
引言
企业文化和战略管理是当前企业管理理论研究的热点之一。企业要实现持续快速稳定发展，更好地服务国家经济发展，就要求企业在建设优秀企业文化的同时，还要加强企业战略管理。如何处理好企业文化和战略管理之间的关系，采取何种策略越来越成为关注的焦点。。
1企业文化与战略要点
1.1企业文化概述
企业文化是企业的内在表现，可以分为表层的物质文化、制度层的企业文化和企业的精神文化，它是用肉眼可观察到的，如公司的名片、产品的包装设计、企业的社会形象等，这些可以反应出企业的经营理念和工作态度。制度层的企业文化涉及到企业对员工的管理，对特定节日的处理和人际交往的拓展，如企业的表彰大会、文娱活动等。
企业文化代表着企业发展的价值观念和经营态度，它是企业管理的软实力，是企业在长期管理中总结出的凝聚企业员工的核心理念。企业文化最直接的表现就是企业内部的日常工作流程和细节方面以及工作氛围，这些经过长时间的经验累积所形成的特定的工作制度和行为标准，规范企业员工的行为，深层次的表现就是企业内部的精神和思想，引领着企业的进步与发展。
企业文化建设是一个长期的过程，不同的年代有着不同的背景，所以，在探究企业文化的发展时，我们应充分考虑到企业所处的时代。企业文化建设不是一成不变的，它需要根据时代的变化做出相应的调整和创新，必须要主动适应时展的趋势。优秀的企业文化可以促进企业跨越式发展，引领员工志存高远、努力拼搏，为实现企业战略管理目标不懈奋斗。
1.2企业战略管理
战略一词起源于古代军事实践。当前，战略管理的相关理论与思想已经影响到社会的方方面面，社会经济各领域越来越多的关注战略管理及对策研究。企业作为社会经济的基本单元，其战略管理的思想及理论体系受到专家学者的广泛关注。企业战略管理，是指企业管理人员依据企业发展战略，根据企业内外部发展环境综合设定的战略目标，以及为确保战略目标顺利实现而建立起来的动态管理过程。无论企业自身情况如何，外部环境怎样，企业管理者都应制定与之相适应的企业战略管理目标。
1.3企业文化对企业战略管理的影响
（1）企业文化是企业战略管理实现的发动机。优秀的企业文化有力地推动企业战略目标的实施，是推进企业战略发展的基础。企业文化中所表现出来的企业核心价值观为企业战略的选择指明了方向。在企业战略管理过程中，如果企业战略目标的选择与企业文化核心价值观相一致，企业员工就能更好的认知认可，并转化为自觉行为，相应地，企业战略管理的目标也更容易实现。企业要在激烈的市场竞争环境中持续发展，必然离不开优秀企业文化的强力支撑。这在先进企业中并不鲜见，如沃尔玛、中石油、壳牌、国家电网等，他们的成功有世界经济浪潮的助力，同时，与其生产经营和管理活动中所创造的独具特色的精神财富和物质形态是不可分割的。
（2）企业文化企业战略管理的安全绳。借助企业文化的思想引导作用，企业可以和谐的处理各种内外部关系，为企业自身持续发展营造良好的发展环境，促进企业战略管理目标的实现。
（3）企业文化是企业战略管理实施的内在约束。优秀的企业文化对员工从思想上、行动上都能起到规范约束的作用。这不仅体现在文化观念、价值观念、企业核心价值、道德规范、行为准则、文化环境等软约束，更体现在企业制度、产品管控等制度性的硬约束。企业经营理念和公司规章制度体系共同组成了企业文化的内涵。企业经营理念通过无形的手引导员工的思想，公司规章制度体系通过有形的手规范员工的言行。因此，企业文化能助推企业战略管理目标的实现。
2企业文化与战略管理策略分析
2.1高度重视企业文化与战略管理
企业在文化建设和实施企业战略管理的过程中一定要坚持科学发展观的指导思想，综合考量国家调控政策、经济社会发展周期等宏观因素和企业改革发展战略目标、员工队伍建设等微观因素，采取有效措施建设优秀企业文化，实现企业战略管理目标。企业文化建设和实施企业战略管理是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要长期立足于企业发展的实际情况，在兼顾提升企业经营效益和履行社会责任等要素的基础上，为企业持续发展服务，为经济社会发展服务。因此，要高度重视企业文化建设和战略管理，始终保证企业的文化建设和企业的发展战略相统一。
2.2完善企业文化与战略管理制度体系
企业文化建设与战略管理关系到企业的持续稳定发展。企业要在现有的管理制度下结合实际情况，健全完善制度体系，规范员工行为，指导他们了解企业文化内涵，熟悉企业发展战略目标，帮助员工树立正确的人生观、世界观、价值观。在企业改革发展过程中，企业要不断完善企业文化与战略管理制度体系，建立层次清晰的责任制，将企业文化建设与战略管理责任落实到各个部门、班组，协调发挥好企业发展各因素的作用，统一制度和标准，做好计划、实施、检查、总结工作，根据企业自身实际，形成独特的企业文化与战略管理制度体系。
2.3营造良好的文化氛围
