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供应商年度评价报告范文1
传化化学集团从成立采购中心集中采购以来，主要存在以下痛点：
供应商分布不合理，很多关键原材料是独家供应，传化化学的议价能力并不强；应付款周期明显不合理，没有硬性标准约束；供应商准入和评价机制不健全；下属各公司产品原材料出于保密的目的编码和名称不统一，存在一物多码的情况；采购中心的采购员被日常琐碎事务所累，不能集中精力做战略寻源、行情研究；询比价过程不透明、不标准；从采购计划到合同、订单的审批流程过长，效率过低；缺乏对采购员的绩效考核机制；采购中心与下属企业之间的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛点。为保障传化化学的国际化战略的落地，推动传化化学“卓越运营”转型，加强标准化、透明化、集中化管理，传化化学启动SRM项目，试图通过SRM项目的顺利实施，达到加强采购全过程管控、提升供应链协同能力、建立标准化体系的目标。
SRM系统把控供应商管理
供应商准入管理功能
当现有货源无法满足采购需求时，由负责供应商开发的部门，通过同行推介、报刊杂志、网络信息、行业展销会等渠道获取新的货源信息，接洽、现场考察供应商并达成合作意向。提供开放平台供供应商自助注册，维护供应商基本信息，维护供应商主营产品及品牌、仓库发货地址等物料清单信息。根据采购物料的市场特点，可由供应商进行自主注册，并依据物料品类管理的细分原则形成每一类物料供应商的长名单。
供应商主数据集中管理
建立统一编码规则，根据在规则下整理后的供应商主数据，形成集成唯一的供应商主数据基本信息，保证在整个业务流程中供应商的一致性。将来所有供应商数据基本信息更改、业务冻结必须在SRM系统中完成，在ERP系统中只提供相应的查询功能。由于所有供应商信息在SRM系统中完成，供应商资质、认证填报、业绩以及产品目录全部在SRM系统中实现。不合格供应商一旦在SRM系统中被冻结，则不允许在SRM系统和ERP系统内发生任何业务往来。
供应商认证管理功能
针对不同物资品类的供应商，根据采购物资类别的相关特点及贸易、分销和生产等不同的业务形态，由采购中心供应商资质与认证的审核部门，设置对应的准入标准，准入标准主要基于产品和服务、经营能力、财务状况、管理能力等多个维度，并由供应商审核部门依据供应商开发部门提供的资料对供应商进行资质核实和认证，确定是否符合准入标准。对于供应商认证标准必须由采购中心统一制定，下属单位日常申请的供应商的认证审批流程必须在采购中心完成。
供应商改进与退出管理功能
按照供应商管理制度，实现供应商两级集中管理，采购中心与下属单位按权责管理不同级别的供应商以及同一供应商的不同属性，按照权限分配，采购中心统一管理所有供应商的退出响应流程，并作出最后决定。按等级对供应商进行相应的处理措施，采购过程中各物资品类或服务类供应商，可由采购中心及下属单位二级出具绩效评价报告督促其改进，采购过程出现问题的供应商可直接在系统中实现集团及下属单位二级冻结禁止使用的管理模式。如果供应商仍旧不能改进供货能力及服务水平的， 淘汰此类供应商可直接在系统禁止使用。依据绩效评价报告，优化供应商结构，规避风险。
供应商绩效评价管理功能
供应商绩效评价管理应分为采购中心供应商绩效评价、下属公司/单位供应商绩效评价多级评价管理功能。供应商绩效评价结果信息能全方位体现供应商历年、历次绩效，以支持其自主的采购评标业务。支持采购中心及下属公司供应商历史绩效评价结果的互相查询与共享。同一个供应商在不同业务单位的供应商绩效库中，应保证使用同一编码。根据不同的采购物资特点，和业务板块选定绩效评估的内容，如QCDSTM指标、价格等，设定例如交货及时率、价格水平，付款条款等评估指标，并依据对经营业务的影响，设置对应指标的权重，针对不同采购物料，选择不同的评估模板；供应商绩效评估结果，作为深度合作和优化淘汰的依据，向供应商传递绩效评估结果并设计改善和提升计划，提高与供应商合作效率。
供应商分级分类管理功能
供应商分级分类，可以按物资品类，细分为一般供应商、重要供应商、战略供应商、不合格供应商等。供应商根据不同的分类，可以采取不同的管理措施。
SRM系统完善采购管理
采购需求计划管理功能
采购需求计划的制定，基于生产计划产生的原材料需求、库存需求、市场预测产生；生产用设备、大型备件等工程类物资的采购，基于工程项目的需求产生；生产企业备品备件的采购，基于生产设备维护部门的需求产生。采购需求计划管理，将需求产生采购计划及货源分配的流程固化于系统，使流程规范化、透明化，提高下属企业的需求提报准确率，及采购中心的采购计划准确率。
采购全流程管理功能
寻源采购功能可分为询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购等。
采购目录管理功能
产品目录为目录中最基本的目录结构，对所有内部用户提供基本的浏览能力。
该目录对所有内部用户开放，并可察看在其上面链接的相关产品及详细属性。系统具有建立标准目录的功能，将供应商产品信息录入到目录中，系统功能可以做到添加、修改、删除产品信息，并能够选取产品目录形成采购订单等业务单据。
采购价格库管理功能
基于化工原料物资品类价格数据库，分析价格趋势，结合同期市场情况，对影响价格的因素进行分析，对未来经营提供决策支持和预警。根据原料的配比，通过各种渠道进行成分的价格分析，以利于今后寻源谈判过程中，增加对价格区间的话语权，逐步建立原材料的价格库信息。
采购框架协议/合同管理功能
