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供应商评估报告范文1
【关键词】大型企业集团；供应商；管理信息化
1.大型企业集团供应商管理的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。如W大型电力企业集团，主要从事电力建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖十几个市级公司，六十多个县级公司，其物资采购由50000多家各类供应商参与提供。
1.1供应商数量多、行业覆盖面广
如上述的W大型电力企业集团，5万多家供应商中遍布各行各业，规模既有上市企业又有个体商户，覆盖二十个行业，如此之多，结构之复杂，分类之多样的供应商，就决定了大型企业集团供应商管理的复杂程度。
1.2供应商往往多头管理，分散管理
上述W大型电力企业集团的5万多家供应商并不是都和总部有业务往来，而是与其下辖的下辖十几个市级公司，六十多个县级公司及其直属单位有各自的业务往来，其每家公司既有自己独特的供应商也有共同的供应商，以往的管理是各自管理各自的供应商，公司与公司之间，公司与总部之间没有统一的供应商管理和供应商信息共享。
1.3缺欠对供应商的评价管理
以往对供应商的管理仅局限于登记供应商信息，对供应商并无规范的评价管理，各公司业务部门通过以往的业务往来和经验来判断供应商的服务水平和选择供应商，缺乏科学系统的供应商管理。
2.大型企业集团供应商管理的信息化解决方案
基于大型企业集团一般都已建成自己信息化系统的基础上，可以通过集成平台（如ESB等）实现专业的供应商管理系统与既有信息化系统进行信息交互，实现无缝对接，在不对企业信息化系统做较大调整的前提下，实现供应商的信息化管理。
图1
如图所示，通过信集成平台供应商管理系统可向企业信息系统提供采购业务所需的供应商信息，而企业信息系统也将对供应商的业务评价传递到供应商管理系统，生成对供应商的诚信、业务能力等各方面的评分，从而使企业对供应商有一份综合、系统、全面的评估报告，为大型企业集团招投标做相应的参考。
大型企业集团应用供应商管理系统越早，收集到供应商的数据越多，供应商评估报告就越全面、越准确。
2.1 供应商管理系统应具备的功能
一个先进的供应商管理系统应具备供应商信息新增、供应商信息修改、供应商冻结、供应商审批、供应商评价五大功能以及相应的报表展示功能，由于大型企业集团一般都是有众多下辖公司，这些公司往往分布在不同城市，要实现统一的供应商管理，须通过分散提报供应商新增、修改、冻结申请，由总部统一审批申请的供应商流程，从而使总部能统一把控供应商入选的质量。
供应商评价功能可由企业信息化系统在业务结束后增加对供应商的评价，通过集成将评价信息传回供应商信息系统，由设定的评分公式及重要性参数算出供应商在此次业务中的得分，再计入总分，这样一来，随着业务的开展，总部及下辖各公司都可以根据以往业务评价得到一份客观、准确的供应商评估报告，从而既能为企业招投标及物资采购做参考，又能有效的避免风险。
2.2集成平台的选择
集成平台可在分析具体企业的信息化系统和供应商管理系统的基础上进行选择，如上述的W大型电力企业集团，企业自身的信息化系统是SAP系统，供应商管理系统是基于WEB开发的系统，通过分析选型，决定用ESB（企业服务总线）作为集成平台实现信息的交互。
2.3 企业信息化系统的调整
企业信息化系统所要做的调整有二个方面，首先是要做与供应商管理系统的接口及后续程序，以便接受供应商信息并将供应商信息应用于采购业务，其次是要做供应商评价程序及传输接口，以便将生成的供应商评价传输到供应商管理系统。
3.大型企业集团供应商管理的信息化的难点
大型企业信息实施供应商管理信息化，不仅是实施一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型企业集团实现供应商管理信息化的难点主要有以下几个方面：
3.1 对供应商管理流程的变动
上供应商管理系统之后，公司的供应商管理模式会有彻底变化，而且大部分用户已经习惯于传统的管理模式，墨守成规不愿意尝试新变化。而且，变革公司供应商管理体制时，相关下辖公司的供应商管理权限将被收回，使得许多管理者和用户难以很快适应，难免会对供应商管理系统产生抵触情绪。
3.2 系统间的集成有一定风险
供应商管理系统需要与企业原有的信息系统进行信息集成，两个信息系统是基于不同的系统架构设计，能否在信息集成实现互连互通是一个非常重要的问题，不仅需要在系统实施时加以关注而且在先期的系统和集成技术选型时就应该加以特别关注。
3.3 用户需求变化不定，加大开发难度
供应商管理系统在上线前后，为了适应公司供应商管理业务流程，需要做二次开发工作。但开发过程中，部分用户要求过于苛刻，希望系统能解决一切问题，但是系统提供的可开发有限，过高的开发要求无法实现，在需求没有进行可行性分析的基础上，部分开发只能最终停滞，但却为开发带来了额外的工作量和开发难度。
4.大型企业集团供应商管理信息化的经验
