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管理者培养方式范文1
企业继任管理者，是指在企业部分关键管理岗位上，为未来发展储备的继任者，他们因在本职岗位上表现出优异的绩效，具备更高的管理潜质，同时认同企业文化而入选继任计划中。继任管理者培养是一项战略性的人力资源管理活动，是通过对继任管理者的储备、培养使他们能胜任下一阶的管理岗位，并且顺利晋升到相应的岗位。
一、继任管理者培养的重要性
凯洛格（2010）一项对中国CEO的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品/服务/管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。
（一）保证人才供给
当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。
1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。
2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。
3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。
因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。
（二）有利于公司文化的传承
内部培养的继任管理者熟悉且认同公司文化，能够有效的传递公司文化与价值观，尤其对于处于扩张期的企业尤为重要。内部培养还是外部引进，内部培养和外部引进的比例是一家公司的基本人才政策，这与公司的战略决策相关。当某些人才内部无法培养或者培养成本过高时，会考虑从外部引进。外部引进的高端人才在为企业带来新的理念、方法和技术的同时也会冲击企业原有文化，而且，中央电视台对话节目曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。因此，从国内外较为长寿的企业经验看，内部培养比例都远高于外部引进比例。
（三）打通职业发展通道
启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。
（四）促进人力资源管理的升级
中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段――人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。
二、继任管理者培养的现状
国内企业对于继任管理者的培养现状如何呢？本文作者在A公司3年的继任管理者培养实践的基础上，结合北森研究院・中国人民大学劳动人事学院（2010）联合调查以及自己与大量同行交流的结果，发现绝大部分国内企业并未启动继任管理者的培养，他们仍然在以过往被动的人力资源管理方式、人事管理方式管理关键管理岗位人才，甚至根本忽视对关键管理岗位的关注。在已经启动继任管理者培养的企业中，大概会出现如下常见问题。
（一）供给人才与企业需要不符
虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因：
1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才存量越充足的业务模块入选人员越多，而人才存量不足且未来人员需求大的模块却没有人员入选，最终结果是造成人才培养的结构性过剩。
2、人员甄选环中，未对继任管理者未来的能力要求进行严格界定，同时也未对入选者现在的能力要求进行严格界定，致使选拔标准的不一致，将不合适的人选选入。
3、培养人才的速度跟不上企业实际需要。主要取决于两个方面，一是在进行人力资源规划时对人才需求把握不准，二是缺乏良好的人才培养体系，致使人才产出的速度太慢。
（二）继任者的能力与岗位需要不符
因为培训体系设置不合理，继任管理者经过了长时间的培训之后依然无法胜任相应岗位的需要。主要体现在培训内容不符合培训方式不符两个方面。