采购框架协议/合同管理功能应实现合同结构化信息形成，审批以及制作合同模版、合同文本等功能，同时合同在企业内部的开放查询、修改功能应可以按需设定。采购框架协议/合同管理，支持一次性采购合同和长期协议性合同。系统还应提供不同管理级别的合同查询统计报表，供企业决策使用。原材料采购有年度框架协议/合同来确定价格；辅料也有框架协议/合同的管理功能。另外，目录采购的货源，也可以来自签署的年度框架协议/合同。
采购审批工作流管理功能
打通现有采购业务流程，实现采购中心内部，采购中心与各下属企业和生产单位之间的协同管理，打破各业务部门之间的壁垒，实现部门间的协同。
供应商年度评价报告范文2
【关键词】航空制造企业 材料采购 成本管控
随着近年来航空工业的快速发展，航空企业的材料采购管理面临着巨大的挑战。如何缩短材料的供应时间，加快其周转率，优化资源配置，将采购成本控制在最低是企业的一项战略规划，对企业的发展也显得尤为重要。当然作为航空制造企业，要在保证原材料质量以及航空产品安全的前提下，追求采购原材料的最大使用价值，以及最小的采购总成本，确保经济效益和安全效益的双提高。
一、采购成本概述
采购成本是指企业经营过程中因采购物料所发生的费用，一般包括材料的取得成本、储存成本和缺货成本。其中取得成本=购置成本+订货成本，订货成本又分为订货固定成本和订货变动成本。储存成本也分为储存固定成本和储存变动成本。
采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
二、航空制造企业材料采购管控的特点
航空制造企业材料采购主要有以下几个特点：
（1）材料的供货周期长；航空产品质量要求高，对原材料的精度要求也很高，对采购的各环节控制很严格，因此材料的供货周期往往相对较长。
（2）材料供应的计划性强；航空制造企业库存管理具有很强的计划性，一般情况下企业根据年度生产计划编制年度材料采购计划，并严格执行。
（3）材料单价高。航空产品的特殊性决定了原材料规格、精度要求很高，材料的单价也相应很高。
三、航空制造企业采购成本管控中存在的主要问题
由于航空制造企业材料采购的上述特点，目前航空制造企业材料采购成本管理控中存在的主要问题。
（一）采购计划调整的时效性不强
一般情况下，航空企业严格按照年度采购计划实施采购，但有时也会因为生产计划调整，而造成采购计划变更。由于企业内部流程和反应机制的滞后，通常未能及时与供应商取得有效沟通，造成采购计划调整的时效性较弱。
（二）缺少统一的物料采购信息平台
企业内部没有建立统一的信息交换平台，定额更改信息、技术状态变更信息、生产调度变更信息等无法实现同步更新；企业与供应商之间的信息传递缺少规范化、时效性强的技术手段。
（三）验收检验环节工作薄弱
由于航空制造企业对原材料的要求是比较严格的，一般原材料稍有差错就容易造成报废。企业往往在验收环节比较薄弱，入库和出库没有进行严格的检查，一旦出现原材料质量问题容易产生纠纷，不仅给记账、核算造成困难，而且还可能出现危及安全的问题。
（四）占用巨额流动资金，加大企业运营成本
由于航空产品的特殊性，采购部门往往是采取多购置原材料的方法，以应对生产需求。这样就会占用企业较多的流动资金，加大企业运营成本。企业占用资金=平均存货量×采购价格，因此为了降低企业成本，我们必须准确的确定企业的平均存货量。
（五）供应商绩效评估有待改善
企业确定年度供应商目录后，由于缺少对供应商进行实时评估的手段，企业与供应商的沟通只能依赖于主管计划员的主观能动性；企业往往不能及时掌握供应商的实时状态，无法及时预测供应商供应能力，更谈不上要求供应商持续改进。现在企业采购管理实际上主要停留在日常事务层面，工作多集中在采购订单的执行、跟踪与监督、价格谈判、质量问题处理与防调等方面，对供应商的绩效评估及供应商管理改善等方面相对不足。
四、加强材料采购成本管控的对策研究
（一）合理编制采购计划
采购计划是采购的基本依据，结合航空制造企业情况，可大致分为分正常采购计划和零星采购计划。
（1）正常采购计划。航空制造行业材料采购有很强的计划性，采购管理部门应根据企业的年度生产计划、储备计划，依据型号定额生成年度物料需求清单（根据批次技术状态对物料清单进行修正），综合考虑物资库存量、采购周期、安全库存、采购批量、采购成本等要求，编制年度采购计划。为确保物资按时按质按量供应，采购计划中应列出品种、规格、数量、交货期，并提供相关技术要求文件。
编制采购计划时一定要注意两个方面，一是要遵循必要性和合理性的原则，不仅要避免因计划不当造成物料短缺而影响生产，而且要避免计划过量造成资源积压和浪费。二是要根据市场变化或技术状态更改及时对计划进行修改和调整，并将信息及时通知供应商作相应调整，避免因变化造成意外的损失。
（2）零星采购计划。零星采购是因计划漏报、项目急需、技术状态更改等因素造成的非常规采购。由需求部门拟定物资采购清单，注明需求品种、规格、技术要求、需求量、交付期等，根据审批权限，经相关负责人审批后提交采购部门执行。在零星采购采购过程中，需求部门需对物资的要求及相关性标准进行确认，确保采购即为所需，杜绝零星采购的随意性和浪费。
（二）严格履行订货合同
采购计划经审批后，采购管理员应按计划严格执行，从签订合同到货物跟踪，从货物交验到质量问题的处理等，要对合同执行全过程进行跟踪管控，每一环节都应执行到位，防止意外事件发生，保证合同正常履行。在采购过程中，采购管理员应与供应商进行充分沟通，严密跟踪供应商准备物料的详细过程，保证订单严格执行到位。
（三）确定最佳订货量
