前言：中文期刊网精心挑选了骨干员工培养方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
骨干员工培养方案范文1
关键词:离职率;主动离职;人才流失
一、D公司背景及人员状况
(一)公司架构
2007年上半年的统计结果,公司平均在职人数314人,其中运营中心46人,产品中心156人,营销中心70人,其他42人。从人员教育结构上分析,本科学历的员工占74%,硕士及博士占24%,其他占2%。从人员工作职责类型分析,研发人员占总人数的约54%,从这种人员结构来看,D公司员工具有知志型员工的基本特征。
(二)公司离职率状况
根据D公司2007年上半年的离职记录,以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果(三大中心以外的其他员工没计算在内)。
1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率
根据表1的数据显示,D公司三大中心上半年离职率39.52%,其中产品中心的离职率为33.43%、营销中心的离职率为38.57%、运营中心离职率为68.92%。运营中心离职率最高,位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据,当一个公司年离职率达到15%时,就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15%的比例比,尤其对运营中心更是如此。
2.科研技术人员离职比重较大
公司从人员结构上看,研发人员数量比例较大,占公司所有员工总数的54%。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高,但从离职的绝对数来看,科研人员离职人数占离职总人数当中46.84%。
二、D公司员工离职原因剖析
(一)运营中心
2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之,普通岗位员工基本更换一遍,整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因:第一,公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二,管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业,公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力,管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁,作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡,他们往往代表着企业主的利益,也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱,作为中层员工的多项职能法完成,涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导,这给下属员工的工作带来很大的困难,很多员工也因为对上级不满,或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三,组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多,从部门助理、业务主管、部门经理(人力资源部和商务部设有总监岗位)、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制,工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说,一个员工的入职,人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字,外加其它业务部的经理,一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下,员工重复着无意义的劳动,造成公司内耗严重。对员工个人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我发挥的空间。
(二)营销中心
该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制,一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案,在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则,比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等,对员工奖励规定几乎没有。
在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前,公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段,我们不能是一味的赞扬之声,但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气,最终导致员工离开企业。