将企业文化和企业战略管理融入日常工作中，营造良好的文化氛围正向激励企业员工，提高企业经营管理效益，助推企业战略管理措施落地。统筹衡量员工的文化素养、工作执行力、业绩情况等因素，在员工绩效薪酬管理上加以体现，有利于充分调动员工自觉践行企业文化，投身实现企业战略管理目标的积极性。合理利用企业员工间的良性竞争氛围，充分激发员工工作热情。搭建企业内部沟通平台，畅通沟通渠道，开设信箱广泛收集员工意见建议，开展员工喜闻乐见的文体活动，在工作之余增进企业内部沟通融合，开展员工培训，举办创新大赛、技能大赛等活动，提升优秀企业文化在员工间的认知认可度，形成员工与企业互相促进、共同进步的良性循环。
2.4塑造良好品牌形象
企业的品牌形象主要由两部分构成：有形的品牌功能性和无形的品牌魅力。企业在消费者心目中的品牌形象是动态变化着的。有形的品牌功能性通过有形的产品服务为客户带来功能性满足和体验，由此形成功能性需求与企业品牌形象的紧密联系。无形的品牌魅力则需要采取企业战略管理措施来赋予企业品牌独特魅力，从身份、地位、心理等多个角度为客户所感知，认同接受企业的个性特征。良好的品牌形象有利于形成强大的品牌号召力和企业凝聚力。企业品牌作为为企业文化的载体，良好的企业品牌会在市场上引起巨大的文化浪潮，这不仅有利于增强企业员工的凝聚力，激发员工的工作热情，更有利于促进企业的持续快速发展，为实现企业中远期战略管理目标按下快进键。。
结束语
企业文化与企业战略管理之间是相辅相成，既相互影响，又相互作用的关系。企业文化决定了企业战略管理的行为，支撑着企业快速持续稳定发展，而具体的战略管理行为又会反过来影响企业文化的建设。企业文化建设要与企业战略管理相适应，顺应企业持续发展的实际需求，企业战略管理要充分的体现企业文化的核心价值理念，主动适应企业文化建设的新常态，只有这样两者共同作用，才能促进企业经营效益的持续提升，强化员工对企业发展战略目标的认同感和使命感，凝聚员工、引导员工与企业同呼吸、共命运，共同谱写企业辉煌的新篇章。
参考文献
企业战略管理要点范文2
一、企业战略概述
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。
二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤
电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。
（一）内外部形势分析
内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓SWOT分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用SWOT分析的方式较为全面。
由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。
在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。
（二）企业发展战略指标设定
企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。
（三）企业战略的实施与控制
1.明确企业战略体系之间的层级关系
企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。
2.强化企业战略的审核流程
围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。
3.企业战略实施的保证
（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。
（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。
4.战略评估与改进
企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。
三、电建企业战略体系搭建的重点
企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：
（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；
（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。
（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。
企业战略管理要点范文3
关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石
中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。
企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。