由于航空产品的特殊性，各航空制造企业都不敢怠慢，往往备存存货，因此造成一定的积压。这里我们需要解决一定最佳订货量的问题。所谓定量订货模型，是指当库存量下降到预订最低的库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。企业应在每次订货之前详细盘查和盘点库存（看是否降到订货点），及时了解和掌握库存动态，确定较为准确的订货点和安全库存量。
（四）建立有效的物质管理体系
作为航空产品，其质量和安全始终是放在第一位的。为确保采购物资满足产品总体质量可靠性要求，企业应建立有效的物质管理体系，要从物资标准，监管、验收、筛选、复验、失效分析等各环节加强物资的全程质量控制，有效预防质量问题。经检验不合格的物资，由检验人员出具不合格报告，退给供应商；已入库在使用中发现不合格的物资，由采购员向供应商提出书面报告，办理退货手续。对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到供需双方签订的质量标准而产生的直接损失和间接损失，由采购部门根据公司相关部门提交的报告与数据分析，向供应商提出索赔交涉，经供应商确认后，承担相关损失。
（五）采购ABC分析法统筹管理
由于航空制造业的行业特点，原材料供应的种类繁多，各种原材料的重要程度、消耗情况、价值大小、资金占用各不相同。对这些原材料的管理应采用ABC分析法。按材料的价值高低、重要程度分为三类。对占用资金多的，分为A类，在订货批量和储备管理方面实行重点控制；对资金占用少的，为C类，用简便的方法加以控制；处于上述中间的为B类，实行一般控制。
ABC分析法适用于航空原材料的分类、订货、销售、采购、运输、储存等各个环节。在实施ABC分析法时，首先要对每种材料的价值占全部材料价值的百分比进行计算，然后根据这些百分数的大小划分类别，要区分轻重缓急，有计划、有重点的进行管理，才能有效降低管理成本。
（六）建立供应商绩效评价机制
加强对供应商的管理，建立供应商绩效评价机制，每年度对供应商进行产品质量、交付、价格及服务等几方面的综合评定。对低于目标值的供应商要提交整改报告，并限期整改，给出整改的措施及长期的预防措施，达到采购方的需求。每年评出金牌、银牌、铜牌和黄牌供应商，培育战略供应商，培养长期战略合作伙伴。
（七）建立高效的成本管理团队
企业的成本管理工作主要由财务管理部门负责，而财务管理部门与技术部门很少联系，因此技术人员往往缺乏成本意识，财务人员有意控制成本却无从入手。
对此我们可以借鉴国外企业的先进经验，成立成本管理团队，团队至少应由技术、采购、生产、质量、营销等人员组成，每个成员都相应具有成本管控的职责和权限。这种成本管理团队，可以将技术与成本结合得更紧密一些，财务人员与技术人员共同讨论设计方案和决策，还可以设置成本工程师，专门负责技术成本方面的问题。优秀高效的成本管理团队对价值链的全过程进行成本管控，有效控制成本，提高企业效益。
供应商年度评价报告范文3
关键词：装备制造 培育模式 探索和实践
中图分类号：C35文献标识码： A
一、实施目的
战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，只有X公司的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促使X公司的发展，并确保大量物资采购越来越向战略供应商和主力供应商群体集中。
在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员记性重点培育扶持。在供应商的能力提升扶持方面，主要开展了以下几个方面，
扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力：主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的先期产品品质规划和管理计划和生产零部件批准程序过程进行监督和指导，给予供应商需要的支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收和返工件）控制等。
扶持提升供应商成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
完善供应商计划管理：督促、帮助供应商建立，完善相应的计划管理手段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。
提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师，合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量。
对历史采购何工数据定期进行系统分析，合理确定供应商数量，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商供货情况，考核供应商绩效，编制月报，供应商使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。
二、主要做法
在前期基础上，2013年X公司进一步实践探索，形成了一个计划（过程推进计划）、两层机制（企业内部+外部供应商）、三个步骤（经验输出+理论培训+现场指导）的“123”供应商培育模式，有效帮助供应商提升管理水平，促进供货及时率和质量水平的提升，并不断降低采购成本，达到双方共赢的目标。
（一）正确选择，措施保证
1、数据统计
X公司每月供应商准时交货率、产品一次交检合格率及供应商运营故障次数统计数据，用以作为评价供应商业绩、选择培育供应商和培育供应商效果情况的依据，指导供应商管理工作。
2、供方选择