1、培训内容不符。没有对未来岗位继任者的能力要求进行严格界定，致使培训内容针对性不强。
2、培训方式不符。没有遵循成人学习的基本原理，大量采用课堂讲授的单一方式培训，培训效果转化率不高。正如Henry Mintzberg所说：“教室里培养不出管理者。”
（三）继任者参与热情与成长愿望不符
继任管理者在培养期间，参与的热情逐渐减退，与自身渴望成长的的愿望不一致。主要有以下原因：
1、未明确沟通继任管理者的职业发展规划，导致继任者对培养方向不明确，对培养周期感到模糊，从而积极性消退。
2、不能明确衡量继任管理者能力提升，使得继任者对培养效果产生怀疑，同时因为没有对自己能力的周期性反馈，使得继任者的学习速度减慢。
3、未树立起员工自我发展的意识和动力，而这正是Peter F Drucker所说：“企业管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。”
（四）直线经理的实际行动与理念不符
Dave Ulrich认为各部门管理者必须成为人力资源带头人。而现实中，直线经理也认为人才培养十分重要，但实际却无法给与人才培养足够的支持。他们往往会自己不能给与学员教导和帮助，甚至有的直线经理会因为工作繁忙阻止继任管理者参与培养计划。造成此种现象的原因有：
1、企业是重视短期业绩的文化为主，当工作与人才培养发生矛盾时，会不知觉的优先选择工作。
2、未在培养的整个过程中让直线经理卷入，从甄选、培训到晋升推荐直线经理参与甚少，甚至对每个阶段的结果并不了解，因此会对整个培养计划缺乏信心。
三、继任管理者培养模式
针对上述问题，作者根据自己在A公司的实践，提出了系统的继任管理者培养模式（如图）。该模式强调以企业战略需要为导向，人力资源管理各环节通过一个完整的流程形成一个完整的系统，每个环节均对本环节质量负责，这样才能保证继任管理者培养模式中产出的人才与企业需要的匹配。该模式具体包括如下内容：
人才规划
在明确企业未来发展战略基础上，确定未来2-3年企业关键管理岗位的人才规划。关键管理岗位应符合稀缺性和价值性两个标准，即在企业内影响大企且培养周期长、在市场上不容易获取，这类人群适合内部培养而非外部招聘。人才规划应分两步进行：明确需求、盘点存量。
根据企业未来2-3年战略清晰定义未来关键岗位管理人才的需求数量以及应具备的胜任标准。不同战略目标的企业，对应的关键管理岗位不尽相同。例如，若企业追求产品差异化，其核心能力应该更强调创新、品质，以求在市场上的产品领先，那么该企业产品研发应该是企业的关键岗位；若企业追求成本领先，其核心能力应该更关注产品的标准化及企业运营的高周转，那么企业运营部门及标准化复制的部门为关键岗位。因此，定义企业的关键岗位不能一概而论，应从企业战略及核心能力出发，因地制宜的考虑，将企业战略与核心能力最终落实到关键岗位的人才上。
像GE、联想等一些国际领先型企业每年都会利用组织与人才盘点技术（Organization and Talent Review）对公司关键人才进行盘点，并用人才九宫格对人才进行分类管理。对于绩效和潜能具佳的考虑进入继任计划，加速其职业发展；处于中等的员工给予针对性的培训，使其绩效和能力得到进一步的提升；对于表现不佳者将给予警告、甚至淘汰。通过对企业内存量的盘点，将进一步明确未来2-3年内关键管理人才的缺口，使接下来的工作方向更为明确。
（二）人才甄选
甄选的目的是在人才盘点的基础上对有潜力的人才进行筛选，以形成更清晰的人才梯队结构。甄选时应该注意选拔的标准和流程应与直线经理达成一致的理解，以保证选拔的公正性。同时还应充分考虑被选者自己的意愿，在双方达成一致的基础上更能调动继任管理者的发展意识与动力。
（三）学习成长
学习成长阶段是为了加速进入继任计划的储备管理者成长，加速胜任下一阶岗位。
依据未来岗位胜任标准设置更有针对性的学习内容。学习内容的质量直接决定了培养的效果，因此学习内容开发至关重要。通常一个课题会由一名业务专家与一名学习专家组成开发小组开发。实践证明，业务专家拥有很多的宝贵经验，但往往不能很好的将这些经验传递给学员，并且让学员更容易吸收，所以学习专家的加入就可以弥补这一点。对于所要开发的内容，企业内部拥有开发能力的可以内部自行开发，若内部开发能力不强可以采用外包或者联合开发的形式进行。