公司在实施供应商管理信息化项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现的问题找出最佳的解决方案至关重要，将问题带来的损失降至最低，这样就能达到预期效果，针对实施供应商信息化过程中出现的难题，提出以下的解决方法：
4.1 供应商管理信息化项目由领导领衔
供应商管理信息化项目涉及到收回各下辖公司供应商管理权限，需要大型企业集团的总部领导下定决心，做好协调工作，并且从项目的初期至上线都需提供相应的业务支持，因此没有公司领导的大力支持，实施供应商管理信息化是不可能实现的。
4.2培养公司的供应商专责
对于公司人员总体素质不齐的问题，可以将公司原来从事供应商管理工作的人员进行培训或从集体培训中挑选出成绩优秀、表现突出、愿意承担供应商工作的最终用户作为供应商专责，成为重点培训对象，能够熟练操作常见问题，解决难点问题。
4.3 简化业务流程
为了避免出现业务流程设计不合理的情况，实施顾问在设计业务流程时，一定要做好访谈工作，充分调研，对公司现有的业务及存在的问题汇总，并经过和公司领导的集体谈论，确定最后方案。
系统应用过程中出现的问题较多，针对供应商管理系统实施中会出现的问题，提出改进措施，希望这些方法能为大型企业集团公司实施供应商管理信息化项目做参考。
5.结束语
本文浅析了大型企业集团供应商的特点，提出相应的实施方案，帮助大型企业集团更加成功、顺利地实施应用供应商管理信息化项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
【参考文献】
供应商评估报告范文2
当你回顾历史的时候，请记住美国并没有中国所谓的“4S店”，他们大多数车身修理厂都是独立经营的，只有极少数属于新车经销商。还要注意，在美国，通常车辆机械维修与事故车维修是分开的，这和中国完全不同。
初步建立――汽车估损和理赔过程的演变
早在上世纪初到七十年代间，美国私家车保有量快速增长并趋于饱和，那时有关汽车保险理赔的程序一直没有太大变化。但上世纪50年代初，理赔相关的评估信息标准已经开始慢慢产生作用。
二战后，加州圣地亚哥市一个名叫格伦・米切尔（Glenn Mitchell）的汽车经销商，为了帮助车身修理厂便捷地找到所需的零部件，他整理了一套关于汽车零部件类型、价格及其简要概述的庞大信息清单。很快，消息传开了，他开始接到包括独立修理厂、汽车经销商甚至理赔评估员打来的问询电话。米切尔由此意识到市场对他收集到的数据信息有很大需求，它们甚至可能给整个事故车维修行业带来好处。同时他开始研究，在车辆的不同区域更换零件所需的时长。这些工时的研究成果此后都整理、收录在1946年出版的“米切尔手册”中。到20世纪50年代，米切尔手册已经成为事故车维修业内的“信息资源库”，70年代已被广泛使用。
最开始的米切尔手册就是一个活页笔记本，任意页码可以随意插入或取出。每辆车有一个章节专门讲述它们的品牌、车型以及零部件编号、价格和工时。同时，手册用户每月都会收到更新信息，维修店工作人员会负责撤下旧的内容页，换上新的数据资料。随着现代出版业的迅猛发展，一些信息技术手段已超越了米切尔手册当时的水平。但直到今天，米切尔手册仍在美国市场上销售和使用，并被高度认可。
在美国，第二本事故车维修手册出自于美国《Motor》杂志，该杂志在中国的合作方是北京《汽车维修与保养》杂志社。1903年《Motor》杂志应运而生，主要面向第一次买车的汽车发烧友。那时，他们已经开始收集一些汽车维修保养小窍门。鉴于米切尔手册的成功，Motor于上世纪50年代也出版了风格形式类似的事故车维修手册。据现任米切尔公司负责行业公关的副总裁格雷・哈恩（Greg Horn）介绍，Motor手册在密歇根州和东海岸拥有一批忠实拥趸，而米切尔手册则在西海岸和南部更受欢迎。
基于这两本维修手册博弈的结果，自上世纪50年代，美国事故车评估体系开始发生转变，但直到70年代，事故车理赔的处理过程依然没有太大变化。那时的理赔主要有以下三种模式：
模式1：车辆发生事故后，车主第一时间去找汽车修理厂，修理厂给出一个预估的维修价格，这个价格一般由工时费用（包括车身和涂装维修）、涂装材料（车漆）和零部件组成。
通常，车主会根据维修费用和保险公司支付的赔偿金额来决定是自己花钱维修还是找保险公司理赔。如果是相对简单的维修项目，保险公司会很爽快地开出支票；但如果情况比较复杂（或者说“高价理赔”），他们则会派出调解员，与投保人约见在一个双方都比较方便的地方（当然不会是事故车维修厂），协商并评估另一个理赔金额。这样，保险公司给投保车主的理赔数额，是按照调解员而不是维修厂的评估确定的。然后就看车主决定要用那笔钱去哪里修车了。
模式2：发生事故后，如果车主去修理厂之前先联系了保险公司，有的保险公司会引导车主去三家不同的修理厂，从而得到三种估损价格。结果出来后，车主将其提供给保险公司，保险公司就会从中选择一种。大多数保险公司都会选择最便宜的那家，并直接给出相应金额的赔偿。
模式3：如果车主先联系保险公司，有的保险公司会派出现场评估人员或调解员，去到投保人的家里或公司商谈理赔事宜，并写出评估报告。这时保险公司会根据商谈后的评估报告进行赔偿。
直到上世纪70年代，保险理赔程序开始发生转变。但具体说到这种转变是好还是坏，还取决于您是向保险公司咨询还是问询维修厂。那么，到底发生了什么呢？
