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房地产公司开发计划范文1
上半年我公司在市委、市政府的正确领导下，在相关部门的支持和公司全体员工的努力下，按照公司的职能和发展计划，在经济建设，行政能力建设，党风廉政建设和三个文明建设等方面都取得了较大的进步和可喜的成绩，公司实现经营收入240多万元，上交税金23 万元，现总结如
下：
一、加强学习，同心同德，团结协作，努力开创新局面。
1、加强政治思想学习，继续深入学习实践科学发展观活动，开展干部选拔任用工作四项监督制度集中学习月活动。公司领导非常注重抓好员工的思想道德建设，认真开展好党支部的民主生活会和各种思想政治活动，认真贯彻学习“十六”大、“十七”大精神；通过开展集中学习月活动，组织全公司广大干部职工认真学习四项监督制度，使领导干部熟悉、纪检组织人事干部精通、干部群众了解四项监督制度，切实增强各级领导干部贯彻执行四项监督制度的自觉性，进一步匡正选人用人风气，努力提高我公司的选人用人公信度和群众满意度。
2、在上级党委、政府的正确领导下，公司领导班子团结一致、干部员工凝聚一心，充分发挥强有力的组织能力和业务能力，积极谋求公司的经济发展大计。在经济建设方面，大多数时候领导都能亲力亲为，从实处抓起，一般情况都与党支部班子及中层领导一起研究工作，在做重大工作决策和实施工作计划时，都及时召开中层以上领导会议或职工会议，抓动员落实责任到部门，做到决策无失误，落实有成效。
二、积极实施职能工作和发展经济建设具体情况。
根据公司工作计划，半年来，在市委、市政府的领导下积极开展职能的旧村改造、房地产开发、土地开发等工作，取得较大的成绩。
1、全面开展金富公寓小区建设工作，经过数月筹备办理前期有关手续，完善设计图纸，于5月初完成工程招投标，目前已完成基础打桩处理工程，待验收后进行基础工程建设。
2、鑫山工业园区标准化厂房建成建筑面积8223平方米，完成两栋厂房工程，宿舍楼已封顶，目前正在抓紧装修。
三、2012年下
半年工作计划。
1、积极执行市委、市政府布置的各项新任务。
2、继续加快松花22队、松花6队、垌心五队旧村改造的延续工作。
3、继续做好“城乡清洁工程”的清洁、保洁和机关行政效能建设工作。
4、加紧鑫山工业集中区标准化厂房和金富公寓小区建设。
房地产公司开发计划范文2
（一）保证真实和完整的会计资料
在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。
（二）有效进行房地产企业集团的资金运用
在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。
（三）财务信息化满足企业未来发展需求
在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。
二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题
在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。
（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用
在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。
（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段
目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。
（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面
在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。
三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施
（一）将房地产公司的基础信息整合起来
要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。
（二）建立资源共享数据库
通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。
（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识
较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。
（四）采用新技术和新设备
房地产公司开发计划范文3
关键词：房地产资金管理 管理机制 人员素质 集中化管理
资金是房地产公司进行开发经营与管理的一系列经济活动中不可或缺的必备要素，在房地产公司的可持续发展中有着十分重要的意义，强化资金的管理与控制，能够在一定程度上提升资金的使用效率与效益，规范公司资金的运作流程，使得房地产公司的资金能够保持在一个比较合理的水平上，以备不时之需。从目前的发展现状分析来看，房地产公司的资金管理仍然存在着诸多亟待解决与完善的问题，需要探索合理的途径不断地去提升房地产公司的资金管理水平，夯实公司的竞争力。
一、强化投资项目的可行性研究工作