领导力仅仅通过课堂培训是一个严重的误区（任真，2009），美国领导力中心（CCL）的实证研究也证明了这一点，除了通过课堂学习之外，领导者还会通过实践经验学习，还会通过与他人分享互动来学习。因此，要使继任管理者能真正学会所需技能，应通过多种学习方式进行学习，包括课堂培训、安排实践、组织分享与研讨、安排轮岗、安排教练或辅导等。
（四）创造晋升机会
继任管理者是企业投入了巨大成本培养的储备管理人员，是企业核心竞争力的来源之一，应该加速他们的职业发展，为其创造更多的晋升机会。比如拥有优先推荐权，当企业出现岗位空缺时，优先考虑继任管理者；还可以帮继任管理者配置能弥补其能力短板的团队，让继任者在新的岗位上更好的发挥自身优势，而不用担心能力短板的限制。
（五）衡量系统
建立强一致性的衡量系统，保证人才从甄选、学习到晋升都是拥有一致性的口径，这样也有利于企业形成良好的能力导向作用。甄选阶段的衡量主要是用于有效的选拔候选人；学习成长阶段的衡量主要是评估继任者的成长幅度，并给以继任者反馈，更好的帮助他们成长；晋升推荐阶段的衡量主要用于评估被推荐人是否胜任岗位条件，让推荐变得有据可依。
（六）直线经理的卷入
整个继任管理者培养计划应让直线充分卷入，让他们在人才规划、选拔、培训以及推荐中充当重要角色。惠普公司在员工管理中秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。
总之，继任管理者是企业战略和核心能力的重要支撑，继任管理者的充足率影响着企业未来的发展。继任管理者的培养是一个系统工程，人力资源的工作者应该避免用割裂人力资源管理各职能的思维进行继任管理者培养，而应保证各个环节均以企业战略为导向，以关键管理岗位人才为中心进行开展。当然，继任管理者培养模式应注意的风险是当企业外部环境发生变化导致企业战略变化时，应根据企业战略调整适时调整人才培养的战略。
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管理者培养方式范文2
经济新常态对企业管理者工作产生了一定的影响，对企业管理者提出了新的要求，企业管理者只有借助不断参与相关教育培训提升自身领导力，才能够制定更为科学的企业领导决策，带领企业稳定高效发展。具体来说，经济新常态对企业管理者提出的新要求表现在以下方面：首先，要求企业管理者具备能够根据客观经济形势对经济新常态战略做出正确判断的能力，并结合经济新常态新形势对企业综合管理工作进行调整，保证企业能够与经济新常态的发展相适应，在新时期实现稳定运行。其次，企业管理者应该具备科学决策能力，能够根据企业的实际发展情况以及经济新常态的影响对企业发展做出正确的决策，争取企业在发展过程中获得较大的经济效益和社会效益。最后，在经济新常态供给侧改革背景下，企业管理者也应该具备资源整合的能力，可以对市场上有利于企业发展的资源进行整合，进而充分发挥资源优势，促进企业高效发展，全面推动企业战略转型升级。唯有如此，在经济新常态背景下，企业管理者才能够凭借自身较强的企业领导和管理能力带领企业寻求更好的发展，为企业发展建设做出正确的指引，保证企业能够在新时期激烈的市场竞争中获胜。
二、经济新常态背景下对企业管理者领导力进行培训的措施
从上文分析可知，经济新常态对企业管理者管理工作提出了更高的要求，企业管理者只有具备较强的领导能力，才能够对企业发展过程中相关因素进行综合分析，进而结合企业发展需求做出正确的发展策略，切实促进企业稳定发展。所以必须加强对企业管理者领导力培训工作的重视，借助有效的培训促进领导者领导力的进一步提升。
1.借助自助活动对管理者的领导力进行培训