据美国著名的业内资深人士、汽车产业咨询公司总裁Lou DiLisio先生介绍说，20世纪70年代的一个转折点是保险公司推出了一项新的服务项目――“drive in”。通俗地讲，drive in即保险公司在社区内建立的便捷服务网点，网点由调解员为客户提供服务。有了这些服务网点，保险公司便开始说服、引导投保人在车辆发生事故后，直接去服务网点而不是去维修厂，并且由调解员在网点现场做出评估报告。
如果投保人已经去维修厂并评估出了维修价格，但保险公司对价格不满意的话，他们会告诉投保人把车带到服务网点、而不会再派出鉴定员。或者还有一种做法是，保险公司派出一个评估员，与维修厂就维修价格进行协商，协商的结果往往是评估员给简单地打个折，通常是九折或者更低。
保险公司通过引入网点服务模式所付出的努力表明，车主在发生事故后，首先联系维修厂的第一反应已经开始转变。很显然，汽修厂不喜欢这一新举措。但欣慰的是，仍然有很多车主像往常一样，在第一时间打电话或者直接去到店里。这种情况下，汽修店工作人员通常会让车主把车停在店里，以便他们作为车主的代表直接在维修厂与保险公司派来的现场评估人员就维修价格进行协商。
这种协商次数的增加直接促进了维修人员对评估结果做得更加细致，而这些更细化的评估结果是以米切尔或者Motor的维修手册为依据的。评估报告的条款越详细，从维修手册中使用到的支持信息也更多，保险公司调解员随意削减车辆维修费用的难度也更大。
从上世纪80年代开始，市场出现了很多促进事故车维修向现代化发展的推动力，这些市场动力在90年代得到加速，并一直持续到21世纪。其中主要一个市场因素就是1979年美国首次推出的“电子评估系统”。
自动化评估时代的到来
美国目前的电子评估市场主要由三家公司所垄断，他们在一开始涉猎市场时使用的技术手段存在非常大的差异。这三家公司的背景及发展历程各不相同，值得一提的是，没有任何一家是属于保险公司的。他们是服务提供商，通常又被叫作“信息供应商或网络协议商”，能够提供多种产品满足事故车维修行业的各种需要。本专栏重点关注这三家公司在电子评估系统方面的业务。
据Solera公司Auda Explore（以前叫Audatex）业务负责行业关系的副总裁Rick Tuuri介绍，早在20世纪60年代末到70年代初，Audatex应用系统作为世界上第一套自动化汽车维修评估系统被推广到欧洲。1972年，Audatex在北美的独家经营许可卖给了法尔曼（Flreman）基金保险公司，而后这家保险公司便成为北美第一家提供事故车局部损失自动化评估系统的供应商。法尔曼基金随后又将该经营许可指定给了一家叫艾特（ltel）的公司。多年来，Audatex系统被不断地出售和回购。值得一提的是1980年和2006年两次重大的回购案。1980年，美国一家自动数据处理（ADP）公司的理赔服务组从艾特公司手里取得7Audatex车辆维修自动评估系统的经营许可；2006年，Solera公司叉收购了那家ADP公司的理赔服务组。
Tuuri先生还介绍了早期ADP系统的运作情况。那时的第一代技术是定向的纸上操作而非以计算机为基础。以目前发展的角度来看，当时的技术手段未免太过简单。胜于，在书里寻找事故维修资料，自动数据处理的概念在于可自动获取信息。ADP公司开发的一套自动获取信息系统，可产生一份附有具体车辆图示和数字、字母代码的工作表，这个工作表是由评估员手动完成的。该系统没有查询功能，信息在内部自动运算，而主机则位于密歇根安娜堡市。简单地说，它主要是通过远程连接器和终端机为订购者――事故车维修店和保险评估员提供服务的，终端机包括一个带屏幕的打字机。首先，专业评估员完成清单表格核对，然后数据录入员将表格信息导入到终端机中，信息通过电话线传输到主机上，再经过处理后回传一份打印评估单给评估员，或者是给维修厂、保险公司drive in网点，也有可能是保险公司调解员办公室。当时不少保险公司开始使用这套系统，稍有远见的事故车维修厂也看到了其中的利好并开始主动接纳。
该产品投入市场后，立刻引来米切尔和Motor的关注。他们意识到自动评估应用系统的市场潜力并希望进入这一领域，两家公司采用了不同的技术方案。
1983年米切尔开发的早期自动评估系统中涉及了条形码技术，它的诞生直接归功于米切尔手册中收录的数据资料。米切尔将具有集成扩展槽或调制解调器的条形码读取器和一种类似复写纸功能的打印机提供给维修厂。打印机能同时产生三份相同的评估报告，一份留在维修厂，一份归保险公司存档，一份交给客户。
米切尔产业公关副总裁格雷-哈恩解释了它的操作原理：米切尔手册相邻的两部分间有一个条形码，如果评估员想要指出换件或修复信息，可以扫描并读取相应的条形码信息，电脑会自动计算换件和修复的工时信息，并将信息添加到评估报告中。如果评估员想要修复而不是更换部件，他只要扫描手册上的零部件条码，然后将其粘贴到剪切板上，并标注“维修”，输入维修时间，系统会自动计算并扣除重复的机修与钣金维修过程。评估报告一旦填写完毕，这一过程将通过调制解调器输入到主机并进行计算，最后传回一个可以打印的终审评估报告。