培育对象选取具有较大提升空间，有主观改善意愿，且经过培育有可能发展成为四方重点合作方的供应商；
根据上一年度业绩评价结果及供方培育情况，提出供方培育建议名单，召开供应商培育工作会议，征集公司各相关单位及上一年度培育小组意见，以确定当年供方培育名单。
3、共识达成
为确保供应商理解培育工作的理念及需完成的目标，确保培育力度，达到培育效果，X公司组织召开由供应商副总经理以上级领导参加的供应商大会，传达了供应商培育工作以输出四方先进管理经验、精益理念及方法并进行培训和指导的方式进行。通过供应商大会，供应商与X公司形成了同步提升、合作共赢的信念，X公司将给予供应商人力、培训等各方面的支持。
4、措施到位
建立月度例会制度。公司内部结合精益生产例会，每月召开供应商培育推进工作会议，落实实施计划，总结推进过程中的成果、问题，梳理下一步工作内容。
实施供应商周反馈机制。供应商结合自身精益生产推进计划，每周需向X公司反馈实施情况及存在问题，公司组织推进组成员专家对供应商提报资料进行远程指导。
（二）一个计划，明确方向
针对供应商培育工作，要制定一个整体推移计划，并根据大计划，分解成汇编管理经验计划、供应商现场指导计划等子计划。
供应商推进计划。根据X公司供应商培育整体推进计划，组织供应商制定适应本公司实际情况的质量提升计划，并按计划组织实施。某供应商工作计划如下图：
（三）两层机制，确保实施
1、公司内部成立工作组
为保证推进实施力度，公司内部组织采购、质量、生产、物流等相关部门成立供应商培育推进工作组，工作组成员由各部门领导及相关人员参加，明确工作组职责，并制定了工作计划。
2、供应商成立推进组
为保证推进力度及效果，要求供应商成立工作组，组长由总经理或负责生产的副总经理担当，组员涉及生产、工艺、质量、采购、物流、设备等相关部门。并详细分解工作计划，各项工作责任落实到人。
（四）三个步骤，强化效果
1、经验输出
公司各部门精心总结5年来精益推进工作的核心管理方法、经验和优秀案例，包括生产计划管理、项目负责制管理、作业要领书等精益管理方法共17项，全部无偿向被培育供应商输出，要求供应商在公司内部进行宣贯、培训，落实适合自身企业的管理方法。
其中，X公司总结生产计划管理经验，特别是针对多项目并行、交叉生产。制定多项目推移计划就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业总体战略目标的最大化。
生产计划流程图
2、理论培训
聘请专业咨询公司，组织供应商进行精益生产培训，首先向供应商导入精益理念，然后具体讲解实际管理方法（如标准作业、生产计划管理、TPM设备管理等）。
3、现场指导
与专业咨询公司合作，组织公司内焊接、装配、加工及精益生产等相关专家对每一家被培育供应商实施现场工作指导，围绕精益生产、工艺管理、生产管理、质量管理等工作布置课题，提出问题及建议解决办法，要求供应商不断改善，及时落实并反馈关闭。
XX公司出访某一供应商进行现场指导，提出10各要求项目，此供应商针对10个项目要求分别制定了目标值并制定7条符合公司实际的规范，通过半年时间的推进，公司各方面管理水平有了较大提升。
三、培育效果
1、实施问题整改，改善效果明显。
每一家供应商形成现场诊断报告，围绕生产计划、作业要领、工艺流程、质量管理、等精益生产各方面共提出诊断问题项142项。其中可立即整改128项，长期改善14项，立即整改项已全部整改完成。
通过汇总、分析培育对象在2013年培育前、后生产异常数，平均单辆车异常数由原来的1.64项降为1.23项，同比降幅达到24.9%，培育效果明显。
2、编制工作指南，明确工作流程。
供应商年度评价报告范文4
[关键词] 医疗设备；成本控制；采购
[中图分类号] R197 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2011）12（a）-148-02
Cost control of large medical equipment procurement
DAI Hong
Department of the Finance, the People′s Hospital of Pizhou City, Jiangsu Province, Pizhou 221300, China
[Abstract] The reform of health and medical enterprise has brought a benign development opportunities for the hospital development, and large medical equipment procurement and the need to put into huge capital, but government is limited, large medical equipment purchase cost control become the important means for hospital to reduce health-care costs. Therefore, the hospital shall establish cost control of the concept, make a series of basic work, organize and carry out in a planned way, make the hospital with the most reasonable investment to buy the ideal equipment.