西方管理学研究专家针对自我领导和自我驾驭问题进行了深入研究后，提出自我领导和自我驾驭是提升自我素质的最重要方式之一，并且是能够充分发挥人的主观能动性的一种自我素质提升方式。以此为指导，在经济新常态背景下，面对经济新常态对企业管理者提出的新要求，企业管理者要想逐步提升自身领导力，就应该借助自我驾驭充分发挥主观能动性，对自身领导力进行培训和培养，有效促进领导力的提升。一般来说，自我驾驭包含自我激励和自我约束两个方面的内容，企业管理者培训自身领导力也应该注意从这两个方面入手，借助自我激励和自我约束的有效融合促进领导力的进一步提升。在企业人力资源团队中，处于管理层的管理者是人力资源中价值最高的团队，他们的学习能力和进取心都相对较强，能够借助自测、自省以及和他人对照等方式发现自身问题，明确自我提升方向，然后积极探索自我提升方法，实现对领导力的有机培训。同时，企业管理者的自助活动不仅包含对知识技能的学习，还体现在掌握相关实践经验方面，所以在经济新常态背景下企业管理者应该结合经济新常态带来的新机遇和新挑战不断挖掘自身潜力，进行自助学习，在提升自身决策能力和判断能力的基础上增强领导力，带领企业寻求稳定发展。
2.通过发展性活动提升领导力
在参与领导力培训的过程中，企业管理者还可以选择借助发展性活动，如选择任务学习和岗位轮换等方式促进领导力的提升。任务学习具体指为管理者安排相关决策难题来促进其领导能力的提升，一般情况下任务学习方式的重点在于管理者在参与学习任务、解决相关问题过程中获得的宝贵经验和体验。在经济新常态背景下，企业发展过程中必然面对层出不穷的新问题，企业管理者以此为切入点组织任务学习活动，能够在不断挑战中提升自身协调、创新和资源整合能力，促进领导力的强化。而岗位轮换学习简单的说就是企业管理者通过参与岗位轮换活动得到不同的工作岗位上学习，进而明确自身综合素质和管理决策能力方面的不足之处，再借助丰富的轮岗经验对自身不足加以弥补，有效培养领导力。在当前经济新常态形势下，企业组织机构的调整频繁出现，各部门之间也多次进行充足，此时实施岗位轮换能够让管理者参与到更多的工作岗位中进行学习和训练，在提升管理者综合素质的基础上为管理者领导力的强化提供相应的保障，为企业在经济新常态背景下的稳定高效发展提供全面的支持。
管理者培养方式范文3
渠道选择
出于招聘渠道的考量，与餐饮行业有着些许相似性的房地产行业，也存在着同样的怪象，人力资源管理者难以招聘。虽然，房地产企业也存在人员流动率高，社保问题难以统一等问题，但是一些房地产企业会通过猎头这种方式来招聘。但物流、餐饮等行业选择猎头这种渠道来招聘的则相对甚少。
虽然在中国行业性猎头没有欧美国家普遍，但是针对房地产行业的猎头公司在嗅到市场前景之际已经萌芽，这也让房地产行业的招聘渠道拓宽了不少。不过，即便如此，也存在与餐饮行业类似的问题，人力资源从业者以及管理者流动率低，有经验的从业者少。猎头公司通过背景调查等方式再三选择后将人才推荐给房地产企业，从事人力资源管理者的工作，有的能够推动企业发展，有的则与企业不匹配，这也让很多房地产用人单位头疼不已。
综观如今的传统招聘渠道，高端人才的招聘主要以猎头为主，然而对传统餐饮行业来说，显得略有不切实际之嫌。暂且不说中国猎头市场行业针对性不强，单就让餐饮企业管理者接受猎头招聘就成为一大难题。他们一方面出于成本考虑，在中国市场习惯于劳动力取胜的餐饮企业，更多希望通过低成本的运作方式来取得竞争优势，而现在服务行业内部推荐相比较其他方式的招聘渠道而言，不仅时间成本小，而且在人力、物力成本上都有着无法取代的优势。另外一方面，餐饮行业本身存在服务人员的流动率高、统筹难等各种问题，而通过熟人推荐方式比较容易取得信任，并且有着相对的自。而通过社会招聘的无行业经验的人力资源管理者，在处理问题、人员分配考量和上市风险的担当等方面都会有所欠缺和疑问，即便是招到了，可能也会出现水土不服而流产的现象，这正是餐饮行业人才缺口的问题所在。
考量本身
现招现用是中国多数企业习惯的用人方式，通过这种方式，在某种程度上推动了企业的发展，并且为企业节省了时间，但在企业快速成长的洪流中，现有的社会人才无法满足企业发展需求，这是众多服务型企业遭遇的瓶颈。尤其是众多餐饮企业，无论是培养体制还是晋升机制，都成为他们难以应上市需求所带来的高温高压考验，一旦企业发展到某种程度，能够使得上劲的人往往千金难求。