由于米切尔和ADP电子评估系统的市场普及较慢，在一些保险公司和汽修厂的推动下，第三种解决方案开始抢滩进入电子评估市场。
成立于1980、1981年间的认证担保公司（后改名为“CCC”）的业务涉及全损评估的数据收集，他们是第一家为保险公司提供这种自动化服务且做得比较成功的公司。据CCC执行副总裁Jim Dickens介绍说，到20世纪80年代末，百分之九十的理赔案例都是汽车维修。而在那之前，CCC收集的数据信息尚不能完全创建一份评估报告。他们意识到，要抢占自动评估领域市场的市场份额，必须跟汽修厂和保险公司开展合作。然而，要收集并建立评估报告平台需要投入大量的时间和资金。
供应商评估报告范文3
关键词：科研单位 标准件 采购 优化
对科研单位来说，标准件的采购极其重要，只有买回来的标准件符合质量要求以及规格要求，科研单位的工作人员才能顺利地展开后续的科研工作。伴随着市场的竞争越来越激烈，标准件的采购方式不再单一，科研单位对标准件的采购实行优化，可以帮助科研单位节省科研经费。同时，还能够买到质量更符合要求的标准件产品，从而在一定程度上促进科研单位的长效发展。
一、科研单位对标准件采购进行优化的对象
科研单位对标准件进行采购的方法是在原有的传统方式上，引进了有关的采购管理信息系统，例如最有名的MRP系统。尽管如此，科研单位对标准件的采购结果仍然不是令人满意，究其原因，主要是因为工作人员对有关的采购管理信息系统的操作上还存在一定的技术问题，以及意识不到位的问题。从而使标准件的采购活动缺乏主动性和统一性。针对这些不足和缺陷，科研单位对标准件的采购方式可以从以下方面进行优化
第一，对供应商的管理优化。从相关的历史数据来看，关于科研单位的标准件采购，都存在不同程度上延迟交货的情况。这种情况在一定程度上，极不利于科研工作的开展。因此，科研单位首先要从供应商方面进行优化管理。
第二，对采购价格的管理优化。许多的科研单位在进行标准件采购时，对市场没有充分的了解。同时，由于科研单位自身对采购的基准价格也没有统一的要求，往往容易导致科研单位在进行采购时，被供应商漫天要价，使实际的支付金额大大超出了预期成本。
第三，对产品质量的管理优化。在科研单位的标准件采购中，经常会发生这样的情况。科研单位在某供应商处采购了一大批螺纹件，然而，当科研单位拿回成品以后，发现这一批螺纹件的规格与科研要求并不相符。造成这种情况发生的原因在于，在对螺纹件进行采购时，科研单位对于该标准件只是提供了大致的模板，关于该标准件的其它规格要求，并没有对供应商进行明确说明。而厂家在进行该标准件的生产时，科研单位也没有对其进行监管和抽查，待使用时，科研单位才发现其生产的产品不符合要求。
二、科研单位对于标准件进行采购的优化策略
（一）关于供应商的优化策略
要想加强供货商管理，最重要的是选择适合本单位的供货商。首先，对于供应商的选择不能只由采购部门决定，还要让本单位的技术部门、质量保障部门参与到其中。其次，让技术部门根据自身的技术要求以及文件要求，给采购部门一个详细的采购信息。接着采购部门根据技术部门列出的采购信息，对符合要求的供应商进行筛选。然后将筛选出的供应商列举给质量保障部门，让质量保障部门对其进行全面的综合性评估。最后，关于供应商的评估工作，质量保障部门可以从两方面展开。一方面，对于价值和工艺的复杂程度来说都极高的标准件，质量保障部门可以先让这些标准件的供应商，提供相关的产品性能和价格要求，然后由技术部门来进行专业的性能评估，由采购部门进行价格对比，从而使其能够挑选出性价比最高的产品。另一方面，对于价值比较普通的标准件，一般情况下，采购部门只需按照质量保障部门给出的评估报告，即可选择相应的供货商。值得注意地是，科研单位还要不断跟进供货商的生产情况，并确定好交货时间。
（二）关于采购价格的优化策略
首先，对于采购价格的确定，同样不能只由采购部门决定，仍要让技术部门以及生产部门参与其中。其次，三个部门就市场价格进行综合讨论，并对标准件的采购预算金额进行合理的设置。再其次，对标准件设置一个价格基准，在此基础上，询价于供应商，接着进入价格谈判阶段。最后，在进行多次价格谈判后，采购部门整理出各个供应商的价格要求，通过比价的方式，最终确定出供应商。
（三）关于采购质量的优化策略
在对价格优化管理的基础上，科研单位还需要对产品质量进行优化管理。在我国的科研单位中，尽管有质量保障部门对产品质量进行检验。但是，由于对产品质量的控制没有明确的划分，从而导致采购质量与要求存在很大的出入。为了提高采购质量，首先，按照产品的重要性，将质量控制标准划分为A、B、C三级；并且对每一级设定出相关的质量标准，建立相关的质量档案。其次，质量检验。C级采用普通的方式进行常规检验；A级和B级则需要由质量保障部门的工程师带头，对生产工序和质量控制标准进行罗列。最后，质量保障部门根据罗列出的清单，与供货商共同协商，在意见一致的情况下，两方方可签字合作。
三、结束语
尽管在我国的科研单位中，关于标准件的采购还存在一些问题和弊端，但是这并不是不可以解决的问题。只要科研单位从供货商方面，对供货时间、供货价格、供货质量进行有效管理，就可以帮助科研单位完善标准件的采购流程。
参考文献：
供应商评估报告范文4