(三)产品中心
产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员,企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低,大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招
聘应届毕业生的人才培养方案,从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说,他们处于职业探索阶段,职业稳定性很低,很多学生工作不到一年就离开公司。
员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工,公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造,他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售,一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业,从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。
专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化,技术能力强的员工比例失调,以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理,针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。
因此,产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。
三、人才流失控制办法
(一)控制人才流失从人才招聘做起
招聘人才,实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。
优化招聘流程,组建合格优秀面试官团队。通常的企业中,面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利,把控企业进人的质量,除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此,公司应培养一只合格优秀的面试官团队,把控企业人才的流入。
(二)骨干员工加速培养计划
在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱,而且非常不稳定,通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。
1.建立有效的激励机制
用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就,包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志,同时指出继续努力和改进的方向,以鼓舞士气。对成绩优异者,还根据公司的规章制度给予适当的荣誉,如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工,应采用“递进式’’的方法进行处罚,对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗,建立能者上,庸者下的用人体制。
2.防范关键岗位员工离职
无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,D都很难与大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。
D公司中高级岗位员工的快速流动,潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职,势必造成下属及周围员工的心态浮动,不谨慎的处理类似事情的,企业将会随之有大量员工离职,引起人事地震,D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案,满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们,也能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性,促使他们逐步向20%的企业精英过渡,进而提升整个企业人员素质。
3.发现潜在骨干员工
通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力,进而提高生产力。此外,培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈,公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下,通过这种方式寻找人才,对快速培养企业自身的后备团队,解决人才匮乏之忧,不失为一良策。
4.职业生涯设计