分析中国餐饮行业上市公司，更多的是在连锁经营上做得比较出色的企业，如全聚德、湘鄂情、西安餐饮、华天酒店等。从中国餐饮行业的市场状况看，主要存在的现象是民营企业居多，管理者缺乏，高素质人才缺乏等，尤其在如今资本市场运作、重视高科技、高成长性的特点看，相对门槛较低、科技含量低、劳动力比较密集的餐饮业，则不具有优势。
这些高科技高技术型企业无论是上市，还是快速发展，社会上培育出来的人才基本上能够供应需求，并且本身的行业特色也让这些企业在人力资源管理上相对简单有效。这是社会培训体制所产生的效果，而对餐饮类劳动密集型企业来说，社会培训往往难以满足高标准的企业人才缺口，如何才能变则通呢？
既然传统方式无法满足劳动密集型企业的人才供应需求，细分市场也还未能有效触及并且达到企业需求，那如何才能解决这个难题呢？
思索变则
穷则思变，变则通，通则及，这是传统的处世之道。既成事实，无法改变，那就更需要思考变通的方式。
管理者培养方式范文4
[关键词] 企业管理者执行力
执行力是指下属执行和完成企业高层决策的能力。只有企业管理者具有极强的执行力，才能适应当前激烈竞争的市场环境，并带领企业团队圆满完成企业目标。
一、当前我国企业管理执行力现状
如何加强我国企业管理者的执行力，一直是个长期困绕着当前我国企业管理者的问题。计划经济发展而来的国企，其内部管理涉及到多个方面，群带关系，人际关系，都制约了企业执行力发挥。当前国企中依然存在计划经济的印迹，一些高层管理者把雄伟的企业战略下达到中层和基层后，常常是“只打雷，不下雨”，最后是“大好事业，付之东流”，成为“策略上的巨人，执行上的矮子”。有些企业管理者经常感到很忙，像做“救火队员”，在谈到执行力难以兑现时，经常简单地把问题或者错误归于下属的素质和能力差。然而，2005年11月13日吉林石化厂大爆炸，松花江重大污染事件，国家环保总局局长谢振华辞职，吉化公司总经理、党委书记于力被免职，则突显安全管理制度没有得到落实的事实。
二、改善我国企业管理者执行能力的意义和作用
1.以企业管理者执行力能力和水平为切入点，对企业管理者在管理企业和完成企业目标过程所遇到的现实情况和问题进行分析，有利于企业管理者自己从日常工作中发现问题，找出解决困绕企业执行难的问题症结所在。企业管理者通过计划的实施，从每一个步骤环节中发现阻碍和制约执行力发挥、贯彻的因素，从而花费更多的注意力在这些关键因素上，避免了浪费，找出切实可行性的方法来改善企业执行力水平。
2.提高企业管理者执行力，可以将企业高管从复杂的小事中解脱出来。许多组织的管理者致力于日常枝节事务，而忽视了对组织未来愿景的分析研究。样的组织往往看上去管理得很好，但人们已经无法企及企业的梦想变成现实，企业管理者的目标和指令也就无法成为实际，使其管理者的执行力大打折扣。
3.改善企业管理者执行能力，将促进组织内部的平等和团结。执行力能力强的领导们能把组织成员维系在一起，组成一个大家庭或团队。然而，许多企业高级管理者有一个误解，他们只是在字面上把他的组织成员队伍称为团队，而一个真正的团队只会在拥有执行力的企业管理者的领导下发展壮大。
4.改善企业管理者执行力，将使领导了解下属能力，并针对性地培养和训练下属。作为一个高层管理者，要使自己胜任职位，必须创造一个由属下和助手组成的“执行精英组”，这个组的成员在他们自己的知识领域上均强于其领导，那么，许许多多的具体事务便可交给他们去很好解决，而不必全部不分主次地堆在高管的办公桌上，而高管们也就有精力去研究那些关于企业未来的战略和思维了。而得到高管扶持的精英组也将在实际工作中迅速提高能力，那么其管理者的执行力也会迅速提升。
三、培养我国企业家执行力水平的思路
1.树立敬业精神是培养当前我国企业家执行力水平的前提。企业家执行力高低不是天生的，而是后天培养成的。具有敬业精神的企业管理者热爱工作，对任何事情都充满激情，并全身心地投入到所从事的工作中，久而久之其周围的每一个人都会从他那感染到这种热情，并转化成服从其理念的工作态度。
2.真诚平等待人的观念。将同事下属视为合伙人，并与他们一起分享获得的利润。作为回报，他们也将成为合格的伙伴，最终将为企业创造出超出想象的业绩。要从内心中感激同事为企业所做的每一件事，从言辞上真诚感谢，这对组织成员而言要比只依靠物资的奖励更加弥足珍贵。