农业部为三种转基因大豆开出了安全证书，这是三张通向庞大的中国市场的许可证。无论是转基因种子的提供商孟山都公司，还是来自美国、阿根廷、巴西的大豆种植商，都松了一口气。
中国的公众则倒吸了一口冷气，每一次和转基因相关的技术、实验、种植、贸易、法规和商业化运转有所进展时，都会引起公众极大的焦虑。一项调查显示，93%的人反对农业部批准转基因大豆的进口。
16年转基因进口史
多数人并不知道，中国进口转基因大豆的历史已经长达16年之久。
早在1997年，中国就开始进口转基因大豆。1996年，美国开始大规模种植转基因大豆，中国也放开了管制了多年的大豆市场。次年，中国就从美国进口了237万吨大豆，其中大部分是转基因大豆。而当时的欧盟对转基因的态度很冷淡，1998年之后的5年内，欧盟没有批准新的转基因产品的进口，引发了一场长达8年的贸易争端。
2010年欧盟的调查显示，61%的欧洲人对转基因生物感到不安，59%的人认为转基因食品是不健康的。
在出口欧洲受阻后，美国开始将目标转向还没有设置转基因进口壁垒的发展中国家。与今天不同的是，1990年代的中国想要进口转基因大豆，连安全证书都不需要。
和中国本土的大豆相比，转基因大豆的价格低廉、出油率高，90%以上的大豆用于提炼植物油，当然更受加工商和贸易商的青睐。而且，当时的中国在转基因农产品的进口上几乎没有采取检验和限制的措施。无论是官方或是民间，对于进口的农产品是否是转基因产品，并不在意。
来自美国、巴西和阿根廷的转基因大豆迅速占领了中国的大豆市场。到2001年，中国进口了1394万吨大豆——是1996年大豆进口量的10倍，80%是转基因大豆。
2001年之后，中国开始建立转基因产品的进口规则，先后出台了《农业转基因生物安全管理条例》和《农业转基因生物进口安全管理办法》。
根据新的规则，国外的转基因产品供应商只有从农业部获得安全证书之后才能进入中国市场。这张安全证书有有效期，大豆和玉米只有3年的有效期，过期作废。
出于减少贸易磨擦和技术的考虑，农业部在2002年3月、2002年10月和2003年7月，三次推迟了安全证书制度的施行，境外的转基因公司仍然可以凭借临时证明继续出口转基因产品。
直到2004年2月，转基因产品才有了准入制度。2004年2月第一批拿到安全证书的5种转基因产品来自孟山都公司，分别是一种转基因大豆、两种转基因玉米和两种转基因棉花。
一般而言，转基因产品的准入制度既是对生态环境和人类健康负责，也是一道贸易壁垒，保护本国的农产品。
让人意外的是，中国转基因大豆的进口并没有受到影响，与此同时，国产大豆的年产量一直徘徊在1200吨左右。这是因为，中国进口大豆来自于美国和阿根廷，这两个国家转基因大豆的种植面积分别占大豆总种植面积的93%和98%。
在中央农村工作领导小组办公室主任陈锡文看来，中国进口转基因农产品无法避免。“目前我国大豆的产量是1300～1400万吨，但是需求量超过了7000万吨。”如果不进口转基因大豆而全部依靠国产，在耕地资源不多的中国并不现实。
不透明的安全评价
在一个转基因大豆进口超过2/3的市场上，你很难保证不和转基因发生关系。
中国农业大学食品工程学院的一项研究选取了17种大豆制品进行检测，其中包括大豆油、酱油、面酱、大豆磷脂、豆腐、豆浆等食品原料和加工食品，其中13种大豆制品含有转基因大豆成分，占被检测食品的76.5%。
作为转基因产品的最终消费者，公众有权知道转基因产品获得安全证书的审评和决策过程，以及和安全评价相关的信息——转基因产品的生产商、环境和健康评估报告等。
无论是对转基因张开怀抱的美国，还是谨慎的欧盟，都愿意将转基因审批过程中的信息公开并邀请公众参与。
美国转基因生物的释放和注册都要环境影响报告，转基因食品上市前需接受公众评议。美国环境署的生物技术科学顾问委员会会议面向公众开放，并将会议记录也会在网上公布。
美国农业部人士迈克尔·沙克曼称，“如果公众的意见和评论中提出一些新的问题，这些问题是我们之前没有考虑到、没有解决的，我们在作出最终决定之前，会解决这些问题。”
欧盟也是如此。欧盟食品安全管理局对新的转基因产品出具评估报告之后，欧盟委员会将评估报告公布在网络上，然后接受为期一个月的公众评议。
2013年的转基因风波中，中国农业部只是在转基因大豆获得安全证书后“知会”了公众而已。三种新的转基因大豆获得安全证书的消息最早还是来自外媒，路透社6月8日从阿根廷官方获得消息：中国已经批准三种新的转基因大豆的进口。随后，中国的媒体就转基因大豆获批的消息向农业部求证，农业部不置可否。
按照农业转基因生物安全委员会副主任委员彭于发的说法，中国对这3个转基因大豆新品种的安全评审非常慎重，从最初收到申请到颁发安全证书历时3年左右。
当然，这一系列的试验、评估和决策过程以及和环境健康相关的试验数据，公众是无从知晓的，也难怪要惊呼了。
农业部委屈的另一个原因在于信息透明度。2009年11月17日，农业部发放了两张国内自主研发的转基因水稻的安全证书，它们被放在一个很少更新、普通公众几乎不知道的专业网站上。一家关注转基因的环保组织于当年11月发现并公布了这个消息后，引起了长达数个月的争议。直到2010年3月，农业部才正式就转基因水稻的安全证书表态——经过11年的评审，才发放了安全证书。