[Key words] Medical equipment; Cost control; Purchase
控制大型医疗设备采购成本既体现在医疗单位现金流出的减少，又可直接体现医疗成本的下降、经济效益的提高，提高医院的市场竞争力。在医院财务管理中，预算管理是工作中心，收支管理是基础，财务分析是手段，财务内部控制与监督是保证[1]。大型医疗设备的采购成本动辄数百万，甚至数千万元，因此，控制大型医疗设备的采购成本，使之不断下降，是一个医院不断降低医疗成本、增加效益的最重要和直接的手段之一，对医院的领导来说至关重要，也成为医院成本控制的一项重要内容。
1 做好大型医疗设备采购成本控制的基础工作
1.1 大型医疗设备采购成本控制的任务
医院在进行大型医疗设备的购买时，加强采购成本的控制评价，可以促进医院院长们决策过程中更具有理性和科学性，维护医院自身的经济利益，有效地避免医疗设备的价格虚高，维护医疗设备市场的健康发展，所以，单项大型医疗设备的购买已经成为医疗单位成本控制工作的重要内容。
医疗设备成本控制是医院根据医疗业务发展的需要，医院制订的年度采购计划作出预算。在医院成本控制的能力范围，通过一定的组织程序和工作程序，对拟购的医疗设备进行设备性能、配套设施、服务人群、使用方法、售后服务、价格范围以及经济效益等诸方面进行综合性评估和审核，并评价经济效益的多少，进而提出投资建议，预见性地指出控制设备价格的可控空间，使之趋于完善合理。 并且对医疗设备从考出论证，购进验收，安装使用，维修保养，经济收益全过程实施监督评估，以提高设备的效益性，完善各种设备购进、使用和管理等各项制度，提高设备的使用率。
1.2 建立采购的成本控制领导组织
医院设备的采购应在采购组织领导下开展采购活动。采购成本控制组织应由医院分管领导、医疗仪器设备科、临床使用科室、专业技术人员、财务会计、成本控制人员、审计人员、行风监督人员等相关科室人员构成，在分管院长的直接领导下，从各个专业的角度对采购设备的成本控制内容进行全过程、全方位的综合审查、评估，确保采购活动的公开、公正、公平，保证以合理的投资取得最理想的设备。
1.3 建立健全采购成本控制的制度
经济活动要想取得理想的经济效益，需要严格的制度执行力作保证，设备采购也是如此。建立健全严格完善的采购制度，使医院的采购活动规范，提高办事效率，杜绝采购活动中不良行为的发生，减少各科室和部门之间的责任推卸。采购制度包括规定大型设备采购的申请，采购授权人的权限，采购流程的程序，财务等相关部门的责任以及关系，设备各种配件清单的规定，成本控制的评价等各项制度。如不但对制定采购设备的数量、投资方式和资金等方面作出具体量要求，还要向各供应商咨询价格，进行比较议价，对于超出一定预算的金额要多方咨询报价，以方便有关部门、领导和成本控制科审计，最终裁定也应结合单位内部控制制度作出相应的规定。
1.4 建立供应商的准入制度
医院要对医疗设备的相关供应商长期建立档案，除对供应商档案的编号、详细地址和联系方式外，还应有质信评级、交货条款、付款条款、交货期限、银行账号等，对合资或外资企业的准入证进行严格审查才能归档。医院的设备采购应在已归档的器械供应商中选择，供应商档案应有专人管理，定期进行更新。要建立医疗器械供应商准入制度，大型医疗器械供应商必须经质检科、仪器设备科、财务会计成本控制等部门联合审核后方可进入，如有必要需到供应商生产实地考查。医院要制订严格、完善的企业考核程序和标准，要对考核的内容逐一评估打分，达到或超过标准分的供应商才能归档备用。
1.5 建立设备价格评价体系
医院采购部门要对所采购设备建立价格档案和价格评价体系，对每件设备或每一批配件的采购报价，需先进行与归档材料的价格比较，若无特殊原因所致，原则上不能超出档案中的价格水平，否则找出采购价格差异的各种原因，并应予以详细说明。对于大型设备或重要配件材料的价格，还要建立健全价格评价体系，医院相关部门成立价格评价组，定期收集、分析、评价供应有关设备的价格信息，评价和更新已归档的价格档案。财务会计、成本控制审计部门还须对大型设备的材料和配件的价格控制进行重点监控，依据市场和设备标准成本的变化，定期制订出采购价格标准，依据业绩对采购人员予以必要的奖惩，奖勤罚懒，积极督促采购人员了解市场信息，多方寻找货源，尽量地降低采购成本。
2 大型医疗设备成本控制的具体操作方法
2.1 充分进行医疗设备市场的信息收集
医院的医疗设备或物资采购管理要规范，应对采购市场进行充分的调查和收集信息，同时注意梳理，动态管理才能充分了解医疗设备市场的价格趋向，使自己对所采购的设备价格做到心中有数，这样才可以时时处于优势地位，并且定期对医疗设备市场作出调研报告，便于领导决策提高可靠的、第一手的信息资料依据。医院应成立预算管理机构，对大宗投入进行预算管理，有报道认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构，这是不全面的[2]。
2.2 以合同管理作为主控点的事前成本控制
2.2.1 事前成本控制的主要内容 事前成本控制是医疗设备的采购活动的主要内容[3]。事前成本控制内容包括：①设备采购的合法性，明确规定的报批手续齐全后才可以进行采购活动。②大型采购的招投标中心的选择，招投标活动应真正做到公开、公正、公平。③合理利用采购行为过程中时间、人力等要素的配比，挖掘其经济效益，尽量降低不可控成本。④充分了解和比较采购设备的功能、技术参数、使用方法和范围等。⑤售后服务的配件供应保障和价格约定，是否为供应商自己专门配备的长期售后服务人员。⑥违约事项和其他各项专项约定。以上内容均应在合同中约定。