在一般情况下，项目规模越大，资金占用就越大，经营风险也越大，有鉴于此，房地产开发企业在确定投资开发经营项目时，一定要先做好项目的可行性研究，以降低项目投资风险。
第一，要做好选择投资项目的背景情况调查。在确定房地产投资开发经营项目前，应对该项目的背景情况做详细、认真的调查，不能有任何产权方面问题的遗漏，否则将会使该项目的投资难以回收，导致整个项目投资的失败。
第二，做好市场调查。项目所在地区的区域发展概况及前景、人口发展情况、经济发展情况、消费市场情况、城市规划情况、房地产市场情况等等，都需要我们做详细的调查研究与分析。只有在较好的市场需求条件下，企业才能获得正常的或高额的利润。
第三，搞好投资项目的比较。企业应集中人、财、物等优势资源及力量，开发那些经营效益好的项目。这就要求我们企业对那些已做出可行性研究的项目按风险、效益进行排序，选择那些资金占用少、开发经营周期相对较短、风险小、效益好的项目作为企业投资开发的项目。
二、建立健全房地产公司的资金管理机制
科学合理的管理机制不仅有利于房地产公司的资金能够更好的发挥作用，而且为公司的长足发展树立了良好的典范。首先，要优化资金的筹措结构。资金筹措涵盖了合理选择筹资方式和科学预测资金需求。合理的筹资渠道包括发行股票债券、融资租赁、银行信托等贷款）、吸收直接资金等，而预测资金需求方法有销售百分比法、趋势预测法、定性预测法等，这需要房地产公司财务负责人结合自身的发展实际选择合理的手段。其次，要强化资金管理意识，在资金管理上，房地产公司的领导者要借助于员工手册、专题会议、网络教育以及员工会议交流等方式，强化公司每一个工作人员对资金管理重要性的认识，以便在资金管理工作中获得更多的便利和支持，同时要树立现金流量的概念，对公司现金流量的相关信息进行密切的关注，保证任何一笔资金都能够运用到实处；再者，要不断地优化资金的使用结构。房地产公司要结合自身的产品结构、经营情况等决定流动资金的比例，以保持合适的流动资金的额度；应当根据“保证重点、量入为出、均衡支付、总员控制”的原则，成立公司内部的资金调度中心，让公司上下级的资金流动情况都能够被纳入到财务部门的控制范围内，保证资金管理机制的顺利运转，确保资金安全。
三、提高房地产公司财务人员的综合素质
在知识经济时代到来的今天，人力资源在社会各行各业中的重要性不言而喻，强化房地产公司财务人员的综合素质，对于资金管理乃至房地产公司的长足发展都有着极其重要的意义。其一，房地产公司相关负责人要针对公司财务管理的现实工作情况，制定切实可行的员工培训计划，借助于财务技能业务实践培训、推荐优秀员工在职深造、轮岗以及学历继续教育等多种手段，全方位的提升财务人员在财务核算、分析、决策等职能方面的能力，促使他们能够更加自如的应对工作中的压力和挑战；其二，职业道德的建设在财务人员的培训与教育进程中有着同样重要的作用，要杜绝财务人员“谋取私利、挪用公款”等不良现象的出现，就要尝试通过专题会议宣传、资金运作流程模拟活动等方式让员工意识到职业道德的重要性，同时要将员工日常的工作表现、业绩等与工资相挂钩，从而在提高公司财务人员综合素质的同时，也为房地产公司的发展提供了更多的活力。
四、实施资金的集中化安全管理
要结合房地产公司的发展实际，完善结算中心制度，可以建立专属公司的财务结算中心，实现内部资金的统一化调度、有效化监控和集中化管理，保证资金管理的安全、统一与集中。还有，要合理的发挥出信息化管理的作用，公司领导者要安排专业人士，结合公司资金管理的真实情况，建立公司内部的资金管理信息网络系统，从而可以在网络中随时查询公司资金的流向、最新的资金管理动态等信息，以便在有效地保证资金管理信息传递的水平和效率的同时，提升管理决策的水平。与此同时，要推行全面的预算管理，积极地推行预算审批、监督和编制的全面预算管理控制系统，预算编制应该采用逐级审批、逐级编报与滚动预算管理相结合的模式，且预算方法一旦确定，就不能随意的进行修改，以保证全面预算的真实合理性，为资金的集中化管理提供更多的可能。另外，要及时检查资金预算的执行情况，分析不一致的原因，建议纠正措施，使资金管理制度化、规范化、科学化、高效化。
五、结束语
房地产企业的经营效益与资金管理是息息相关的，房地产企业只有抓住资金管理这一重要环节，努力提高资金使用的效率，才能为其可持续发展提供更多的保障。在复杂多变的市场环境和政策环境下，要以提升资金管理水平作为抓手，提升企业的核心竞争力，以期在激烈的市场中脱颖而出，通过修炼内功，实现企业发展的经济及社会效益总目标。
房地产公司开发计划范文4
关键词：房地产公司：经营：管理：发展战略
房地产行业在经历了二十年的快速发展之后，成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。
1、新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。
国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。
1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。
1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。
1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。