在2010年之前，农业转基因生物安全委员会还是一个不公开的组织。2009年的转基因水稻风波之后，2010年7月，农业部的官方网站建立了“转基因权威关注”频道，一些和转基因相关的信息才开始逐步披露，遗憾的是，转基因产品相关的评估报告和评审过程都没有披露。
供应商评估报告范文5
本人在一家具有代表性的跨国著名企业中工作，参与多次供应商的选择审核过程。跨国公司与发展中国家当地企业建立供货关系，取决于当地企业是否具备长期稳定的供应高质及高附加值的能力。跨国企业在中国寻找供应商时往往会采用一套系统的、竞争性的供应商选择方法。为了确保供货企业的产品质量和供货及时，跨国公司是很愿意通过技术转让、人员培训、信息共享和提供资金等措施，与中国企业协作或合作。一个中国的企业，应该根据自己的长处，规避弱点，把自己企业的名字加入跨国公司的供应商名单中，利用与跨国公司的联盟提高自己的能力，通过这个渠道获得生产技术和管理技能，参与国际市场竞争，从而推动中国经济发展。那么，中国企业在管理、商业及技术方面应注意什么，以适应跨国企业的需求呢？
展示自我进入候选供应商列表
跨国企业实施战略采购的第一步，往往通过互联网、行业协会、展览会等多种方式收集相关企业名单，做为其挑选合适供应商的基础。这关键的第一步只能靠企业自已，现在已不是“酒香不怕巷子深”的年代了，营销上要努力增加曝光率，网上宣传，建立中英文网站，在专业期刊上刊登广告，加入行业协会，参加行业展览，让跨国公司知道你的存在，既使企业只处于一个极小的城镇，只要产品好，愿意学习，灵活适应力强，都可以抓住潜在的业务机会。
一定要认真对待调查表
想为全球原料采购在中国寻找供应商的跨国企业一般都设有专门的区域高级采购人员，这些人员会在初步的接触联络后到访目标企业，与供应商的销售人员、负责人访谈，取得初步报价，实地看厂。
若印象不错就会要求供应商填写 “供应商信息调查表”，了解有关供应商的发展背景、规模、主要业务、技术来源、装备水平及人力资源、基本财务信息等多方面的信息，其中要求最为详细的是目标物料的生产工艺流程、关键控制点、主要原料是什么及来源、质量信息及仓储运输，还有相当一部分跨国企业的所在行业或产品的特性的内容，但一般不涉及企业的核心机密。
这个调查表一定要认真对待，尤其要根据客户所有在行业回答一些重点问题，例如：既使是同一原料，医药、食品及化工工业对选购物料的要求就相差甚远，针对要求回答问题才效果显著。另一方面，企业也可通过信息表中的问题了解跨国企业的侧重点，例如：问企业有没有某某证书，有当然好，没有的话就需要立即了解这份证书的内容，这代表了客户对供应商的要求程度。来不及获取证书，至少在管理上可以运用某些证书的要求；或者开始着手获得该证书的的可行性研究，这都会增加企业获胜的把握。目前国内的企业基本都有ISO9000质量管理体系的认证，若有齐ISO14000环境保护体系及OHSAS职业健康与安全体系的认证就锦上添花了，这会给跨国企业留下具社会责任感的良好印象。其他如医药食品行业中拥有GMP（良好操作规范）HACCP（危害分析关键控制点）这类专业证书就更有说服力了。
实地审核供应商阶段是重头戏
跨国企业对根据供应商信息调查表筛选出的潜在供应商进行实地走访，即核实供应商在信息调查表中提供的信息，也对供应商的软硬件设施实地考察。由国外研发部门的原料专家，加上中国区的采购人员及技术人员共同组成的审核小组会在一两周内审核几间厂，这种商务旅行是非常紧张疲惫的，若国内企业能提前由核心技术人员、质量人员及销售人员组成应审队伍，将大大提高审核的的质量，且突出供应商高超的管理水平。
本人在此就一些现场审核的注意事项做一个简要说明：
以开放的态度，信任跨国企业。来审核的人员都是该行业的专家，在审核生产过程时一定会问到非常关键的流程工艺，这也是一个极好的交流的机会，为保障利益，跨国公司都会签署保密协议。
经历过“9・11”恐怖袭扰事件，跨国企业也对供应商提出了反恐、危机控制能力的要求，这是国内企业要研究的新课题。
紧急情况处理即企业再生计划，对供应商要求的是长期携作，共同发展，当发生自然灾难、国家无供水供电的情况下，企业能支持多久，或多久能恢复生产，如何在这种艰难的时期最大限度的保障客户的利益？
因为有质量体系的要求，许多企业已重视了产品可追溯性的问题，但还没有演练过产品召回，这是在发现产品出现问题后如何最迅速地查出产品售出的去向，通知顾客，收回货品的一个过程，这对减少双方的损失是至关重要的。
要与客户采取同等质量标准，很多跨国企业是成立多年的大公司，对产品的要求有自己统一的全球标准，我们的国标与之相比都有差距，所以要欣然接受对方提出的要求，客户也会很实际的提供所需信息及其他资源，并会给出一段合理时间让供应商去实行，考核结果。
供应商的组织架构是否稳固也是考察的一项要点，发生重大人动的公司是不会有吸引力的。
实验检测的管理，质量记录，样品保存，一些先进检测设备及方法的运用，这需要很多的资金投入。
人员招聘、培训，是否注重持续成长也很重要。
总之，国内的制造企业要充分地抓住机会，把自己的综合能力进行充分展示，介绍公司的厂房、生产和检测设备等硬件设施，及跨国企业非常关注的软件，如企业文化、管理流程、质量保证体系等。
