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精益生产合理化建议范文1
精益管理源于精益生产，由美国麻省理工学院教授詹姆斯・P・沃麦克等提出。专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
经过了历时5年的研究，于1985年在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS）为基础提出了精益生产，指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪标准的全球生产体系。”此后，欧美企业开始积极研究精益管理，1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版后，全球形成了“精益”热。
二、精益管理的内涵
综合专家和学者们对精益管理的研究，目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的库存、不必要的工序、人员的不必要变动、不必要运输、各种等待、需要纠正的错误等；其核心就是以最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供及时的产品与服务。
三、精益管理在企业的运作
1、正确认识价值流――精益管理的前提。价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，对各步骤和环节作出描述、分析和评价，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不可避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，就能够发现产生浪费的根源。
以某生产企业为例，该企业在分析库存过程中，以90天内没有流动的原材料为分析对象，通过软件分析和相关职能部门会诊，发现90天内没有流动的原材料约200万元，其中阀门产品准备的原材料备料较多，占积压总量的26%，其他基本是设计改型造成积压的。从而形成原材料分析环节的评价结果：90天内流动的原材料为产生价值的环节；90天内没有流动的设计改型造成积压为不产生价值、但目前尚不可避免的环节；90天内没有流动的为阀门产品准备的原材料备料为不产生价值、马上可以避免的环节。根据分析结果，该企业确定了本年底将库存余额降低150万元的目标，并将落实部门确定为原材料供应部门。
2、价值流的顺畅流动――精益管理的保证。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。首先，要明确流动过程的目标，让价值流朝向明确，这目标即顾客需要。其次，打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻碍流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，让三个价值流连续地流动起来。
（1）物资流服务于产品流，完成价值流的低成本流动。以某航运企业为例，航运企业的核心产品是提供航运服务，合理安排滑油的采购和供应港口，能够在保证完成航运任务的同时，降低运营成本。2006年以来，共供应滑油8次，滑油供应价值约170，000美元，全部安排在美国和新加坡供应。新加坡和美国的滑油价格大约比南美及日本、中国等区域供应价格便宜20%左右，这样共节省滑油费用约30，000美元。
（2）信息流服务于产品流，完成价值流的顺畅流动。安排船员在国内换班能够直接降低船员费用，国内换班的能否实现，关键在于换班时间和航次的协调安排。2006年5月中旬，某轮第X航次在回日本某港口卸货前，部分船员因服务到期而申请休假。当时，换班5个人，日本船员换班的费报价为8，000美元，再加上船员往返机票约6，000美元。船长在得到下一个航次将回国内的消息后，及时与休假船员沟通，保证在一个航次后船回国内安排休假。这样，一个多月后的6月底，船顺利回到国内某港口并安排了休假船员休假。仅此一项，节省船员换班费用10多万人民币。
3、不断改进，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪费，就会形成新的价值流的流动，但浪费仍会存在，需要继续改进。这种持续的改进会使企业生产成本不断下降，生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强，从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进，关键需要企业全体人员的参与，调动员工的工作热情和创造精神，鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。