2.2.2 降低设备采购成本的方法 把握价格变动的时机。医疗设备价格会随着市场供求情况和季节而变动，医院采购人员应对年度内的设备采购计划时刻予以关注价格变动规律，把握好采购时机。如年终和公司推出的优惠活动，如采购部门把握好时机会给医院设备成本控制带来很大的经济利益。对大型医疗设备采购要实行竞争招标，通过多个供应商之间的相互比较，使其互相牵制，可有效降低设备价格，使医院在谈价中处于主动有利的地位。医院可以直接向制造商订购设备，尽量减少中间环节，在降低采购成本的同时，可以更有利于得到制造商更好的技术和售后服务。医院可以与信誉高、技术力量雄厚的供应商合作，签订长期合同，这样既可保证设备质量和交货期，还可得到其付款及价格等诸方面的优惠。如果医院的资金充足，还可以采取现金交易或货到付款的方式，可以给医院带来较大的价格优惠，达到降低医疗设备成本的目的。
2.2.3 评估设备供应商的产品成本 设备供应商的成本包含产品成本和服务成本。医院在加强采购管理的同时，要真正对采购成本进行全面控制，还应了解供应商的成本，只有做到心中有数，才能在谈判中占据主导地位。医院可以一方面通过参观供应商的生产设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，估算供应商设备的成本；另一方面到其他兄弟医院考察，了解同类设备的价格、配件和售后等问题，安排在价格上使自己有利的谈判，与供应商共同寻求降低大宗配件成本的途径，从而降低自己医院的采购成本，也应争取双赢的局面。
3 实施采购过程的中间成本控制
中国内部成本控制协会2007年7月1日的《内部成本控制具体准则第27号――成本控制》中第十五条规定：“成本控制应当将事中成本控制和事后成本控制适当结合。内部成本控制机构和人员可以在经营活动进行过程中对业务流程的效率进行评价，及时将组织经营活动中无效率或低效率的情况报告适当管理层，以便采取纠正措施，提高效率。”
成本控制主要强调的是经济效益比率，医疗设备的采购要投入大量资金，还要评价业务流程，进行效益分析，所以其重点应放在事中成本控制和事后成本控制上[4-5]。在采购过程中，医院采购部门要依据核准的采购成本、费用控制标准、使用率等各项指标进行事中成本控制。成本控制部门把采购设备的实施过程与事前的计划、合同和预算分析对比，对内部控制执行力、控制环境、采购过程全程监管。若采购过程中与原制定的目标与控制标准出现偏差，及时正确分析原因采取有效措施，予以有效纠正。
4 采购事后成本控制
在医疗设备采购的事后成本控制中，主要是对已经完成的采购项目进行跟踪评价。成本控制部门要制定成本控制评价指标，以此为依据分析评价经济收益。跟踪监督设备使用科室、个人是否履行自己的职责，执行规定的操作标准。从成本控制目标出发，评价运行成本、设备使用率、经济收益情况，评价各部门和人员的公正效率，明确经济责任，强化内部控制机制，不断提高效率性，最大作用地发挥有限的经济资源，达到提高经济效益的目标。
[参考文献]
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[4] 庞雁.医院财务管理存在的问题及对策探讨[J].临床和实验医学杂志,2007,6(3):178-179.
供应商年度评价报告范文5
【关键词】 风电 新能源 主要问题 质量管理 应对策略
1 绪论
风电已经成为我国火电、水电之后的第三大电源。根据国家“十二五”有关风电产业规划，在“十二五”期间，新增装机7000万千瓦以上，按平均每千瓦工程造价7500元测算，总投资需求约5300亿元。大力发展包括风机制造在内的新能源产业成为我国应对气候变化，实现能源转型的战略措施。
风电整机产品质量对风机的安全性、可靠性具有重要影响。为满足风电快速发展以及大功率、海上风电的要求，风电制造企业的产品质量建设成为我国风电行业今后发展的主要任务之一。
2 风电行业发展现状
截止到2013年底，国内新增装机容量16088.7MW，同比增长24.1%;累计装机容量91412.89MW，同比增长21.4%，占全球累计装机总量的28.7%。新增装机和累计装机两项数据均居世界第一。出口容量达692.35MW，同比增长60.8%。截至2013年底，我国已累计出口风电机组1392.5MW。出口国家由2012年的19个扩展到27个。
3 风机制造企业质量管理现状
3.1 风机制造整体质量管理基础薄弱
目前国内的风电设备制造企业通常以主机生产和叶片制造为主，并提供风电设备安装调试服务。主机生产主要采购国内外的零部件。在这种情况下，采购部件的质量、装配生产过程的质量、安装调试的现场质量就是影响国内风电设备制造企业产品和服务质量的重要环节。
虽然国内风机制造企业基本通过了ISO9001质量管理体系认证，但企业的很多管理人员、技术人员并没有完全按照体系要求严格执行，各级管理人员与技术人员质量意识需要提高，产品的质量策划不充分，质量体系的有效性还需提升。对于产品、过程的监视与测量包括生产过程中的变差、波动没有通过系统的测量并进行分析。对生产过程的变差、不合格等有关纠正及预防措施制定与执行不彻底。
3.2 风机产品设计及认证落后
我国从国外引进的机型是由国外第三方风机设计公司依据中欧和北美的风况和气候制定的。而我国风电企业目前也提不出可执行的设计要求。如出现设计缺陷，将会导致大批量召回事件，损失将会很大。