整改必须在短期内完成
整改阶段，跨国企业的中方审核人员会在审核后的两周内出具一份审核报告给供应商，主要为陈述供方未能达到要求的地方，希望改进的地方，需要供方迅速地反馈，提出整改方案、时间表。
许多跨国企业在中国实施的采购项目要求在很短的时间内完成，一方面是因它们很想尽快将其供应商转移到低成本的国家，实现成本节约；另一方面，跨国企业实施的生产基地或供应商向中国的转移通常会存在一定的风险，因此项目一旦决定，必须在短期内完成。然而，国内的许多制造企业，特别是一些国有企业，投资决策程序冗长，经常因为无法满足采购方的项目进度要求而丧失潜在的业务机会。
这时最好组织跨部门的项目小组进行整改，且设定一个英语好的沟通人员，由其专门负责与审核方的跟进人员联络传递整改进度。跨国企业对审核有一份极其详尽的评估报告，里面有成百上千道专门设计的问题，审核的中国区技术员还需要落实许多细节才能完成。
整改完成后，审核人员还会做一次短暂的复审，评估整改效果。通过了才能进入第二轮的报价阶段。
报价需要多个部门密切配合
在报价阶段，如果供方缺乏大型投标项目的跨部门组织协调能力，就会造成报价偏差大甚至对客户的要求理解错误。在对潜在供应商进行初步筛选的基础上，跨国企业才会向通过初步筛选的企业（一般五至十家）提供详细的技术资料，进行询价。跨国企业给供应商的报价时间是有限的，而且根据采购方的技术资料进行报价是一个跨部门的复杂工作，通常需要销售、研发、生产、财务等多个部门的密切配合。而大多数的国内企业缺乏组织跨部门的大型投标项目的经验，有的企业报价仅仅由研发或生产部门参与，缺乏其他部门的配合，造成成本核算失真。
在谈判阶段价钱可以长谈
在收到供应商的报价后，往往进入多轮谈判阶段。江浙一带人员的水平都很高，内地部分国内企业的谈判人员就显准备不足。这倒不是什么太令人担忧的问题，生意长做长有，价钱可以长谈。
供应商评估报告范文6
2012年，Vattenfall了第11份企业社会责任报告，与往年相比，该报告的一个重大变化是将报告分为两份，其中一份介绍公司企业社会责任目标和实践，名为《走向可持续能源——2011企业社会责任报告》（以下简称“叙述报告”），另一份介绍经济、社会和环境的绩效，名为《走向可持续能源——2011企业社会责任报告绩效报告》（以下简称“绩效报告”）。
报告三方面特色突出
Vattenfall的叙述报告包括CEO致辞、战略、Vattenfall的社会作用、展望未来、主要指标和联系方式六个部分。其中“Vattenfall的社会作用”是叙述报告的主体内容，介绍了公司和利益相关方关心的五大议题：排放量与气候变化、负责任的开采资源、能源用量、核安全、员工关系。绩效报告的部分主体内容是对GRI内容的详细对标，主要包括概况、环境绩效、社会绩效和经济绩效四个部分。整体而言，Vattenfall企业社会责任报告具有三方面突出特点：
一、表现形式在传承中创新
报告叙述和绩效分开。叙述报告部分撰写的重点是公司的战略、议题，包括相关绩效的简单展示，语言具有亲和力，简单易懂，便于理解和接受公司所传达的可持续发展理念。绩效报告则以GRI G3作为报告基本框架，对相关指标具体披露。
主题和逻辑清晰。Vattenfall2011社会责任报告的主题词是“走向可持续能源”，无论在叙述报告还是在绩效报告中通篇都着重突出了这一主题。在报告最后的展望部分，分析了公司走向可持续能源战略的途径——“可行的技术、经济可行性和公众的认可度”。绩效报告对公司的经济、社会环境绩效进行披露，“可持续发展”作为贯穿报告的主线，逻辑非常清晰。
突出关键信息。在叙述报告中每个章节都提取了正文的关键信息，例如CEO致辞“我们以提高持续能源的作用为方向，削减了成本，放弃了非核心资产，调整了投资计划”、战略部分“组合发电结构将由社会决策和市场状况确定”等，可让读者快速抓住重点信息。
横版设计别具一格。该报告在设计上采用横版，是独特的做法。版面没有过多的文字和图片的交叉，简单易懂。采用橘黄色作为主色调，蓝色作为主搭配色，与Vattenfall的logo色调相契合，很好地展示了北欧公司的特色。
绩效报告排版紧凑。绩效报告以G3指标为目录，正文部分具体介绍公司每个指标的表现情况，全文以文字介绍为主，绩效图标展示为辅，重视报告披露的实质性，排版紧凑，信息量大。
二、报告内容特点多
开篇介绍核心市场绩效。叙述报告开篇用地图作为背景，在地图核心市场区域列出相关绩效，并配以醒目的文字展示公司的战略目标，体现了全球视野，便于读者了解Vattenfall的核心定位以及实现目标的决心。
CEO致辞采用问答形式。站在利益相关方的角度对CEO进行提问，想读者所想，写读者想知，在简单易懂的语言中，让读者感受到Vattenfall CEO面对挑战和负面信息的坦诚、积极与负责任的态度，获知Vattenfall为什么要提高能源投入，实现可持续的能源发展。
战略部分论述详细。该份报告采用较多的篇幅来论述公司的战略，解释公司从认识层面上采取可持续发展战略的原因，让读者深入了解公司的战略取向，便于整体把握公司概况。