1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力。不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。
1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。
1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。
1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。
1.2.3 公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。
2、关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。
鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。
2.1 加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制。
人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。
2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。
房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。
2.3 加强公司的内部管理，合理有效的规避风险。
房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制，构建现代化的分工经营部门体系：建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。
2.4 做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。
由于前期房地产的火热经营状态，使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。
2.5整合资源，合理有效的运用资源。
企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程，房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好，突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压，也就是商品房闲置积压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用，对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以，对于现有资源进行全面得的整合，在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。
房地产公司开发计划范文5
关键词房地产公司，全过程工程造价，管理模式，活动
中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：
1前言
自二十世纪九十年代开始，中国的房地产业开始起步，伴随着中国市场经济的发展，我国的房地产市场发展地异常迅猛，甚至于房地产业已经成为了促进我国经济发展的重要因素之一，其巨大的利润率正吸引着越来越多的投资者。但房地产建设项目动辄需要几百万、上千万甚至过亿的资金，项目建成后是否可以实现盈利，是每个投资者所关心的问题。
近几年来，随着房地产市场竞争加剧以及房地产市场逐步走向成熟和规范，房地产行业的利润率已经趋于平均化，并且将逐步告别过去的暴利时代，房地产公司和房地产投资商己越来越重视房地产项目的造价控制，科学、有效的项目开发成本管理，是房地产公司实现集约效益型开发、降低成本、实现开发利润最大化的不可回避的一个现实问题。
2工程造价管理的目的与意义
伴随着国家宏观调控政策的不断深入，我国房地产业在经历了多年的发展后，正朝着市场越来越规范，专业化水平越来越高，房地产行业的利润率正逐渐回归到正常水平的方向发展。有鉴于此，如何提高房地产公司的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强开发项目成本管理，已经成为了房地产公司迫切需要解决的问题，而科学的房地产开发项目造价管理可以使公司的项目决策更具科学性和预见性，为房地产开发公司实现既定投资目标提供了科学依据。
本文通过对某房地产开发公司工程造价管理现状的分析，指出了传统工程造价管理模式的不足，介绍了一种基于活动的开发项目全过程造价管理模式，这种管理模式包括全过程工程造价的确定模式以及全过程工程造价的控制模式两部分，通过对二者的构建，可以有效地改善该公司项目成本管理中出现的问题，进而实现了对其房屋开发费用的削减和控制目的。
3工程造价管理的基本理论方法
(1)全生命周期造价管理基本理论与方法