2企业战略制定与实施的基本理论
2.1战略制定与战略实施的关系
战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2.2战略制定的五要素
根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。
领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。
工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。
特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。
进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。
经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。
企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。
2.3战略实施工具与战略领导
实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。
战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。
3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题
3.1战略制定方面
3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足
尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。
3.1.2 战略制定方式不合理
我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。
3.1.3 对企业内外部环境分析不到位
很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。
3.1.4 战略本身存在缺陷
我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。
3.2战略实施方面
3.2.1 战略实施与战略制定脱节
我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通
建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。
3.2.3 企业员工对战略的准备不充分
由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。
3.2.4 组织架构与战略实施不协调
与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。
3.2.5 薪酬与激励机制不完善
薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。
3.2.6 忽视企业文化对战略的作用
企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。
3.3对问题的归纳总结
以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。
排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。
4 建筑企业战略制定与实施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:
4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。
4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。
4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。
4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。
4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。
4.2框架的结构
依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。
4.3框架的补充说明
4.3.1 战略制定方式选择
典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。
4.3.2 战略钻石应用举例
框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:
1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。
4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。
5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。
通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。
5结论与建议
本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。
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企业战略管理要点范文4
(一)定义平衡记分卡是一种战略管理工具体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面来管理和测评企业战略目标。通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素，促使企业战略目标的实现。
(二)四个方面驱动关系财务目标是制定战略时首先考虑的目标，而客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要取得经营绩效，就必须创造出客户满意的产品与服务。内部流程主要衡量为实现财务方面和客户方面指标的所有关键内部过程。通过内部业务流程将企业的学习与成长、客户和财务目标联系起来，管理者可以及时发现企业内部存在的问题，并采取相应措施加以改进。平衡记分卡前三个方面的目标揭示了人才、系统和程序的现有执行力与实现突破性业绩所需要执行力之间的差距。为了弥补上述差距，企业必须进行人力资源投资，加强员工新技能培训，加强信息技术及系统，并理顺企业的日常工作程序。企业有了进一步的发展，产生新的战略，又需要员工加强学习和创新，从而开始下一个循环。
二、企业BSC战略管理体系设计
我国航空企业目前已形成规模效益，三大航飞机数量和企业规模已达到世界先进航空公司水平。但国内航空公司的盈利水平相较国外同等规模的航空公司仍有一定差距。特别是随着规模扩张的受限，各公司更应着力于自身潜力的挖掘。本文结合三大航的现状及特点，借助平衡计分卡管理工具，对企业如何更好地实现战略目标进行浅析。
(一)财务层面财务目标建立基于企业的战略目标，虽然财务指标是滞后指标，但它是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡要求企业财务目标明确，并能满足战略的要求，从而达到股东目标。公司财务层面指标可基于传统的杜邦分析体系进行提炼。如营业利润、常旅客销售额、可控成本费用、航线边际贡献等均为企业重视的财务指标。营业利润是财务目标的关键考核指标，提高营业利润是实现财务目标的基础。常旅客是航空公司长期运营的保证，是企业的长期资源，关注该指标的增长可以反映企业发展的可持续性，同时反映公司提高销售的力度。将航线边际贡献指标纳入财务方面考核范畴，可以平衡客座率与票价的关系，可以遏制盲目的以降低票价来提升销售收入的方式。重点经营边际贡献高的航线，取消或减少边际贡献低航线的班次，特别是对国际航线盈利能力有明显的分析作用。
(二)客户层面为了取得更大的管理效益，有必要根据企业的发展战略对客户群进行适当的调整。同时，还应根据企业目标市场需求对客户价值进行细分，对特定类型旅客提供对应服务。例如：商务旅客并不在乎机票价格的高低，他们所关心的只是座椅是否舒适、餐食是否可口、客舱服务是否满意。基于此，在国内经济主导城市应该推出符合该类型旅客的高端航空运输产品；在一些经济水平稍落后的城市及旅游线路，机票的价格成为旅客选择出行工具的首要问题，针对在此类航线推出有竞争力的促销会收到很好的效果，航空公司甚至可以与旅游城市相关部门携手，乘坐本公司航班，可以享受当地旅游景点酒店、门票等优惠，极大地满足该类旅客的需求，既增加了客源，又可以扩大公司宣传。类似这种根据客户的价值主张来设计产品和服务的特征、企业和客户的关系及企业的市场形象，这样才能为客户提供更满意的服务，从而获取出色的财务回报。
(三)内部流程层面内部流程是提高企业业绩最有效的驱动因素，内部流程决定了产品和服务的质量、效率和成本。在业务流程价值链中，首先应将战略目标根据企业内部流程进行层层分解，最终形成分层级的总体战略目标体系。其次，还应重视工作标准的建设。在战略执行过程中，一项业务的开展需要公司内部多个部门、子部门相互协作才能完成，所以必须形成一套科学、规范的专业工作标准规范。各部门的分工责任必须明确落实，不能留有责任死角。最后，内部流程层面应重视内部风险管理能力的建设。风险和质量控制是企业发展的两条生命线，是公司稳健发展实现做好做强的核心。