为骨干员工制定“职业阶梯计划”,尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始,一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力,促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度,让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头,就会在本企业安心工作,并努力发挥最大潜能。
(三)塑造核心团队文化
骨干员工培养方案范文2
[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2016）03-0005-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2016.03.003 [本刊网址]http：∥
随着社会的不断发展，学前教育行业衍生出了幼儿双语教育，并且逐渐成为学前教育发展的新趋势。五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）也应运而生，但是作为一个新兴的专业，由于产生的时间不长，在人才培养模式，课程设置等方面都处于逐步摸索阶段。而建设好一个专业，最主要的是掌握正确的人才培养方向，并选择合适可行的人才培养模式。
一、五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）人才培养模式的现状
（一）五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）人才培养和市场的需求相脱节
五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）是应当前的社会需求而产生的，但是在专业的知识构建，人才的培养目标，以及课程的设置体系等方面都还是按照以前的普通的英语学科教学来制定。专业学生所掌握的专业知识和技能并不能很好的运用在实际的工作当中，甚至很多专业知识在实际的工作中完全用不上，而且实际工作岗位所需要的技能知识学生又没有掌握。学校所培养的专业人才不能满足社会的需求，而社会又急需掌握相关专业的技能人才。究其原因，主要是学校没有能够按照社会的需求来培养人才，不能很好地将行业动向融入专业的人才培养当中，从而导致双方的需求相脱节，培养的人才质量出现偏差，并且造成了教育资源的浪费。
（二）校企合作流于形式
虽然自五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）开办以来，一直都有和相关的幼儿园等有合作，但是校企合作的形式往往大于内容。校企合作一般都是保持彼此人员互相往来的阶段，或者在学生实习和招聘阶段，都只是将合作停留在表面，而没有进行更深层次的合作。专业培养的人才就是为企业所服务，专业学生就是企业今后的工作员工。如果企业只是出于围观，而不深入其中，没有全程参与教育过程，进行正确的教育导向，这样培养的人才达不到校企共育的要求。进入工作岗位后，企业还是需要对员工重新进行岗位技能的培训，这无疑是不利于企业的利益，不利于企业的有序发展，如果提前将岗位技能的培训植入学校教育中，既节省了企业的人力物力，同时有效缩短员工待岗的时间。作为培养的人才的学校，如果不邀请企业的深入参与，那么培养的人才只是按照学校的片面认识，按照以往的教学经验，而没有注入社会的需求，企业的需求，无疑是闭门造车，最终所培养出来的人才将难以适应社会的需求。
二、基于校园企深度融合的人才培养模式创新的构建建议
校园企深度融合的人才培养模式首先应强调“深度”，即校企合作双方应该深入人才培养目标，人才培养方案，课程体系的构建等方面工作。其次体现在“融合”，主要表现在两个方面。首先通过订单式人才培养的方式，将企业的需求和人才的培养相融合，即按照企业的标准去打造专业的人才，这样才能确保所培养出来的人才是符合市场需求，从而达到共赢的目的。其次“融合”也体现在企业员工和专业教师的双向互动上。作为培养专业人才的教师只有先了解企业的标准和规则才能更好地教授学生，而企业员工也可以作为兼职教师承担人才培养的工作。
（一）组建五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）的专业建设指导委员会
为了进一步提升五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）的教育教学质量，加强专业的建设，学院聘请学前教育行业的相关专家，幼儿园及亲子早教培训机构的资深教师，兄弟院校相关专业的专家和学校专业的教学团队组成专业建设指导委员会。通过建立校、企、园三方结构合理，人员组成科学的专业建设指导委员会，并且制定相关的委员会工作制度，明确各成员的具体工作职能。通过专业建设指导委员会，校、企、园三方共同探讨学前教育专业（双语幼教方向）的人才市场需求，确定专业人才的定位以及专业人才的培养规格，制定具体的人才培养方案，构建科学合理的课程体系，建立新的教学评价体系。通过专业建设指导委员会，不仅给校、企、园三方提供了交流的平台，同时通过这个交流的平台将合作深入其中。专业建设指导委员会通过人才培养规格，人才培养目标，人才培养课程设置等方面将社会需求、企业需求注入具体的专业课程，课程中体现社会需求，社会需求反应在课程设置上。专业建设指导委员会提出了五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）采用“2+2+1”的人才培养模式，通过基础阶段，理论实践阶段，实践提升阶段三个阶段来培养五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）人才。将校园企合作真正地深入其中，而不流于形式。