某生产企业积极推行合理化建议，及时修订合理化建议制度，确定了评定范围、组织机构、程序、内容、合理化建议成果的等级、奖金等级、合理化建议采纳执行程序，每月奖金兑现。自合理化建议活动开展以来，广大员工积极响应，在改进和优化工装工艺、提高工效等方面共提出了80余条建议，80%得到采纳执行，10余条因企业条件暂不具备保留在合理化建议库中。典型事例如下：
（1）供应部和质检部人员在对某合同供方现场的供货能力考察过程中，建议设计用材料进行改型能满足使用，被采纳后，为企业节省约9万元。
（2）做紧急脱离试验，建议制作一套工装采纳后，试验费一年节省2万元。
（3）某产品传动钢丝绳的下料，建议制作一套工装用转拉绳的方式操作后，既省力又安全，效率提高一倍。
（4）阀门班组在新产品制作过程中，为了保证质量提高效率，先后提建议并制作了各类工装模具共11套，为新产品开发作出了贡献。
四、总结
精益生产合理化建议范文2
摘 要 2016年，央企的头号任务，毋庸置疑，是提质增效。然而，提质增效的抓手在哪里？华电国际邹县发电厂实施“三横四纵”劳动竞赛模式，交上了助推企业提质增效的完美答卷。
关键词 三横四纵 央企 提质增效
邹县电厂现拥有4台33.5万千瓦、2台63.5万千瓦和2台100万千瓦机组，总装机容量461万千瓦，职工2400人。该厂充分发挥工会组织优势，紧紧围绕“强基”主线，深化精益管理，实施“三横四纵”劳动竞赛模式，为推动企业提质增效，提升职工队伍素质发挥了积极作用。企业两次荣获全国“五一”劳动奖状，12次荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业称号。
一、建立健全劳动竞赛运作机制
（一）健全组织领导机制
成立竞赛委员会和竞赛工作考评小组，明确工会的主导地位和各部门的相关职责，形成了党委领导、工会负责、相关职能部室配合、职工广泛参与的劳动竞赛格局。以大修劳动竞赛为例，成立由厂长任组长，工会主席、生产厂长任副组长，生技部、安监部、工会、检修公司等部门负责人为成员的领导小组，负责竞赛的组织、协调和考评工作。活动办公室设在工会，负责劳动竞赛的日常管理和综合协调。
（二）创新教育培训机制
每年根据中心工作和竞赛项目设置各具特色、具有针对性的知识竞赛、技术比武和岗位练兵活动。例如，在#5机组大修劳动竞赛中开展了“‘竞和’劳模创新工作室+高学历人才协作网”培训攻关模式，实现了高学历人才理论知识与劳模创新实践的完美融合。还组织开展了导师带徒、“369”培训等活动，有效调动和激发了职工学习的积极性。
（三）完善竞赛保障机制
健全完善《机组大修劳动竞赛管理标准》《技术比武奖励办法》《合理化建议管理标准》等管理制度，内容涵盖劳动竞赛范围、内容、要求和奖惩等，并配套制定详细、可操作的考评细则，为劳动竞赛顺利开展提供了重要的制度保障。制定《劳动竞赛经费管理办法》，每年严格按照规定标准提取劳动竞赛奖励经费，为竞赛活动开展提供了坚实的物质保障。
二、突出抓好劳动竞赛实施环节
（一）抓宣传，营造浓厚的竞赛氛围
一方面，通过动员会、誓师会、推进会、签订责任状等形式，让职工深刻认识开展劳动竞赛的重要性。一方面，利用网站、宣传栏和微信等形式，广泛宣传竞赛的方案、进展和典型，充分调动职工参与竞赛的激情和热情。另一方面，寓教于乐，征集格言警句、竞赛标志和徽标，建成“文化长廊”，供职工学习交流，劳动竞赛迸发出蓬勃的生命力。
（二）抓管理，提升劳动竞赛精益水平
一是做好调研。每次下达竞赛方案之前，工会都会深入基层，广泛征求相关职能部室和广大职工的意见，确保了竞赛方案科学可行，务实有效。二是动态精益管理。高度重视竞赛的过程控制，定期召开推进会，进行阶段性总结和评比。以机组大修“星级作业区”评比活动为例，制定了涵盖20大项100小项的《“精益检修”星级作业区考核办法》，实施日巡视，周检查，每10天现场考评的管理模式，评选出三星、四星、五星级作业区，授予流动红旗并颁发奖金，有效保证了劳动竞赛的质量和水平。
（三）抓结合，凝聚劳动竞赛强大合力
坚持将劳动竞赛与企业中心任务、工人先锋号创建、职工创新创效活动相结合，例如，2016年组织开展了“查身边隐患、保职工安全、促企业发展”群众性安全生产活动，精心设计了专项合理化建议征集、职工安全技能大赛、最美安全卫士评选等丰富多彩的竞赛项目，消除各类隐患2147项，评选“最美安全卫士”10人，吸引2200余人参与，在全厂营造了关注安全、关爱生命的浓厚氛围。
（四）抓考评，激发劳动竞赛的热情