3.执行力强的企业管理者，往往拥有宽广的胸怀，开放的精神。当前的市场环境千变万化，适应环境发展的企业管理者提高其执行力水平，必须乐于尝试新事物，倾听新想法，容许不同意见和变革，这种态度将使其更具有适应时代的冒险精神和创造性。企业发展有也有低谷，真正执行力强的高管，对于成功要大肆庆祝，而对失败则不会耿耿于怀。
4.广开言路，倾听员工意见。第一线的员工真正与客户进行交流，是惟一知道实际情况的，改善管理者执行力，并在组织中下放责权，激发建设性意见，主管必须倾听同事们试图告诉你的一切。只有在全面了解了真实的情况下，企业管理者才能制定出符合现实情况的决策，而这样的策略才能在下属员工的实施和执行中行之有效，管理者执行力水平才能得到发充分体现。
5.注重交流沟通。企业管理者提高执行力水平的重要内容是尽可能地同合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深入，对事物也就越关心。一旦他们开始关心组织的发展，则什么困难也无法阻拦他们。如果隐瞒事情，他们也会知道管理者没有真正地把他们看做合伙人，而企业管理者的目标和计划在实现过程中出现阳奉阴违打折的现象也就在所难免了。
6.设立目标，激励员工是企业管理者提高执行力水平的有效方法。以往的经验告诉我们，对于组织成员仅仅给予金钱是不够的。每天经常想一些新的办法来激励他们，设置高目标，鼓励竞争，以及调整下属主管的工作以保持挑战性，都是提高企业管理者执行力水平的有效方法。
管理者培养方式范文5
海事中层管理者是海事事业发展的中坚力量，是保证海事高层管理者决策得到正确有效的贯彻与实施的保证，是海事管理目标的具体承担者。所以，海事事业要持续稳定发展，必须要有一支素质高、能力强与适应性好的中层管理者队伍。
中层管理者的自我锻造
1、加强自我特性的素质训练
要有真诚体贴的“关照情怀”。中层管理者的首要素质是能够根据不同人的具体情况，站在他人的立场关心人，替他们筹划谋略。能够进行有效的沟通协调，把团队调适到融洽欢畅的氛围中。
要有坚定不移的“执著精神”。中层管理者对组织长远目标具有清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更重要的是对自己和所在部门设定的目标要坚持如一，以此成为身边同事的“主心骨”。
要有包容坦荡的“宽容胸襟”。中层管理者具有必要的宽容之心。以极大的耐心帮助周围那些偶有小过者，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人，以此团结更多的人一道为组织拼搏。
要有合理适度的“创新思维”。中层管理者侧重于常规性工作，所以，要以创新的思维开创新鲜的思路和方法，将上级意图和决策充分贯彻、展现在具体操作之中。
要有一丝不苟的“过细风格”。要求中层管理者从细节中关注每位职工的工作态度和情绪，分析任何一项事务的处理方法和效果，认真对待组织制度的建设、组织文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，在过细中打造海事的新事业。
要有决不彰显的“奉献精神”。面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。
2、加强个人的能力培养
要强化自主学习，增强适岗能力。中层管理者要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作，培养团队协作精神；将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”，转向现代管理模式下的“多面手型”，增强自己的适岗能力。
要明确目标任务，狠抓执行能力。中层管理者也是执行者，在现实的海事管理工作中，要清晰地把握所做工作的目标任务，然后毫不犹豫的坚决执行下去。值得强调的是，在执行过程中，职责范围内的问题中层要具备决策能力，不能任何问题都上交。
要掌握科学方法，提升管理能力。首先要有培育管理的意识。其次要做到“知人善任”，做好部门职工的培养工作，让他们发挥不同寻常的效率，成为自己的得力助手。最后，掌握激励职工的办法是中层管理者必备的技能，带领团队业绩阶梯式上升。