（二）校企共建订单班，实施校企融合“2+2+1”人才培养模式
通过校企合作的模式培养企业所需要的五年一贯制学前教育专业双语幼教专业人才，校企合作共建“订单班”。既然是订单班，将企业人才培养的标准与企业岗位人才的需求融入订单培养，进一步拓宽校企合作的方向，深化校企合作的内涵。五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）订单班采用“2+2+1”的培养模式，第一年和第两年侧重培养专业基础知识，第三年和第四年主要培养专业理论和实践课程，第五年进入企业进行顶岗实习。整个人才培养的过程分为基础、理论实践和实践提升三个重要阶段，在每一个阶段企业都会派相关的骨干员工对学生进行授课，使了解行业的前景，具体的职业素养，相关的职业能力，从而达到专业学生对职业的认知以及帮助专业学生尽快找到职业的归属感。通过这样循序渐进的过程，不断强化企业和学校的联系，强化学生和企业的联系，强化学生和专业岗位的联系，并且始终围绕着以学生为根本，以就业为导向，实现专业知识和专业岗位技能的融合，专业技能和专业素养的融合，加强学校，学生和企业三方的联系，并最终实现校企长期稳定的产、学、研合作关系。
三、校企深度融合。教师服务企业。专业教师双向互动
“2+2+1”的五年一贯制学前教育专业（双语幼教方向）的人才培养模式，实现了校企深度融合的一体化教学。校企合作共同育人，而教师作为育人的主体，在校企深度融合方面具有深刻的意义。在专业基础学习的阶段，企业派骨干员工来学院宣讲企业的文化，让学生了解专业的前景，对岗位有一个基本的认知。在专业理论与实践相结合阶段，企业派骨干员工做具体的专业实践指导，最后学生在企业顶岗实习阶段，全程由企业指导教师负责学生的指导工作。与此同时，校企合作订单班开班之前，所有的专业教师必须接受企业针对员工的师资培训班，并取得相关的资格证书，才能够担任订单班的授课任务。专业教师每年暑期也会在企业进行为期两个月的顶岗实践，了解行业的发展动态，提高自身的教学质量，并且拓宽学生的就业渠道，加强工学有机结合，进一步的深化校企合作。
骨干员工培养方案范文3
2008年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长 45%，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
1、上半年****除根据***总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
2、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近50种销售达不到既定目标的商品，引进了60多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
3、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，***一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
2、完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
3、2月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在2008年下半年当中，****将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
1、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
2、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善
工作流程，为员工营造更好的工作条件。
3、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟
通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。
4、做好公司的安全工作。
骨干员工培养方案范文4
关键词：经济管理企业变革人力资源
企业变革中要进行行之有效地人力资源管理与开发。必须从以下几方面入手。
一、彻底实现从人事管理到人力资源管理的职能转变
企业的多元化变革，使企业领导者在人力资源管理观念上发生了巨大变化，多数企业把“组织人事部” 的部门名称改为“人力资源部”，但这并不意味着工作性质的彻底转变，观念的转变能够促进工作职能的转变，但职能的真正变化需要把人作为“资源”对待，在企业人力资源工作中对企业中最重要的资源―“人”进行合理有效地管理。