(四)学习与成长层面开发人力资源，尤其是专业飞行、维修、航空保障人员和高级管理人员的培养和储备，是航空公司正常营运的保证。如何充分调动一线员工工作积极性，特别是飞行、机务、服务人员的归属感，已成为各公司需要迫切解决的问题之一。建立以业绩为核心的考核机制，改善公司薪酬制度，完善以贡献为核心的员工激励机制，密切干群关系，凝聚员工心智，是当前问题的重中之重。从上述战略规划图可以看出，公司战略目标要通过增加利润、满足客户需求、提高服务质量及人才创新来实现。要增加营业利润，获得财务收益，必须通过两个途径：提升单位成本盈利能力和控制成本费用支出。提升盈利能力，增加航线边际贡献是企业增加利润的必然途径，控制成本费用支出是企业快速扭转亏损、增强股东信心的有效方法。控制成本费用需要通过科学的薪酬制度和良好的工作氛围调动员工工作积极性，合理利用公司资源来实现（比如提高飞行人员工作积极性可以大大降低空中油耗、维修人员合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，获得飞机C检资格，可以节约飞机架次外送C检费用、地服人员运力配载合理，可以增加航班收入和降低油耗、销售人员科学安排航线规划，可形成科学的航线枢纽网络等）。而公司战略目标的实现再次推动员工学习与成长方面的提高形成新一轮的记分卡循环。
三、BSC战略管理体系的实施要点
(一)决策者的支持要实施平衡记分卡，公司的高层管理者必须首先接受并为平衡记分卡的实施提供必要的支持。
(二)公司战略的确定要确定公司总体远景、战略，首先必须分析公司内外部运营环境，公司以前年度经营状况，明确诠释、表述公司远景、战略并传达公司战略。公司的战略应简单明了，可以采用一定的方式、方法实现其目标值，最终汇总实现整个公司的远景与战略。在总公司战略达成一致的基础上，各分、子公司及直属部门依据公司总战略目标制定相应的远景和战略，细分至其内部各部门及二级单位，并与员工达成共识。
(三)平衡计分卡指标的选择平衡记分卡四个方面可以考核的指标很多，指标的选择要结合公司实际运营情况，考虑到企业衡量的侧重面，指标反映的全面性等。在完成总战略目标的宣传和分解之后，各二级、三级等单位应该结合自身实际情况，选择和编制相应于本等级单位战略子目标的考核指标。各二级、三级单位考核指标在与总部考核指标基本保持一致的基础上，可以根据其生产运营状况，将考核细化，适当增加考核指标。指标的选择遵循SMART原则，即所选择的指标要明确(Specific),让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
(四)指标权重的确定合理确定平衡记分卡四个方面之间权重，能使企业管理人员和员工更加明确企业战略管理的重点，并促使各项考核指标和评估数据更为合理、准确，更具导向性。
(五)战略实施的评估达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境要求进行调整。在此基础上，对公司的长期定位及战略达成共识，找到推动公司成功的关键因素。
企业战略管理要点范文5
关键词：战略管理会计；工业企业；成本管理
科学管理是一个企业谋求长远发展的必要条件。成本管理是企业管理的重要组成部分，在经营成本较高的企业，成本管理更是被上升到战略层次。在市场竞争日趋激烈的今天，谁能够提高节约成本，便能够拥有更大的价格战优势，在市场竞争中占据有利地位。战略管理会计是指利用会计工具，开展战略管理的过程。本次研究试简单的概述战略管理会计在工业企业成本管理中的应用过程。
一、战略管理会计与成本管理
众所周知，会计活动是企业管理的重要组成部分，会计核算成果能够反映企业的经营活动，是企业开展管理的最终依据，财务报表反映企业的战略意图，可以说充分的挖掘会计在企业战略管理中的价值，以会计结果指导战略管理，与战略有关的会计活动，便可称之为战略管理会计[1]。战略成本管理是一种新型的成本管理理论，相较于传统的成本管理，其理论并不成熟，从企业自身发展角度来看，战略成本管理应是服务于企业战略分析、规划、实施、反馈的成本管理工作，以提升企业适应新环境、提高企业竞争力为主要目的。会计活动与成本管理相结合，并为战略服务，符合系统论、信息论经营理论[2]。
从系统论的角度来看，企业信息的输出、输入包括人、财、物等内部信息以及企业外部上游价值链、下游价值链企业信息，如原材料供应商的经营情况。会计活动，能够从会计角度，衡量上下游价值链的财务状况，供应商供应服务与产品能力，需求商的需求的大小。在全球信息化技术高度发达的时代，企业管理已成为一个物资流、信息流贯穿的复杂系统，成本管理已成为通过信息流控制企业物资流的过程，企业想要降低成本，便需要提高物资的高速流转，这便需要部门更快速的信息、流通。会计活动本身便产生大量的信息，能够衡量物流、信息流的已经以及即将产生的损益，指导企业进行成本管理。