详细披露议题识别依据。Vattenfall将议题识别依据的分析称为“实质性分析”。在叙述报告中介绍了实质性分析的坐标图，即站在公司的社会作用角度，以对企业的影响力和对利益相关方的重要性程度作为识别相关议题的依据，识别出对企业影响力大、对利益相关方重要性高的议题，并以此为框架展开介绍相关内容。（见下图）。
同时，Vattenfall2011社会责任报告具体议题部分标题采用设问形式，能够让读者通过标题快速抓住议题的重点；议题披露以叙述为主，图表展示绩效为辅，便于读者有重点有选择性地阅读报告，提高阅读报告的效率；绩效报告开篇采用GRI对标，且GRI指标解释详细，在信息披露方面具有很好的完整性和平衡性，使读者能从对标目录部分直观地找到想要详细了解的具体指标信息，向利益相关方展示了公司以坦诚、开放、透明的态度进行日常管理和运营的负责任形象。此外，绩效报告部分的“联合保证报告”，不但介绍了审核的结果，而且对审查范围、审核程序以及审计程序也进行了说明，使报告内容客观可信；列有专门术语表，解释相关领域术语名词；详细介绍了公司的延伸阅读渠道，报告附有与企业社会责任相关部门联系人的职务和联系方式，便于利益相关方进一步了解相关信息。整份报告亮点和特点较为突出。
三、管理实践披露详细
在管理实践方面，Vattenfall披露了丰富而详细的信息，涉及能源战略管理，调整投资组合，增加可再生能源和碳捕获和封存（CCS）技术的投资；修改《公司章程》，将公司温室气体减排目标与欧洲能源系统的目标接轨；应对气候变化，绘制降低二氧化碳排放量的路线图；负责任采购管理；促进行业发展，帮助客户节能减排；建立环境管理体系；保护生物多样性，等等。
对社会责任管理和报告编制的启示
一、社会责任管理方面
以社会责任理念指导实践。可持续的社会责任理念是企业履行对各个利益相关方责任的必然选择，需要将其纳入企业的目标、动力、对象、内容和方式中，使履行社会责任成为企业的价值观和自觉行动，贯穿于企业的各类业务中。
构建供应商管理体系。在企业的运营中，供应链是企业履行社会责任的重要环节。企业应建立供应商行为准则，对供应商的资质提出要求，对供应商的社会责任状况进行审核，内容包括供应商的产品、人权、劳工标准等，鼓励负责任的供应商，对供应商进行社会责任水平提升的培训等。
完善环境管理体系。企业需要建立与自身战略、愿景相关的环境保护政策和规范，设立环境职能机构，对环境问题进行管理和跟进。
二、社会责任实践方面
致力提升供应商标准。企业可以通过参与倡议组织和协会等多种途径，从行业的角度制定负责任的供应商的标准，鼓励负责任的供应商，提升供应商的履责水平。
应对气候变化。随着全球人口的增加和发展中国家财富的积累，长期能源需求不断攀升，全球必须实现二氧化碳大量减排。对于中国企业而言，气候变化也是必须面对的风险和挑战。提早识别气候变化风险，对其进行管理，采取相应的措施降低二氧化碳排放，能够使企业转为危机，进而把握发展先机。
帮助客户节能减排。从企业产品使用者的角度，帮助客户节能减排。企业可以组织专家为用户提供节能减排的建议和措施；通过在线产品帮助客户监测并分析能源的使用状况，从而帮助客户找到节能点；通过推出节能减排的新产品帮助用户节能减排。
保护生物多样性。企业应在设计、施工、营运等各阶段进行环境影响评价，避免、减少及缓解对生物多样性的潜在影响。企业在保护生物多样性方面，可考虑编制清单，长期保护并配备或建造保护生物多样性的设施。
三、内容方面
提升公司战略的解读与披露。充分阐释企业的战略，有利于利益相关方进一步了解企业的社会责任行动和绩效。在报告编制中可以增加对战略的描述篇幅。
增加议题选择依据。议题选择可以帮助企业评估报告所涵盖的特定议题、风险、机会和绩效等。在报告详细分析并披露议题选择的依据，可以让利益相关方了解企业在确定相关议题时的考虑因素，从而了解报告的披露重点。必要时采用图表形式披露公司议题选择的依据。
提高绩效披露的完整性。通过对实质性内容的披露能够有效增强报告的完整性和平衡性。对于中国企业来讲，应该提高对GRI指标的认识，通过对相关指标的解读，排除与公司实际信息披露不相关的指标以及在报告期内无法实现的指标，按照GRI指标进行信息披露，提升报告质量。
增加术语表。读者在知识背景上有较强的异质性，通过在报告中追加对相应术语的解释，能够帮助读者很好地理解报告。术语表可以按照相应的知识领域进行分类，例如划分为与公司经营业务相关的行业术语、环境保护术语、报告中涉及到的相关国际机构术语等。
详细披露延伸阅读渠道。在延伸阅读参考信息部分，将信息的披露渠道进一步细分，详细披露相关信息的查询渠道，例如具体披露报告中相关信息涉及到的人员、部门的联系方式。
四、形式方面
明确利益相关方需求。企业社会责任报告是企业与利益相关方沟通的平台和工具，了解利益相关方对报告内容和形式的需求是撰写好企业社会责任报告的重要基础。从利益相关方的角度来思考如何向读者表述企业的社会责任战略、议题和绩效，能够提升报告的阅读体验效果。
丰富报告表现影式。一份语言表述具有亲和力、表现形式新颖的报告，能够拉近读者与公司的距离，在提高读者对报告内容接受度的同时提升企业的负责任形象。可以依据报告具体需要，灵活采用问答的表现形式；进行横版或者竖版的设计；运用简单、明确的语言表述行业相关知识；采用具有企业特有视觉设计元素增强报告的特色和可读性。