在一些老的国有大中型企业中，多年来，人事管理强调事而忽视人，只着眼于短期使用，不重视人的长远开发，忽视个人的能动性、差异性，将人视为集体财产，只重囊括拥有，不重培养发展。在人员开发上缺乏投资力度，带有随意性、滞后性、且急功近利。人员易进不易出，或进出都不易，人才闲置、压制现象较普遍。而且人事管理思想和方法片面，多为经验型、粗放型。管理方式自上而下，强调权威与服从，领导权威主要建立在对职权的占有和使用上。人事部门封自身为权力型部门，视企业员工为管理对象。视人力资源管理为执行上级人事调配命令和例行人员安置，忽视了管理的主动性。人员培训随意指派，且只针对于少数人。激励手段死板单一，无视员工积极性。而现代企业变革中，人力资源管理在组织中的战略地位大大上升，管理职能由单个部门逐步扩大化、细分化，延伸到企业的各个部门，并且在各个环节上都发挥其重要作用。具体表现为：
（一）人力资源真正成为企业关注的战略性资源。人力资源管理部门开始为企业战略目标的实现提供规划、人才保证，并承担实施责任。人力资源管理在组织中的战略地位被提到首位，并在组织结构完善上得到充分保证。如很多企业内部成立由企业主管领导负责的人力资源委员会，使高层经营者关注并参与企业人力资源管理活动。
（二）人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。过去人力资源管理仅仅是归属人事部的责任，现在企业高层经营者必须承担对企业人力资源管理的全权责任，关注人力资源管理各种政策、制度的制定、实施与考核。目前现代企业中的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者承担履行的人力资源管理责任；三是员工实现自我发展与自我开发的人力资源活动。企业管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。
（三）人力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展型。人力资源职能部门的权力逐步淡化，管理责任增加，员工自主管理的责任增加。人力资源职能部门的服务支持工作主要体现在以下新型职能中。如：对企业各个岗位进行工作分析；制定企业人力需求计划及招募；对职工进行各项素质分析；引导及培训员工；配置和使用员工；评价和考核员工；激励员工积极性；保障企业内外信息传递和沟通；保障员工工作安全福利待遇等等。
（四）人力资源管理模式要适应并促进企业的变革与发展。由于目前企业变革速度很快，各类组织类型应运而生，如速度型组织、学习型组织、创新型组织等，人力资源管理模式必须要配合组织不断的变革与创新，建立其特有的创新机制。在企业中引入新的团队形式，将各种战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定企业认为最好的工作模式，用自我管理式团队的组织结构促进企业的发展。
二、体现“以人为本”的管理思想
21世纪，人力资源管理的核心是通过各种管理手段使人力资本价值得以实现并使其价值增值，其实质就是对人才激励和创新的过程，也就是体现“以人为本”的管理思想的过程。只有体现了“以人为本”的管理思想，才能使企业目标得以实现，企业变革中的人心才能稳定。体现“以人为本”的管理思想主要应注意以下问题：
（一）在企业变革中，要树立“以人为本”的主导思想进行人力资源管理。重视人的能动性、差异性，将员工视为有价值的资源，根据不同的人进行不同的开发与管理，尤其对企业的骨干员工要长期投资和合理使用，敢于在人力资源开发上长期大量投资，培养企业核心人才，为企业进行人力资源储备，使企业人力资源开发具有长期性。
（二）建立适度的员工流动机制，建立赛马机制。做到工作能上能下、能进能出，督促员工在变革中完善自我，使员工各种素质有效提高，企业岗位与员工能力合理匹配，确立合理的岗位配置原则，做到任用资格与岗位一致；工作任务与岗位一致；发展潜力与岗位一致。。管理方法上强调科学性与艺术性相结合，领导方式上强调权威与民主相结合，注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与人力资源管理。
（三）创建科学的激励方法和价值评价体系。企业变革过程中对人力资源管理要
强调能力、态度、情感等多方面因素。完善工作绩效评价系统，把职工能力和成果定
性定量考核相结合；考核和晋升结合；强调能力与资历结合，晋升的依据主要以能力
考核和工作实绩为主。人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够
为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时
也能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时
实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理中比较棘手的问
题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真
正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出。并且应该通过价值评价体系的建立，合理满足
员工的需求，从而有效地激励员工，为职工提供多元的价值分配形式，包括权力、机会、
工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未
来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。