开发项目全生命周期造价管理模式可以指导设计者系统地、全面地从项目全生命周期出发，综合、全面地考虑工程项目的建设期成本和运营期成本，以取得两者之间的最佳平衡，即在确保不以牺牲建设项目的功能和使用性能的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。从长远的观点看，建筑未来的运营和维护成本并不低于它的建设成本，部分建设期成本低的工程项目往往会带来高昂的运营和维护费用，甚至在一定范围内，它们之间是一个此消彼长的关系，工程造价管理人员应通盘考虑，不应简单地割裂二者之间的关系。
(2)全过程造价管理基本理论与方法
与全生命周期造价管理模式相比，全过程造价管理模式更具动态性，是一种基于活动管理的决策和实施方法，它把项目的造价控制看作是一个动态实施的过程，在整个建设项目的全过程当中，都需要对项目的造价进行估算，并对成本实施控制。显而易见，这种模式是一种全新的开发项目造价管理模式，它的核心思想是采用基于活动管理的方法去降低和消除项目中的无效和低效活动，从而实现建设成本的最小化。目前，这一模式已经得到了世界上许多优秀的房地产公司的认可，并在实际应用中取得不错的效果，是一种比较科学的造价管理模式，这也是本文重点分析研究的工程造价管理模式，但建设成本的最小化并不等同于全生命周期投资成本的最小化，这还有待于我们进一步研究。
4某公司工程造价管理现状分析
我国现有的工程造价管理模式不是以建设项目的工作分解与活动分解技术方法作为支持的，其带有明显的计划经济定价方法的烙印，与全过程造价管理方法相比， 它是一种相对落后的工程造价管理模式。
本文重点分析的某公司所采用的房地产项目造价管理方法就是我国现有的这种开发项目造价管理方法，它主要由开发项目造价的确定方法与开发项目造价的控制方法两部分组成，前者主要通过对国家或地方统一的工程量定额和工程造价定额的套算去确定出一个房地产项目的造价，后者主要通过控制不同开发项目阶段的各种工程造价结算来实现。这在实际的工程造价管理中存在着以下不足：
(1)公司在定义与决策阶段存在的主要问题
由于人力资源管理不够完善，且缺乏科学的投资决策方法，所以该公司在定义决策与阶段存在以下问题：a.项目前期缺乏经验丰富的专业技术人员；b.投资决策所需的信息不够专业，项目可行性报告质量低；c.该公司的项目审查与批准一直由老板一人拍板，缺乏科学性，且潜在风险较大。
(2)公司在设计与计划阶段存在的主要问题
因为该公司对设计标准缺乏重视，且对设计阶段成本控制的重要性认识不足，所以该公司在设计与计划阶段存在以下问题：a.在设计过程中只管出图，不关注方案的经济合理性；b.有的项目为了赶进度，出现设计图纸前后矛盾，反映到施工阶段，就是施工方案的频繁变更和修改。
(3)公司在项目实施阶段存在的主要问题
因为缺乏科学合理的招投标制度，施工组织安排欠合理，设计深度和广度又往往不够，所以该公司在项目实施阶段存在以下问题：a.招投标管理不合理，不具科学性；b.缺乏有效的施工成本控制措施，即使工程项目按期保质竣工，但却无法达到预期的经济收益。
(4)公司在完工与交付阶段存在的主要问题
因为该供公司项目部对竣工材料缺乏严格的审核，且审核过程也缺乏科学的监督措施，所以该公司在完工与交付阶段存在以下问题：a.施工方报送的图纸、变更单、结算书等资料存在不完整，甚至虚假的情况；b.承包商可能虚报工程量。
5全过程工程造价管理模式的构建
房地产开发项目全过程造价管理具有两项主要的内容和过程：开发项目造价的确定过程和开发项目造价的控制过程，对于一个开发项目而言，一般是先对项目造价进行确定，然后才会按照项目预算去实施对项目造价的控制。
5.1全过程工程造价的确定模式构建
从一个建设项目的全过程出发，通过运用工作分解和活动分解技术，将开发项目分解为多个开发项目阶段，再将这些开发项目阶段分解，形成开发项目各个活动的清单，工程造价人员应该以这个清单为基础，并根据基于活动的成本核算原理，对各项活动进行造价分析和确定，进而实现对整个开发项目全过程的造价确定。
5.2全过程工程造价的控制模式构建
房地产开发公司各个项目工作包和各项项目活动的造价都是由于在开展开发项目的活动中消耗和占用了资源所形成。因此，房地产开发公司对开发项目的全过程造价控制要从两个方面进行。第一，对通过运用工作分解和活动分解技术得到全过程中的各个项目活动以及它们的方法进行直接控制，对无效活动要直接消除，对低效活动要尽量减少或对其方法进行改善；第二，通过科学合理的资源配置方法和物流管理方法对开发项目资源管理不善或资源配置不当的问题进行改善，从而实现成本的降低。
6结束语
任何房地产公司的利润实现都需要从开源和节流两个方面着手，前者要求房地产公司最大限度地挖掘项目潜在价值以及提高附加值；后者即降低、控制成本费用。对房地产开发公司而言，项目的潜在价值有限，很难进行大的挖掘，而现行的开发项目造价管理模式却存在着明显的“成本浪费”，值得企业反思。本文介绍了一种基于活动的开发项目全过程造价管理模式，这种模式有利于提高企业的投资收益率，推动房地产公司健康持续向前发展。
参考文献
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[3]张鸿飞,朱海峰.建设项目全过程工程造价管理研究[J].当代经济,2009, (14) :70-71
房地产公司开发计划范文6
关键词：房地产 信息化 集团管控