实施常规劳动竞赛月检查、季评比、年总评和专题竞赛阶段性奖励的综合考评方式。例如，在“安康杯”竞赛中，分别给予年度前5名10000元、8000元、6000元、4000元、2000元的奖励；在个人技能竞赛比武中，分别给予第一名、第二名、第三名1000元、800元、600元奖励，并在技能评定、岗位晋升等中优先考虑，大大激发了基层部门和职工参与劳动竞赛的积极性和热情。
三、着力提升劳动竞赛成效
（一）促进企业提质增效
坚持把劳动竞赛融入强基、精益化管理等重点工作中，组织开展的“我为提质增效做贡献”合理化建议征集、运行值班员对标竞赛等活动，有效促进了企业提质增效。顺利完成4台机组超低排放改造任务，总结提炼出“精益检修”“精益运行”两项邹电特色管理模式。仅值班员对标评价竞赛一项，每年可节约资金1700万元。
（二）推动企业技术管理创新
竞赛过程中，职工围绕急难险重工作，开展合理化建议征集、技术革新、操作法推广等攻关创新和竞赛活动，大大促进了企业技术和管理创新。《三维可视化设备诊断与管理的研究应用》荣获全国设备管理创新成果一等奖，《发电企业数字化决策支持系统的开发与实践》荣获中国智慧电厂创新成果奖。在今年全国火电机组竞赛中，全厂8台机组共有7台获奖。
精益生产合理化建议范文3
关键词：精益生产；失败原因；对策
前言：
进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景
1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式――精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点
2.1 精益生产的本质
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点
（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动
（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
3.精益生产失败的主要原因分析
3.1 思想观念未转变
推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式。
3.2 只学工具方法不学思想
仅仅学习工具方法其实只学到了表面没有学到根本，只是简单照搬照抄其工具和方法，而没有深入研究这种方式产生的环境和国家之间的文化差异，必然导致水土不服，往往流于形式最后半途而废。
3.3 急功近利，不能坚持
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
3.4 缺乏专业技术人才
精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题，整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业的工具，能够快速为员工解决一些遇到的问题。而大多数企业因为内外部各种制约因素的影响，人力资源整体知识储备难以满足这种需求。
3.5 不能做到以人为本
精益生产中最重要的因素是人。 在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念，主要是企业没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来，在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，员工缺乏主观能动性，不能主动提出合理化建议，因此改善不能持久。
4.精益生产成功实施的对策
4.1 高层管理者的重视与参与
推行精益生产是一项管理变革，因此企业高层管理者必须具有变革管理意识，并坚定地推进精益生产，才能使精益生产实施所需的人力、物力、财力等资源得到保证，才能扫除实施过程中一些关键的障碍。
4.2 对员工进行培训，转变员工观念
精益生产是一项全员参与的变革，因此应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育使精益精神、精益理念、价值观念为全体员工所认同，员工才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
4.3 建立精益生产推行团队
为保证精益项目顺利推进，企业需要建立精益生产推进团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。他们经培训后成为精益生产的专家，在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，它负责制订具体可执行的规划，负责项目实施过程中问题的协调与改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企业重要的无形资产，企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。因此企业要尊重员工，要充分信任员工，真正建立起以“人”为中心的人本文化。具体要做到：