要加强危机管理，培育应变能力。一是处理危机的能力。危机出现后，中层管理者必须勇于面对，认真分析形势，及时果断地采取措施，及时控制其发展势态，有效地消除危机或最大限度地减少危机的影响。二是中层管理者要善于利用危机方式进行管理。对危机进行预测，在危机出现之前便有效地避免危机。
组织的外部培塑
灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心理激励；四是知识激励；五是生涯发展激励。其中职业发展激励是以中层管理者自我管理为主，由组织帮助中层管理者制定合理的开发计划，使中层管理者保持较高的产出水平，并且激发中层管理者晋升到更高的职务。
横向职业发展培养通才管理者。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施，主要是工作轮换。通过工作轮换可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。适当的工作轮换能使管理者保持对工作的敏感性和创造力。
引导其成为年轻职工的导师。对于年龄较大的中层管理者，由于其进取心和工作参与感的降低，组织应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式导师，以获得最佳组织效益。因为他们拥有处理复杂事务的丰富经验，工作技能十分熟练，且非常熟悉组织文化。组织应该促使他们把这些知识、经验传授给年轻职工，帮助年轻职工熟悉组织文化。
构建基于技能、知识和能力（SKC）的薪酬体系。基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。
管理者培养方式范文6
一、语文学习管理者的选拔
1.面向全体学生。
每个学生都希望被信任和尊重，渴望自己的长处得到展示。语文学习管理者的职位设置面要尽可能广。一般来说，每班设置2个语文科代表，9个以上具体的语文学习管理者（如负责收发作业，管理图书角，检查读书笔记，检查背书默写，布置阅读任务，负责朗读作品等），9个以上语文学习小组长。笔者采用相对固定与短期轮换相结合的办法。语文科代表没有具体任期的规定，但需每学期竞选一次；其他管理者采用轮换制，一学期轮换一次。这样做是为了让更多的人参与管理，得到锻炼。
2.充分体现民主。
语文科代表通过竞选演说、民主投票产生，这项活动一般在开学两周后举行。不过，在开学第一堂课上，教师就应把竞选之事公之于众，明确提出对语文科代表的要求，让有意竞选者做好充分准备，也让同学们相互观察与了解，为竞选投票奠定基础。竞选时，先由参选同学发表竞选演说，然后全班同学当堂投票，透明统票，得票前两名的同学当选，最后由当选者发表“当选感言”。
语文学习管理者由全班同学举手表决通过。教师事先将所设职位（具体职位的设置应与科代表商量，并广泛征求同学的意见）及工作内容告知全班同学，有意者主动到科代表处报名，由科代表初步选出，经师生共同商定后公布，全班同学举手表决通过。
语文学习小组长由全班同学鼓掌通过。语文小组是语文教学民主管理的基础，组长是小组的核心人物，各项工作的实施要通过组长才能落实。小组长先由本组同学提名，经科代表和语文学习管理者商量并初步确定，最后由全班同学鼓掌通过。
二、语文学习管理者的管理
1.管理重在民主化、制度化。
首先，让每一位同学成为制度的起草者。学生针对各项工作要求，起草制度并交由管理者整理，然后全班讨论通过。如此一来，制度面前人人平等，管理者用制度管理同学，同学用制度监督管理者，每个人都能用制度自觉约束自己。其次，对管理者的考核要民主化、制度化。本学期结束前，全班同学对管理者的工作进行考核，分优秀、良好、合格、不合格四等，考核结果为优秀者给予奖励，对不合格者进行处罚。
2.给管理者更多自。
制度制定后，教师不妨给管理者提供大量“自作主张”的机会。比如，作文什么时候交，课文什么时候背，均由具体的管理者根据管理制度、学生实际来确定。教师应给予学生充分的信任，你给了他自主决定权，他的热情更高，责任心更强，工作自然会做得更好。