随着国内房地产市场的不断发展，房地产企业集团无论是从数量上还是规模上，较前几年，得到了大幅的增长。企业集团如何突破原有项目公司的单一化、小规模管理模式，发挥规模效益和集团化优势，从战略决策支持和项目精细化管控为指导思想，构建房地产企业集团框架下的管理信息系统。
一、总体结构
集团公司应用围绕“资金、成本、销售、进度”，审批项目总体经营目标、年度经营目标及月度资金计划，审批“一房一价”销售政策，监控预警各项指标的运行情况。房地产公司和项目部以围绕工程概预算管理和总体及年度经营目标，以各类合同签订、执行、结算为基础，致力于提供高效工作的信息化工具，达到提升工作效率，规范数据档案，优化业务及管理流程的目标。
如图1-1
二、系统功能设计
（一）集团管控中心
（1）项目投资总体目标。项目投资作为项目总体投资构成反映项目总体经营目标，同时作为项目总体成本控制标准。根据项目的工程构成和相应的概算、预算及成本控制目标，分别针对上述三个阶段，数据采集与编报相结合，对成本控制目标进行精细化和精确化。可行性研究报告通过后进行投资概算的填报，设计图纸审查后依据施工图预算修正投资概算，细化项目投资构成指标体系，合理规划预算指标与财务指标的衔接，原则上财务指标在开发成本和开发间接费用框架下设立会计科目，依据投资概算填列项目投资，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后形成项目投资构成。各单位在可行性研究报告通过发改委审批后进行投资概算的填报，设计图纸审查后，以施工图预算修正投资概算，同时依据房源销售预测进行营业收入的填报，其他费用项目一并填报。项目总体投资应由相关部门分工负责，共同填报，确认无误后提交本部门主管进行确认，待该房地产审核后，上报集团公司。
（2）年度经营目标。预算管理是对项目总体投资构成的年度及月度分解，与相关企业年度经营考核指标保持一致。按照工程部门的进度计划，经营部门负责成本指标及各项规费的测算，财务部门负责间接成本、期间费用的测算。销售部门根据销售计划预测销售收入及现金流入。预算填报应由相关部门分工负责，共同填报，确认无误后提交本部门主管进行确认，待该房地产领导审核后，上报集团公司。原则上开发直接成本由经营部门填报，开发间接费用、期间费用由财务部门填报，营业收入由销售部门填报。
（3）“一房一价”定价。销售部门在项目立项后根据前期调研将周边楼盘情况录入系统以作参考。具备施工图预算后，应将户型、房址、房源信息录入系统并经过审核后形成项目房源。建立项目投资成本与销售房价联动模型，参照蓄水情况，确定最佳投资报酬率房价，上报销售定价情况，经部门、房地产公司、集团公司三级审批后，进行后续销售。
（4）月度资金计划。采取资金计划总额预警或控制的方式，即资金支出总额超出资金计划，集团公司可根据需要采取控制和预警的方式，对资金使用进行监管。资金的支出是通过工程款付款申请单、材料设备款支付申请单、费用报销申请单的已审批金额为依据进行判断。在资金计划填报过程中，根据本月资金计划填报，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后形成本月资金计划。调整资金计划，经过部门、房地产公司、集团公司三级审批后更新为本月资金计划。
2.预警控制。根据需要设置是否按照资金计划对资金支付进行控制，或者进行预警提示。根据需要设置是否根据可研成本、预算成本、目标成本对实际发生成本进行控制，或者预警提示。根据需要设置是否根据最低销售限价进行房源的销售进行控制，或者进行预警提示。根据实际需要，对每一份合同设置合同价款与实际结算支付的管控，选择控制或者预警提示。
3.分析查看。根据企业管控重点，建立图表展示指标体系，根据综合指标，多层次撰取业务过程数据。主要从资金存量、开发成本、房源销售以及项目档案查询等角度，实现指标的分级次撰取。不同房地产项目之间的同质指标对标，同一经营指标不同房地产项目间对比；同一销售指标房地产项目间对比，对比项目包括平均单价、销售率、销售周转率等。
（二）房地产业务管控
1、工程施工。按照可研报告、施工图预算等资料，按照“单项工程-单位工程-分部分项工程”的结构，以树形结构为表现形式，构建项目工程结构树。根据不同阶段对项目目标成本的把握，导入系统，作为查询、预警、控制和分析的基础数据。录入合同基本信息，工程量清单、付款协议约定、甲供材协议、履约保证金约定等信息，作为合同结算及付款的基本前提进行控制。提供按照工程结构进行批量高效划线信息录入工具。按照工程划线信息、甲供材进场及扣款、其他扣款信息，生成工程结算单。依据付款约定、工程结算情况及资金存量、资金计划等约束条件，由经营部门人员进行系统填报并打印交领导签字后，由财务确认后，进行工程款支付。
2、材料设备管理。录入合同基本信息、付款约定、材料设备清单等信息，作为合同进场及付款的前提条件进行控制预警。依据材料进场信息，录入进场对应工程项目（由工程项目关联工程合同，形成甲供材扣款信息）。根据合同约定，参考合同进场信息，有经营部门填报材料设备款支付申请单，由领导审批后，由财务确认，进行款项支付。
3、其他合同结算及无合同费用管理。除上述两项合同外的合同签订、结算和付款。其他合同直接关联成本指标，付款同时受合同签订的付款协议、合同结算情况及资金存量和资金计划额度等项目的预警或约束控制。针对无合同费用支付，由费用支付申请人在系统填报，打印费用审批单，并交领导签字，最后由财务人员确认。