目前我国风力发电机组的认证主要局限在设计和型式认证上。由于大部分风电制造企业是按照国外设计图纸组装风机，对风力发电机组技术的理解有限，在生产质量的控制方面很难精准把握。
3.3 原材料，制造工艺、装备技术水平较低
国内风力发电机组的设计寿命均为20年。因此在工艺、公差和配合以及材料的选择等方面技术要求都很高。由于我国制造水平与欧洲相比尚有差距，故欧洲企业能够达到的加工精度，在我国可能很难达到。风机生产涉及环节较多，国内原材料及能源等价格上涨过快，企业流动资金占压严重，严重削弱了其合同履约能力，同时融资渠道不畅。由于缺乏足够的运营资金支持，必然影响企业对技术等投入，短视企业为了生存，不得不牺牲质量，以上现象制约了我国风电产业的健康有序发展。
4 建议采用应对策略
4.1 风电制造企业供应商质量管理体系
首先借鉴汽车行业成熟的供应商开发管理经验，对供应商按照新供应商开发与选定，新产品部件开发管理，成熟供应商管理与评价三个阶段进行分级管理，具体措施细节如下：
（1）新供应商开发与选定。该阶段包括，新供应商初始评估，潜在供应商评估，技术交底与选定，供应商选定。具体为由产品工程师，供应商质量工程师对供应商体系，业绩，产品，过程进行初步审核与评估，通过后进行技术协议的签订，并进行初步报价。
（2）新产品部件开发管理。该阶段包括，经过前期样品设计策划，样件生产与装配，样件型式试验验证，样件风场测试及验证，产品生产批准备完成，最终进行合同的签订，质量保证协议的签订。具体为由产品工程师，供应商质量工程师，供应商，调试工程师按照产品质量计划的要求，按照各个环节时间节点要求，完成产品设计到风场调试运行的各项工作，并由供应商质量工程师出具新产品测试认证报告。
（3）量产供应商管理与评价。该阶段主要包括量产供应商日常问题沟通与解决，供应商质量体系持续改接，供应商定期评价。具体为由供应商质量工程师定期与供应商沟通处理产品使用中的各项问题，并根据需要定期进行产品审核于过程能力审核，工艺偏差的保证能力改进，对供应商业绩进行定期监控。根据结果，定期动态调整供应商订单，动态进行供应商评级，并进行年度优秀质量供应商评选。
4.2 风电制造企业内部质量保证体系
建立质量管理体系首先要建立质量管理的文件系统。企业应当指定专门的部门负责组织质量文件的编制工作，最终建立质量管理文件体系。通常由负责质量管理的部门组织质量管理文件的编写，出台作业指导书、操作规程的编写规范和模板，并组织相关部门编写作业指导书和操作规程，统一审核编写出作业指导书和操作规程，重点审核规范性、与实际操作的匹配性等内容，在经过公司审议之后，统一。
制定出来的质量管理文件应在公司内部强力推行，并由内审、外审的方式推进体系执行和改进。内审过程中应当注意以下几点：
加强内审计划：应当在每年年初的年度综合计划中明确该年度的内审计划;
强化内审组织：在内审制度中，明确规定内审的组织方式、组成成员、主管领导，建立内审专家库，每次内审随机抽取内审专家;
严格内审执行：要求内审过程和结果公平、公正、公开，本着改进的目的进行内审评估。
4.3 质量体系文件范围
质量体系一般由三级体系文件构成，体系文件为支撑体系有效运行的工具和依据。一般分为质量方针，质量目标，质量手册，标准所需要的各种程序文件，记录，检验试验规范，作为风电制造企业，重点抓好采购件质量，整机装配质量，现场调试质量，具体如下：
（1）采购件质量。
技术文件：详细、明确的技术文件是指导采购过程、保证所选供应商在技术和质量方面符合要求的指导性文件;
过程控制文件：遵循公司规定的采购程序文件，通过规范的招标、谈判等操作过程，加上审计部门的监督，保证采购过程合法、合规，选择出质量、技术、成本合乎公司规定的合格供应商。
（2）装配质量。
作业指导书和操作规程：风电制造企业应制定出详细的总装和叶片生产的作业指导书和操作规程以指导员工;
过程控制：为发现、改进、提升产品质量，风电制造企业必须对生产装配记录进行严格检查、详细记录、顺畅反馈、认真分析;
考核：在考核体系中明确质量指标，对于违反指导书和规程要求的员工和行为，应当严格予以相应惩戒。
（3）现场调试质量。调试手册为现场整机调试的重要指导文件，因此调试手册的编写和持续改进是至关重要的。调试手册规定了风电设备调试的基本程序、质量要求，以及可能遇到的问题和解决方法。通常成熟的调试手册应该可以解决风电设备调试过程中遇到的90%以上的问题。
5 结语
随着风电装备制造业的不断发展，解决好产品设计质量，制造质量，装配质量，调试运维质量，关系到风电装备制造产业健康有序发展。重点加强基础研究与配套工业建设，完善人才培养与评价机制，加强生产企业质量管理体系建设，认真开展影响产品质量的人、机、料、环等关键要素的控制与管理成为提升我国风电行业产品质量的有效途径。
供应商年度评价报告范文6
关键词：采购业务 舞弊制衡 职务分离
2013年初，大陆警方办案期间意外查获鸿海集团（大陆即为富士康）“表面组装技术技术委员会”总干事兼经理邓志贤的受贿犯罪事实，鸿海集团高层涉嫌向供应商索贿的消息就此被媒体披露，同时也引发了鸿海集团体系内的反腐浪潮。
1.案例回放
鸿海的采购制度主要分为BOM（物料清单）采购和非BOM采购。其中BOM部分是用于生产产品所需的配件和原料，通常较大部分为消耗品；非BOM采购则是指在生产过程中需要的生产资料，包括设备、辅料等等。