1）尊重员工，高度信任员工。
2）增强员工责任感和整体意识。
3）鼓励员工提出合理化建议。
4）鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。
4.5 循序渐进，重点实施
精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。
精益生产合理化建议范文4
所以，如果工厂只需要300人，而现有500人，200人就不应该上班；宁愿把他们放在家里养着。
处罚和恐吓不是好的管理手段。国内的企业中，经常听到员工上班迟到，就不断地处罚；员工做错事情，要扣工资奖金；员工没有完成工作指标，就要用下岗或开来威吓等等。其实，这些现象是精益生产方式中所排除的手段。
在NUMMI成功后，丰田又在美国的肯德基州建厂时，我被委派做生产管理负责人。在我与现任丰田汽车的社长张富士夫共事的半年中，我经常听到张先生指出改变处和恐吓员工的管理手段的重要性。这其实是从日本工业之父戴明的十四点理论中延伸出来的。
这一点NUMMI得很好，据我的同事介绍，上海通用也做得很不错。因为精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。员工犯错，最终责任应该是经理负，而不应该是员工负。惩罚和恐吓手段，只能起一点短暂的作用。从长远看，管理人员要想尽办法帮助员工一起讨论，不再重犯原来的过错，需要鼓励员工对自己的工作和公司的工作大胆发问，提出问题，或表达意见。
同时，培训很重要。通过培训，不仅能提高员工的工作技能，对公司管理制度的深入了解，加强过失管理的防范意识，而且能从根本上解决员工犯错的概率，消除无法完成指标的顾虑等一切妨碍基层员工工作畅顺的因素。
按照精益生产方式，质量是生产出来非检验出来的原则，上海通用授予每个工人停止生产线的权力，调动每个工人来完善质量管理，一旦发现质量问题，就停止生产线。当然，停止生产线对每天能生产168辆车的上海通用来说会造成效率降低的损失，但质量和效率比眼前的损失更重要。及时依靠每个工人做检验员解决质量问题，其损失的成本要远远小于质量缺陷越滚越大带来的成本耗费。精益生方式的观念就无处不在地体现在上海通用的每个环节上。用陈虹总经理的话来说，就是“精益是一种哲学、一种理念”。同时，上海通用积极调动员工的积极性，鼓励员工参与到公司管理中来。在生产和办公区域，设置建议箱，到处都有合理化建议。被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88%的员工参与了这项活动。公司不仅从较高层次招聘员工，而且为每位员工提供培训和再培训，设立一定的培训课时。
精益生产合理化建议范文5
徐鹏，生于1988年9月，山西省太谷县小白乡人。2006年9月考入山西大同大学煤炭工程技术学院，学习机械设计制造及其自动化专业。在四年的大学生涯中，他刻苦钻研矿山机电、矿井通风与安全知识，立志要将青春奉献到煤炭事业上。
2009年，集团公司在全省煤炭资源整合的新形势下，注重选拨、培养具有煤炭专业知识的青年骨干，于同年12月在大同大学煤炭工程技术学院举办了应届毕业生招聘会。在这次人才济济的海选活动中，徐鹏凭着自己丰富的煤矿专业知识和过硬的综合素质，顺利地应聘为技术员。2010年7月，徐鹏大学毕业后被集团公司分配到晋中寿阳富东煤业工作。
2011年1月，因工作需要，23岁的徐鹏满怀着对事业的追求与向往，由富东煤业调至__煤业任该矿通风区技术员，主要从事矿井专业化瓦斯治理工作。
从到__煤业上班的第一天起，他就虚心向区队里的师傅认真学习矿井通风及瓦斯治理的相关经验、技术，积极将在校时学习掌握的理论知识与工作实践紧密结合起来，边学边干，学以致用，很快就进入了工作状态，并且针对通风专业工作，经常会提出一些合理化的意见和建议。仅仅半年时间，他就在工作中做到了得心应手，成为区队里年轻人中的一名佼佼者，得到了领导和同事们的肯定和认可。他每个月下井二十多个班，从未叫苦叫累过，每次下井都要对通风系统和瓦斯抽采系统进行一次全面细致的检查，对各工作面瓦斯数据认真观测分析，并且对发现的隐患问题认真梳理汇总后，制定出整改措施，在下个班前会上做详细安排，明确责任人，限时整改治理。