二、战略成本管理在成本管理中的应用
（一）工业企业战略成本管理特点
工业企业，往往存在存货量大、固定资产占比重高，资产报酬率低。以传统的乳制品行业为例，存在盈利能力稍显不足，国内市场竞争力弱，成本范围小，全过程成本控制意识不强，成本控制制度不完善等问题，积极进行转型，有效的战略成本管理指导非常必要。工业企业战略成本管理的目标包括以下几个内容：①不同于单纯的成本节约，需要与企业经营相匹配的成本管理目标，了解自身以及竞争对手的成本信息，帮助创造竞争优势，适应外部的经营环境，当前我国乳制品国际竞争力较弱，高质量的乳制品少，除乳制品本身的品质与先进水平仍存在差距外，经营成本高，缺乏价格优势也是竞争力不足的重要愿原因；②利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动，帮助控制成本，获得利润。
（二）应用策略
1.作业成本法
识别耗费资源的成本与作业，将资源成本分配到作业中，将作业成本分配到成本对象中。采用作业成本计算法，能够优化企业的价值链，力争通过作业为顾客提供更多的利益，获得更多的利润。包括以下四个步骤：①辨别不增值、不必要的作业，乳制品行业为例，与存货有关的存储、配送等作I，存货质量问题、销阶段的停工待料、生产质量事故、季节性市场定位不准等问题引起的作业都是不必要的作业，会增加运营成本；②重点分析增值作业，一般而言，企业约80%的成本是由20%的重点作业产生的，20%的成本是80%的非重点作业引起的，如乳品制造企业，按照每个作业消耗成本的高低排列，冷链配送、研发便是重点作业，可采用柏拉图法进行分析；③与先进水平作业比较，某个作业能够增加产品价值，但并不能认为其是最有效率的作用，需要与先进水平进行比较，寻求改善的机会，减少成本，寻找整个作业链中效率低于均值的作业；如2013年国内大范围奶荒，研发WPC替代脱脂奶粉的方式，大批量解决作业过程中的原料成本居高不下的现状，从而提高整个作业链效率；④分析作业链之间的关系，设计环环相扣的作业链，节约作业的成本。最后，需要进行评价，分析经营过程、关节作业有效性，如何降低成本，通过将资源分配给关键产品、关键顾客、关键增值作业进行改进，提高竞争优势。但需注意的是，成本管理的变革成本较高，对于改革企业都持谨慎的态度，以乳制品企业为例，主要资产为牧场与牲畜、生产设备，对生产设备的升级改造需要大量的投入，会影响当期生产经营。
2.目标成本法
目标成本法，利用价格的供求关系，利用资源、成本、质量、数量、价格指尖的联动，降低成本[5]。步骤主要包括：确定市场价格确定期望利润用市场价格减期望利润计算得出目标成本运用价值工程鉴别降低产品成本的途径运用该项成本制和经营控制进一步降低成本。仍然以乳制品制造企业为例，开展目标成本法，需要进行市场分析，分析某系列产品价格，根据自身的生产成本，初步预估期望利润，预估目标成本。需注意的期望利润/市场价格，至少需要超过既往自身的主营业务利润率，才符合企业的控制成本的目标。采用价值工程，计算成本产生的途径，从而分析该生产链上成本与产出价值不相符的工作，从而寻求控制成本，达到既定的目标成本。对于工业企业而言，通过改进原材料的采购流程，控制采购成本，往往是控制成本的主要途径。以乳制品制造企业为例，原材料主要通过自产以及收购两种方式获得，自产的成本主要为存储运输，控制相对容易，但对于收购鲜奶采购流程成本控制难度较大，奶农自身的鲜奶产出效率、鲜奶的质量都会影响采购的成本，乳制品制造企业若想要提升利润率，往往还需要开发提高效率的方法。目标成本法是一种管理方法，也是一种利润计划、成本分析的综合方法，对于乳制品制造企业而言，其成本主要来源鲜奶的采购、存储运输过程中的成本，通过引入自动化技术，节省人力，是控制成本的主要途径。
三、注意要点
在工业企业成本管理中的应用战略管理会计，需要注意以下几点：①管理层需要高度重视，会计信息不仅仅来源于财务信息，还包括业务信息，可来源于公司内部，也可能来自于外部，成本控制离不开财务、非财务人员的支持，管理者需要给予足够的重视，进行全过程管理，从上到下进行全员控制成；②完善业绩考核，费用与效益关系密切，发挥战略会计信息的作用，稳步改善预算执行均衡性，杜绝不必要的开支，进行深入化、精细化分析，进行针对性管控，从节税、降低财务费用、提高资产使用率等角度，控制成本；③提高信息化水平，提高会计信息的及时性、准确性、有效性，加强财务信息沟通与交流，及时反映给领导层。如乳制品生产企业，需要做好市场需求量的调研，客户需求的分析，结合自身的生产情况，做好信息的互通，从而指导企业的生产经营活动，加速产品的产销流通，降低存货，降低冷链环节费用。
参考文献：
[1]李廷慧.战略管理会计在工业企业成本管理中的应用[J].企业改革与管理，2017（01）：153，174.