三、在变革中合理有效地开发与管理人力资源
21世纪，企业的核心是人才，企业变革的关键还是人才，因此企业无论进行什么样的
变革，如何进行人力资源的开发与管理都是企业变革中无法回避的重大问题。在企业变革
时期，人力资源管理面临着必须制定新的行为规范；必须执行新的工作程序；必须服从新
的管理方法；必须接受新的薪酬待遇等新问题，因此员工之间的关系发生了变化；员工地
位身份发生了变化；员工经济利益发生了变化；员工与领导者关系发生了变化；员工与家
人的关系也发生了变化等诸多特点，这就必然带来新的管理问题，解决这些问题，需要从
以下几方面入手：
（一）使企业全体员工明确企业变革中加强人力资源管理的意义。如果员工不了解企
业变革中进行人力资源管理的意义，面对一系列新问题，员工就会产生怨言，因此，企业
在变革中 的人力资源管理应把实现组织、员工、客户三赢；使组织中骨干员工受益；留住
并吸引高素质人才；最大范围调动员工积极性；使变革产生的个人损失最小化等目的向全
体员工传达，变革前做好宣传与准备工作，裁员标准设定尽量具有激励作用，力求稳妥地
制定保护员工与客户利益的工作方案，加强管理层与员工的沟通消除不满情绪，努力调动
员工的积极性，使员工加强能力培养，完善自我，提高心理承受力，对变革积极支持努力
合作。
（二）在变革过程中，企业领导者要高度重视人力资源管理。企业高层次经营者、管理者要努力激发企业员工进行变革的愿望；带动职能部门做好变革过程中人员配置方案；通过多方途径让员工了解变革原因；鼓励员工参与制定变革的具体方案；制定合理的有激励作用的变革办法；尽最大努力保护员工利益不受损失；提供条件对员工进行变革后的培训；利用团队合作帮助员工消除紧张恐惧；安慰员工接受变革带来的各类影响；通过沟通渠道寻找变革中存在的不足；情感疏导合理解决员工不满不断完善变革。
（三）完善企业文化，提升企业的凝聚力，建立团队精神。现代企业新型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、
网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。因此企业在变革中必须建立团队精神，才能保证变革的稳定性和向心力。
（四）培养诚信意识。企业变革过程中，员工具有较高的流动意愿，不希望终
身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，流动是必然的。
关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。由于流动的加速，企业人力投资风险
和给企业管理带来的危机都不断加大。领导与被领导之间的关系如果能以信任、沟通、
承诺、学习为基本互动准则，并对员工进行诚信意识的培养，就能保证变革企业的风
险降低的最小程度。
（五）加大培训力度。变更中的企业必须结合企业战略目标，制定员工的近期和
长远培训规划，培训目的逐步复合化，不断适应形势推进企业发展。培训内容逐步细
分化，使管理者的培训内容与时俱进；科技工作者的培训内容与世界高科技接轨；生
产操作者的培训内容适应企业需要。开展多种多样的培训，使员工在做中学，在
学中做，真正实现从“要我学”到“我要学”的转变。使企业能够根据企业战略发展
目标储备一定数量的知识型人才，包括企业急需的各种管理人员和生产操作人员。
总之，在企业变革中，人力资源管理是难题也是重中之重，只有做好人力资源的
开发与管理工作，作到人尽其才、才尽其用，企业才能在激烈的变革中明确自身的核
心竞争能力，处理好历史与现实；当期薪酬与长期回报；企业老人与入厂新人；股东
骨干员工培养方案范文5
聚是一团火，散是满天星
马敏目前是湖北电信客服中心10000号运营部的值班长，她分管的区域有近两百名员工。如何带领好这支庞大的员工队伍，如何提升他们对企业归属感和对服务的责任感，如何将他们培养成一支团结、高效，能打硬仗的客服队伍，是她一直在思考、探索、实施的课题。“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，从基层做起的她深深懂得每一个班长要随时面对团队管理中的难题和困惑，为此她将自己的管理心得进行了整理，编写了“现场管理的美妙旋律”、“现场管理的角色定位”、“心态调整”、“沟通技巧”等系列讲义、充分发挥兼职内训师的作用，先后组织班组长和骨干员工培训共计50多场次。在她的指导和培养下一批又一批优秀的班组长和骨干员工脱颖而出，步入更高的岗位，然而她从来不把这些成就归功于自己。她说：“我只是在经验积累的过程中找到简单、快乐、高效工作的魔法棒，让每一个人都有自己的发光点，希望能达到‘聚是一团火，散是满天星’的效果。一路走来，从省客服开台、全业务全省集中、CC-CMM体系认证、全省业务分区运营、跨区合并话务到筹建江南话务中心培训基层管理储备人员，每一个重大的转变都给我提供了补钙的契机。看《玩转运营》、《59秒管理》、《361度水晶管理》教会我带领大家使用“分群管理图”、“控制图”、“标兵录音分析”等新型管理工具；掌握了10个361度工具应用方法，使质量管理轻松高效；懂得了运用伯乐与千里马的思维做好团队建设。”确实，在今年行业专家许乃威老师指导的“基层管理者行动力提升学习项目”中她带领着一个项目小组，第一天的课程就让大多数人在新奇和迷惑中跃跃欲试。