凡是能进入鸿海采购供应商清单的供应商均需经过严格的筛选。在所有产品（BOM与非BOM）采购之前，供应商必须具备完整的法人资质，产品安全性需达到各种认证要求。在筛选过程中，会先安排生管（生产管理）、品管（品质管理）、工管（工程管理）、经管（经费管理）这四部门的主管去察看工厂。但若采购涉及非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品，技委会将进行终审，经审查合格后，才能发给供应商一个编码，即表示其已获得采购资格。
这些技委会的人员，在采购方面有一定的决定权，在采购中充当的角色，就类似于国内众多招投标中心的“专家委员会”。凡是涉及到专业领域的生产工艺与生产技术问题，必须由技委会来审查产品生产工艺的合理性。
在筛选好供应商之后，还须对产品进行试样。试样合格后，就开始进行报价。鸿海擅长比价，所以采购方会经常被要求降价，这会给供应商带来较大的利润压力。这正是采购方向鸿海集团采购高管贿赂的缘由之一。
供应商与鸿海签订供货合同后，就能得到供应商编码，但这并不意味着可以持续安稳的做鸿海的供应商。因为每季度一次的评估将直接影响供货商的供货权。每次评估，仍然是由生管、品管、工管、经管这四大管线上的人共同负责，共同评估。
四大管线是鸿海创造性建立的独有管理方式，这四个管理部门各自独立，但又密切协同，对企业的日常生产运营进行监控管理。这种管理体系看似非常“完美”，因此供应商要同时搞定四个负责人所需付出的代价将相关不菲。但其实不然，通常四大管线的负责人都隶属于事业群（鸿海集团下面设有诸多事业群，分管不同板块）下面的垂直部门。“如果事业群的老总打招呼，情况就会不同。”“除了与事业群老总‘合谋’之外，像SMT这样的技委会在设备采购方面还拥有主导权。虽然四大管线的人都必须把关，但技委会是最后签字的。而且，假如四大管线中的其中任何一个部门不签字，技委会还能给他们施加压力，促使采购得以通过。”
正是这样的制度设计，无形中让邓志贤等技委会的关键人士拥有了核心的采购决策权。据悉，2012年邓志贤所在的SMT涉及的采购额高达百亿元人民币，执掌SMT多年的邓志贤也由此成为各路供应商“上供”的重要对象。
2.案例中的缺陷分析
鸿海在采购环节出现舞弊行为主要的问题是“权力过于集中而干部又缺乏自律的情况”，从而引起的公司高层舞弊，导致采购货物质好价更高。
首先，在采购管控的架构设计上，技术委员会权责可以跨越各职能部门，权利过大。目前鸿海采购的制度要求四大管线领导共同参与供应商资质审查，同时还要求涉及提供非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品供应商资质需要技委会终审。其具体的采购管控架构如下所示：
从上图中，可以看到鸿海按板块不同，设置了若干不同的事业部；在事业部下面，又按生产、品质、工程、经费设置了不同的管理部门。这四个部门在一定程度上确实能做到相互制衡、相互监督，但是却不具有供应商选择和采购的决定权。与这四个主管部门相对应的是左边这30多个技术委员会，他们按专业领域进行划分，对归口的设备和物资的采购具有决定权。正是这样的架构设置以及授权体系给予了SMT负责人邓志贤舞弊的可能。
其次，鸿海公司的采购在由技术委员会对供应商的技术标评价决策后，商务标的评价就不再是重点了。这也是很多过于强调技术指标的制造类公司在采购中普遍碰到的问题，往往技术部门或者技术委员会就可以决定了主要供应商。商务标对技术标的让位，决定了技术决策人员在价格上的寻租空间。
第三，鸿海公司虽然也开展供应商评价，要求各部门每季度从生产、品质、工程与经费四个角度组织供应商评审，但是由于这个评审同样由技术委员会作最后的决定，所以整个评审过程必然流于形式，唯技术委员会领导的态度是瞻。
总体而言，可以说鸿海的采购管理制度是全面完整的，通过设立多个条线和机构共同参与采购环节，以期通过相互制衡来减少舞弊发生的可能。然而这一看似完美的设计，由于最后的决策权还是集中到公司几个管理高层的手中，这无形中为受贿人大肆收取贿赂提供了温床。
3.启示与教训
3.1优化采购环节的部门制衡以及不相容职务的分离
首先，集团公司对于大宗采购应该将商务要求与技术要求分开单独管理，尤其是加强商务要求环节的管理。一般来说，事业部门下属部门与专门的技术委员会只能对供应商资质与供应商技术水平发表意见并有终审权，但是对于商务审核应由其他专门的机构或人员进行评审与决策，比如设置价格管理委员会负责各项物资及设备的市场价格调研、数据编制与更新、商务价格的谈判等。最终由两个委员会共同协调，选择性价比最合适的供应商予以采购。简而言之，就是通过将采购中的商务要求与技术要求这两项管理职能相互剥离的方式，弱化事业部门老总与技委会对集团公司最后采购供应商选择的单一影响力。
其次，采购实施部门（岗位）应该与采购评价部门（岗位）相分离。作为采购询比价部门，不能只单一作为年度供应商的评价部门。一般来说，年度评价的工作应该多部门来共同参与，对供应商的质量、价值、服务等作出全方位的评价。同时，对供应商选择有决定权的领导岗位原则上不应该参与评价，以防止对评价工作独立性和公平性的影响。
3.2加强财务环节管控，建立子公司的内部制衡机制
像鸿海这样采购频繁、量大的公司，采购的数据信息非常充分。集团公司财务部应建立统一的数据库，并对成本数据进行收集、整理和分析，一旦在付款环节发现单价严重偏离其他事业部或以往数据，可以及时调查原因。
此外，很多集团公司通过委派财务总监的形式来实现子公司高级管理层之间的相互监督和制衡。比如要求每次采购付款时必须由财务总监进行核价和审批，并且财务总监由集团统一委派，这样可以构建一道防火墙来防止类似舞弊事件发生的。当然，为了充分发挥财务负责人的监督作用，子公司的财务总监应由集团总部进行统一的考核和奖惩，还应进行定期轮岗。