企业战略管理要点范文6
关键词：全面预算管理 房地产企业 现状 对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是企业在考虑可持续发展的基础上，以目标利润为导向，进行预算、控制、协调和业绩评价，建立一套科学完整的数据处理系统，对未来经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预测和筹划，对企业的全员、全业务、全过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价，以实现企业既定战略目标。随着社会经济的发展，房地产企业对全面预算管理方法的运用越来越重视，全面预算管理已成为现代房地产企业管理制度中重要的组成部分。
二、房地产企业推行全面预算管理的积极意义
（一）推行全面预算管理可以提高房地产企业控制水平，帮助企业实现既定战略目标。企业推行全面预算管理的最终目的是实现企业制定的计划或目标，使企业长期目标与短期目标相结合，通过预算执行过程的监控和反馈，帮助管理者更加有效地管理企业，最大程度地实现战略目标。
（二）推行全面预算管理可以提升房地产企业整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，考核的部门和内容比较全面，推行全面预算管理能够帮助房地产企业建立一整套高效的绩效管理和绩效考核机制，实现人员管理的科学化、制度化和规范化，提升企业的综合管理水平，推动企业战略目标的实现。
（三）推行全面预算管理可以增强房地产企业抵御风险能力。房地产企业通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，提前做好风险评估和准备，做好风险防范管理，从而提高企业应对风险的能力，这对我国房地产企业的健康发展来说具有十分重要的意义。
三、我国房地产企业全面预算管理的现状及存在的问题
（一）全面预算管理组织体系不够完善
目前，很多房地产企业实施项目时，各项预算管理比较松散，上层的目标与基层的实施缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，究其原因，没有建立一个强有力的预算组织体系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理作用得不到充分发挥。
（二）全面预算管理与企业战略管理的联系力度不够，缺乏有机结合
缺失企业战略环境下的全面预算管理，会使企业内部存在只重短期利益行为，忽略长期利益，导致短期预算目标与长期发展战略不相适应，编制的预算衔接性差，难以达到房地产企业长期战略目标的实现。由于房地产企业缺乏规范的预算标准，很多企业习惯于单项预算，导致企业实施战略时缺乏相应支持，预算与企业战略缺乏联系。
（三）内部人员对全面预算管理缺乏全面认识，全员参与度不高
全面预算管理是企业全员的行为，很多房地产企业对此缺乏全面认识，认为预算管理仅是财务部门的行为，有的虽认识到全面预算管理的重要性，但在预算编制和实施过程中，只是一个部门在操作，其他部门也没有认识到全面预算管理是整个企业的事情，直接导致了预算管理全员参与性不够，也从根本上影响了预算管理的效率，致使全面预算管理无法达到预期目标。
四、我国房地产企业实施全面预算管理的对策
（一）全面预算管理与企业战略紧密结合
树立“战略指导预算，预算支持战略”的观念，全面预算管理是房地产企业落实发展战略的一种有效手段，在实施预算管理前，需要分析企业内部资源，进行市场调研，明确长期发展目标，以此为基础编制预算，使全面预算成为房地产企业长期发展战略的基石，充分发挥连接企业战略与战略执行的纽带作用。
（二）不断提高对全面预算管理的重视程度
房地产企业的全面预算是全员参与，在预算委员会的组织下，分工协作，编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算，计划部、工程部等部门负责开发成本项目预算，人力成本等由人力资源部负责预算，财务部负责税费等费用预算及全部预算的分析汇总。
（三）完善全面预算管理的组织体系和流程标准
针对房地产企业预算管理体系上的不足，建立合理规范、科学严谨的预算组织体系，明确部门职责，制定预算目标，进行编制、汇总、复核、审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、指标考核等一系列全面预算管理流程。根据企业管理模式和行业特点，建立一套房地产项目收入、开发成本、费用预算及核算体系，做好数据累积与分析。
（四）完善全面预算管理的监督考核与激励制度
在预算计划阶段即对预算考核的指标定义、管理目标、考核方式、指标权重、考核主体及奖惩标准进行明确，在预算周期执行结束后，及时根据客观数据兑现奖惩，并做好考核及反馈工作。只有建立科学的预算考核体系，将奖惩措施与预算完成程度紧密联系，才能激发员工的积极性，使全面预算管理真正落到实处。
总之，房地产企业的全面预算管理是一项系统工程，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，我国房地产企业面临的特殊发展环境，要求企业应充分考虑宏观环境，结合自身发展情况，制度适合的发展战略，编制科学合理的全面预算管理方案，为房地产企业可持续发展提供可靠的战略保障。
参考文献：
[1]周文安.房地产行业发展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）