许老师在课后给大家留了一个课题，让每个小组找出目前最困惑的事情尝试进行分析。为了让大家真正学有所用掌握方法，她想到刚刚有个班长找她聊过工作的困惑，以前在她分管的半年内连续获得6个月的优秀班组，如今却无缘优秀，自我感觉全班都很努力却仍然找不到方向。她马上决定拿这个难题按照许老师的方法进行分析，那天她彻夜未眠，从各个方面的内外部对这个班组进行了剖析和数据对比，终于找到要害所在。第二天一早她把分析报告细致地分享给她的小组成员时，每个人都理解了那些原本看似理论步骤的意义所在，开心地抱着她原地起跳。不用说，最后的经验分享得到了许老师和中心领导的一致好评，不久之后那个指标波动的班组又一次获得了优秀班组的称号。的确，只要是经她一手辅导过的班组都能成长为中心的优秀班组，业务上遥遥领先、业绩上可圈可点、团队建设上有声有色，大家钦佩她的实力，更相信她具备一种化腐朽为神奇的力量。
个人的魅力，和谐的团队
很多人说做客服基层管理太难了，因为每天面对的是重复的工作，复述着同样的话，面对满腹牢骚的员工，感觉工作枯燥、感情压抑，然而马敏分管的班组长却不这样认为，班长们经常在工作之余开玩笑说：她从来都不是一个严肃的人，很少发脾气，可为什么我们都这么害怕没有达到她的要求呢？因为她每天都在用她独有的方式向大家传递着正能量，无形中让大家不自觉地营造出积极正向的良性竞争氛围，让大家感觉工作有乐趣、有干劲、有盼头。
只要和她一起工作，你不会感觉枯燥、不会感觉被迫、不会想偷懒。她有时会制作精美的PPT在整个话务现场播放给员工看，话语写得亲切动人，让上榜的班组感到工作的动力和惊喜，没有上榜的班组暗下决心一定赶超，业绩不相上下的班组暗自较劲；她有时会写温馨的“三行情书”告诉工作受挫的班长：“人生并非都是选择题或是非题，大部分是应用题，是需要我们一点一滴地论证、取舍的过程，做错了也没关系”；她有时会组织大家开展有意义的户外活动，在轻松的活动氛围中“引诱”大家意气风发地立下军令状，最后她却“狡诈”地把大家随口说说的事情记录下来，制成梯形图，化成阶段性目标，确定验收的时间，让人“无处可逃”。例如2012年5月份以来中心开展多项专题工作，她牵头负责10000号接通率提升项目，接通率一直是中心运营工作中的难题，为了彻底有效地改善此难题，整整一个月她没有好好休息一天，从提升人员能力、培训机制、接续机制到系统效率、故障队列机制、增加人员等全方位进行了细致分析，制定了解决方案及行动步骤，并在荆宜、黄冈大区试点推行了实时话务预测、时段人员预测、实时调整班务、组建应急备援梯队、邮件及短信发送咨询内容、TTS语音故障拦截快捷服务、制定上是层层、处处、人人、事事有目标，以确保人人参与、人人往最终目标一起前进，真正以一个团队的力量最终取得好的成绩，整整一个月的日以继夜中团队成员没有一个叫苦叫累，每一场讨论会大家都像打了鸡血似地兴奋和睿智。整个项目验收时，接通率项目取得了相当好的成绩并得到了专家和领导的一致认可，大家纷纷称赞她：在客服能把服务做成营销，你真是太强了！
独特的味道，写下惊叹号
骨干员工培养方案范文6
关键词：跨境电商；校企合作；商务英语；人才培养模式
一、背景分析
当前外贸市场大采购商数量逐渐变少，出口贸易交易双方均呈现出碎片化的趋势，小数量多频次的订单增多。面对碎片化的供需，电商平台通过运用互联网信息化技术，在供需匹配、价格沟通等方面有效地降低了交易成本。另外，在传统的国际贸易链条中，商品需要经过工厂-出口商-批发商-零售商-消费者五个环节，最终完成交易。而跨境电商采用的B2B或B2C模式则通过扁平化的交易压缩了贸易链条，节约了交易成本，并减少了利润让渡，创造了更大的利润空间。
跨境电商的快速发展，吸引了众多企业关注，国际贸易的市场参与主体也在悄然改变。很多传统的外贸公司，开启了业务层面的电商化转型，与此同时，众多传统制造企业也开始通过与跨境电商平台卖家合作或者组建跨境电商部门等方式，开拓自己的海外市场。这些改变同样使企业不得不面临人才缺失的现状。据调查，大多企业需要具备语言能力、商务能力、跨境电商操作能力的综合性人才。然而，作为直接对口外贸行业的商务英语专业来说仍存在许多亟待解决的问题，如：实践教学课程较少，导致学生缺乏实践能力和创新能力；教学内容脱离外贸行业的发展实际；师资薄弱，缺乏实战经验等等。
国务院在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》中指出，要“改革职业教育办学模式，大力推行校企合作、工学结合和顶岗实习”。在跨境电商的背景下，以此论述为指导思想，调整现有的人才培养方案，推进与跨境电商企业合作，构建以就业和工作岗位为导向的人才培养模式，成为了商务英语专业建设的关键所在。我们根据区域经济发展的需求和本校实际，加强校企合作，共同制定商务英语人才培养方案，加强教师团队建设，建立校内生产性实训基地，构建互惠双赢的校企合作培养模式。
二、基于校企合作的商务英语人才培养模式改革
基于校企合作的人才培养模式，有利于企业和河北对外经贸职业学院实现资源的共享从而达到双赢的目的。对于学院来讲，企业可以帮助其解决部分师资问题，学生可以迅速提高其专业技能和从业能力；对于合作企业来说，可以获得优质的商务英语专业人才来解决人才缺口的问题。
1.基于岗位能力需求设置专业人才培养目标