由于他任职于通风技术员关键岗位，所以每天工作很忙。他把每天的时间都看的非常宝贵，除了认真做好本职工作外，只要有一点空暇时间，他就不忘翻看专业书籍，认真查阅资料，诚恳耐心地和同事们沟通交流、研究探讨工作，不断汲取知识营养，从点点滴滴积累工作经验，力求塑造完美的自我形象。每当有人问到他：作为一名大学生，为啥不留在大城市工作，而偏偏要选择又苦又累的煤炭行业时，他总是笑呵呵的说：“三百六十行，行行出状元。基层工作能够培养人、锻炼人和塑造人，年轻人就应该到最基层、最一线的岗位吃苦奉献，施展才华。广阔天地大有作为，既然选择了这份工作，就应该干一行爱一行。”
__煤业为90万吨/年基建矿井，共有员工500余名。矿井瓦斯高、地质条件复杂、安全管理工作任务大，瓦斯治理一直是该矿的一项重点工作。__年徐鹏被任命为通风区技术主管，他和3名同事共同组成瓦斯治理小组，重点开展矿井瓦斯研究和治理工作，着力为加快矿井建设进度，提供有力的技术支撑和安全保障。工作中，他通过井下实地观察，查阅有关资料，反复研判论证，发现过去旧的瓦斯治理方案施工钻孔周期长，钻孔抽采时间短，严重影响到工作面的正常循环进度，直接制约到矿井安全生产建设。针对存在的一系列问题，他积极向矿领导作了汇报说明，在经过多次会议研究讨论后，最终形成了统一的瓦斯治理规划及意见。
为了能够准确掌握矿井瓦斯数据，编制科学合理的瓦斯治理方案及措施，他坚持每月下井二十余次，亲自深入钻孔施工现场，认真观察施工过程及每天的瓦斯变化情况，对施工钻孔参数测定进行认真比对，并做好详细记录。经过两个月时间的数据统计、分析，并查阅有关资料，他和同事们一道积极研究符合矿井实际的瓦斯治理新方案，并且严格按照“先抽后采、抽采达标”的要求，不断优化钻孔抽采设计，着力提高瓦斯治理效果。特别是在矿井进、回风下山掘进期间，将传统的“点对点”单一瓦斯治理方法，改为“点对面”综合瓦斯治理，其根本就是掘进期间使用一条顺槽施工抽采钻孔来覆盖其它顺槽，这样既可以提高瓦斯抽采率，又能够减少单条顺槽钻场的布置量。2014、__两年间共计减少钻场施工70余个，节约资金340余万元，既减少了工程量，降低了生产成本，又保证了瓦斯治理效果，达到了高瓦斯矿井低瓦斯开采的安全条件。
徐鹏所在的通风区，共有69名员工，作为一名技术主管，完善管理制度，提升队伍素质，促进安全生产是他应尽的一份责任和义务。他结合工作实际，在反复征求意见的基础上，多次对本部门的各岗位责任制及岗位操作规程进行补充修订；经常利用班前会、每周专题学习会议为瓦斯员、防突员、瓦斯抽采工讲解瓦斯治理新知识、新技术，亲自深入井下现场指导防突操作规范，为实现瓦斯抽采达标，促进矿井瓦斯治理工作不断迈上新台阶，履行了一名青年技术人员应尽的责任。
“徐鹏在日常的工作学习中，始终有着一种敢为人先、拼搏进取的精神和心系企业、乐于助人的优良品质。由于精通业务，素质过硬，他多次在各种技能比武、知识竞赛、科技创新等各类比赛活动中获得殊荣，逐步成为了全矿青年职工学习的榜样。”通风区区长张玉锁如是说。
2012年9月在集团公司组织开展的“引深技术创新、技能登高
精益生产合理化建议范文6
X同志自X年X月担任制造兼营销负责人以来，一直以高标准严格要求自己，以身作则，踏实工作，务实创新，为了改变企业现状，从科学转型、开拓市场、务实高效等多方面进行建议改革，对公司发展做出了卓越贡献。
一、科学转型，高瞻远瞩，谋划企业新发展。针对目前的市场动向以及国内外市场的复杂情况，他结合公司现有的生产设备、设施情况，人员情况等软硬件条件，坚持以科学发展观，根据国家的“十三五”规划，快速敏捷的建议公司经营重点转向了国内的海上风电市场，先后为公司承接了从海上风电的钢管桩，到自升式海上风电安装平台船再到后期风场维护所使用风电运维船等产品；致力于将公司打造成国内风电行业产业链领先的企业。
二、勤奋敬业，敢于担当，争先创优作表率。工作上他是拼命三郎，一心扑在工作上，对所有承接项目从前期商务洽谈、生产制造、到项目交付及售后服务，面面俱到，事无巨细。上班的每一天都会去生产现场检查项目的运行推进情况。在压力和责任前，他总是一马当先，任劳任怨，为整个团队做榜样树标杆，培养了一支责任心强、战斗力强的高素质团队。
三、从无到有，开拓市场，企业站稳新领域。公司在转型初期在风电行业及特种钢构算是新手，他身先士卒，带领营销团队全国各地进行客户拜访、寻求订单。为了公司的生存而努力，经过不断努力，公司先后承接了X等多家知名企业的项目，X年公司在海上风电及钢结构领域新承接订单超过X吨；通过努力，公司已经顺利进入石化模块领域并正在积极的与客户进行沟通以获取更大的市场份额。
四、苦练内功，务实创新，提高公司竞争力。他向公司提议组织结构优化方案，实施后公司部门编制由原来的X个调整至X个，实行了扁平化管理，有效提高了沟通效率、工作效率和决策效率。针对生产车间人员编制压缩的现状，推行一专多能制，充分挖掘人员潜能，提高工作效率，有效解决人员不足问题。