我们对跨境电商行业和市场人才需求情况进行了调研，深入了解了跨境电商各岗位的典型工作任务以及对从业者的知识和技能要求。根据我院商务英语专业特点，确定了商务英语专业人才培养目标：培养具有良好职业素质和职业道德，掌握国际经济贸易领域的基本知识和理论、具备一定的跨境电商操作技能和业务处理能力，能够以英语为工作语言，参与和从事一般国际商务和跨境电商工作的复合型、高素质、应用型人才。
2.校企合作制订商务英语人才培养方案
首先，我院商务英语专业的设置以满足区域经济发展的需要为出发点，考虑到秦皇岛当地及周边地区以大宗商品交易如医疗器械、煤炭、钢铁等为主，而这些商品的贸易依然以传统外贸为主，因此对口传统外贸企业的人才培养模式仍然保留。除此之外，依托天津及石家庄等地跨境电商的快速发展，我院商务英语专业的人才培养模式中需增加跨境电商类的培养目标。其次，专业课程的设置要紧密联系跨境电商工作岗位，邀请跨境电商企业参与实践类课程的开发和建设，将实际工作过程中需要掌握的理论知识和操作技能融入到课程的建设中。河北对外经贸职业学院商务英语专业人才培养为“2+1”模式，大一大二主要在学校学习专业基础知识和技能，大三由学校安排进行校统实习或自主实习。由于高职院校的学生本身入学基础较差，再加上学生在校学习时间较短，因此，商务英语专业课程的设置应从学生的实际情况出发，并充分了解跨境电商企业的人才需求，调整专业课程体系及教学计划，围绕“英语语言能力+商务知识+跨境电商操作能力”为特征的人才培养模式进行课程的设计和教学。
3.推进专业群建设，基于工作任务构建实践教学体系
商务英语专业课程体系的构建以“宽基础--精技能--利拓展”为原则，根据跨境电商岗位群的工作任务为导向，建设专业群，成立多方参与的专业群管理组织，建立和健全管理措施，优化和加强师资队伍建设，协调校内各专业的师资和资源，以课程团队形式组建教师队伍，实现资源的优势互补和共享。除此之外，在传统商务英语专业课程体系的基础上，增加跨境电商英语、跨境电商实务、跨境电商综合实训等课程。
4.引入企业骨干，加强师资队伍建设
目前，我院商务英语专业师资队伍建设存在的最大问题是缺乏“双师型”教师。部分专业教师具备较高的英语水平但商务理论知识欠缺，还有一部分教师具备充足的商务理论知识却没有实际的工作经验和实践，导致教学内容陈旧，培养的学生无法满足跨境电商背景下企业对商务英语人才的需求。为了解决这些问题，高职院校可以引入企业骨干员工进行实践类课程的教学，将理论与实践相结合。同时，商务英语专业教师可以到企业进行为期半年或一年的挂职锻炼，以快速提高专业教师的实践能力。
5.引企入校，校企共建校内生产性实训基地
近年来，河北对外经贸职业学院积极探索校企合作的各种模式，其中“引企入校”共建校内生产性实训基地的校企合作新模式取得了不错的成果。学校和跨境电商企业成为一个利益共同体，学校提供实训场地、电脑、考勤设备等硬件资源，跨境电商企业派遣亚马逊、速卖通、敦煌网三个平台的负责人常驻学校，向学生及老师开放其跨境电商平台店铺，由学校和跨境电商企业共同制定实训计划，精心设计各学期实训模块，努力打造一个以跨境电商工作岗位能力训练为主体的校内生产性实训基地。具体包括以下内容：
（1）植入企业项目，创新实训教学内容与手段
构建“教、学、做”一体化模式，由企业和学校共同制订实训教学大纲，根据企业对人才的需要安排具体的实训内容，植入企业项目，开展以企业工作任务和过程为导向的项目化教学，企业骨干员工与校内教师互相协作，将教师课堂教学和企业实训教学相结合。
（2）开设“订单班”，满足企业个性化人才的需求
从事跨境电商相关业务的公司主要的人才缺口包括三类人员：跨境电商平台操作员、店铺运营人员和营销推广人员。企业为了满足自身的人才需求状况可以考虑与学校合开“订单班”，由企业安排详细的教学和实训内容，从而保证学生的语言能力、商务能力和实操技能能够达到企业的用人标准，进而能够满足企业对个性化人才的需求。
（3）成立跨境电商运营中心，为企业提供代运营服务
联系秦皇岛当地及周边城市如唐山、天津等地的一些中小外贸公司，在校内成立跨境电商运营中心，在专兼职教师的共同指导下，由学生为这些外贸公司提供跨境电商代运营服务，从而是学生参与到真实的实战项目中，帮助其积累跨境电商店铺的实际操作和运营经验。
（4）鼓励学生创业，培养创新创业精神
教育部修《普通高等学校学生管理规定》明确提出，学生参加创新创业等活动可以折算为学分，计入学业成绩。在跨境电商不断发展的同时，国家对高校大学生创新创业的鼓励性政策也不断出台，给在校大学生的创业提供了良好的契机。依托区域优势资源，帮助学生寻找货源或由合作企业提供货源，鼓励学生在Aliexpress、DHgate、Amazon、eBay、Wish等跨境电商平台上自主开店创业或与企业合作开设店铺。
三、结语
跨境电商的异军突起给高职院校商务英语专业人才的培养带来了机遇和挑战，为具有较强语言应用能力和商务技能的复合型、高素质人才提供了广阔的发展空间。改革和构建复合型、高素质商务英语人才培养模式也成为我们适应社会主义市场经济的必然选择。校企共建校内生产性实训基地，在人才培养理念、师资队伍建设和资源共享利用等方面，充分发挥各自的优势，使学校和企业的利益有机结合起来，互相融合、相互渗透，才能实现“双赢”。
参考文献：
[1]郑勇文.高职商务英语专业人才培养模式构建--基于跨境电商[J].成都师范学院学报，2016，32（7）：53-57.
[2]杜艳红.校企合作下高职商务英语人才培养模式改革--以广州科技职业技术学院为例[J].辽宁高职学报，2015，17（5）：23-25.
