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储备管理者培养方案范文1
关键词： 连锁经营管理专业 “订单式”人才培养模式 工学结合
一、连锁零售业发展与人才需求
在我国，连锁零售业近几年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，这不仅表现在连锁企业(集团)的逐年增加，而且表现在连锁门店数量和销售额的快速增长。根据中国连锁经营协会的统计，2007年我国“连锁百强”销售规模突破1万亿人民币大关，2008年增长18.4%，2009年增长13.5%达到1.36万亿元人民币；2009年“连锁百强”门店数年13.7万个，并保持10%以上的速度增长。中国零售业的快速发展也带来了许多业内人士需要认真对待和解决的问题，比如人才短缺问题，特别是专业人才的短缺，这一问题将会长期影响甚至阻碍中国零售业的快速发展。根据中国商业联合会调查结果显示，从层次上看，基层管理人员和中层管理者成为企业最需要的人才；从岗位需求上看，营运、采购、店长成为零售企业稀缺人才；从学历上看，大专及以上学历成为零售企业招聘人才的首选条件。目前，我国连锁零售业人才现状是：整体数量及素质都不能满足行业快速发展的要求，特别是高素质的人才数量有限，加之零售企业快速扩张，人才更显紧缺，为此，业内高薪互挖人才的现象时有发生，这既不能从根本上解决问题，对整个行业的发展也极为不利。
基于对整个连锁零售业人才现状的反思，一些有远见的连锁企业通过各种方式建立有效支撑企业可持续发展的人才培养和储备机制，并进行了卓有成效的尝试和实践，如加强企业内部培训体系的建立，甚至成立自己的培训学校或企业大学，注重人才的内部再生储备和输送。这些方法固然能发挥一定的效用，但难以在短期内解决经营管理人才数量需求大、综合素质和职业技能要求高等问题。因此，加大与高等院校在人才培养方面的合作，特别是与高职院校合作，采用“订单式”人才培养模式，培养与企业“零距离”对接的实用型人才，成为解决难题的一种选择。这样的人才培养模式不仅可以减少企业招聘成本，降低企业用人风险和人才流失率，而且可以提升学校就业率和学生就业质量，实现企业、学生、学校三方共赢。
二、“订单式”人才培养模式的实施
为了更好地推行“订单式”人才培养模式，校企双方应立足于连锁企业岗位及岗位群设置与能力要求，围绕人才培养目标定位、人才培养方案制定、教材编写、实习实训基地建设等方面全方位合作，形成完整科学的人才培养系统，以确保人才培养工程实施的科学性和实用性。
（一）以连锁企业岗位及岗位群设置定位人才培养目标
校企紧密合作形成较为完整和科学的人才培养体系，实现人才“订单式”培养，首先要对连锁企业岗位及岗位群设置进行充分的调研、分析和论证。以大卖场为例，其主要的岗位设置如表1所示；根据岗位任职要求定位人才知识结构要求、能力素质模型及专业技能要求，以收银课长为例，其知识、能力、技能要求如表2所示。根据连锁企业岗位设置与能力素质要求，连锁经营管理人才培养目标应是：面向大型连锁企业培养具有与专业相适应的文化水平与素质、良好的职业素养和创新精神，掌握连锁经营管理的基本理论，具有较强的连锁门店开发与设计、连锁企业采购、物流仓储与配送、连锁门店营运和管理、连锁门店营销与策划、顾客服务等方面的综合知识和能力，能在各类连锁企业，特别是在现代服务业从事连锁经营与管理的高级技术应用性专门人才。
表1 连锁企业岗位设置情况
表2 收银课长能力素质体系
（二）校企共同制定人才培养方案
人才培养方案是人才培养的纲领性文件，它的执行过程即为人才培养的全过程。校企双方在明确了岗位设置及岗位能力素质模型之后，应据此共同开发较为科学完善的人才培养方案。订单式人才培养模式在制定人才培养方案时应注意以下几点。
1.打破“学科体系”，体现“能力本为”。在课程体系的设置上必须体现连锁企业的典型工作任务，由企业的典型工作任务形成专业核心课程体系。传统“学科体系”的课程往往为了保持所谓的学科完整性而设置了较多的“边缘”课程，所以在制定人才培养方案时应本着实用够用的原则，对原有教学计划进行必要的“瘦身”。教学计划中的课程设置、课时安排、理论课与实践课的配比等，都必须在遵循职业教育规律的基础上根据“订单”企业的实际需求科学安排。
2.课程体系设置必须体现订单企业全程参与。订单人才培养模式与非订单人才培养模式最大的区别在于企业是否参与到人才培养的全过程，企业参与人才培养的过程可以通过课程体系设置和教学计划执行来实现。企业之所以到学校“定制”专门人才，无非是为了实现储备人才“能用、好用、将来重用”的目的，将学生能力的形成、技能的培养放到在校学习阶段并力争实现毕业生与企业“零距离”对接。所以课程体系设置必须体现企业岗位需求、岗位能力要求、岗位工作过程。另外，为了保证学生将来的可持续发展，有必要将企业员工培训课程如企业文化、企业价值观、经营理念等融入到教学计划中去，并与企业保持一致，以培养学生对订单企业的认同感和忠诚度。
3.人才培养方案必须保持动态调整。高等职业教育是和社会经济紧密联系、直接为社会经济建设服务的就业教育，人才培养目标的定位必须适应市场的不断变化，课程体系设置必须突出“以专业技术应用能力和岗位工作技能为主线”，这就要求我们对人才培养方案保持动态的调整，具体形式可以通过学校与企业建立深度校企合作关系，根据订单企业对人才的需求“量身订制”培养计划和课程教学内容，或者定期召开人才培养研讨会，邀请行业、企业的专家直接参与制定专业人才培养方案和课程教学计划，发挥校外行业和企业专家在专业开发和建设中的作用。
4.课程体系设置必须体现可持续发展理念。根据高等职业教育的特点，以及人才培养目标的定位，连锁经营管理专业主要培养企业需要的中层及基层管理者，所以课程体系设置上面必须体现趋势性，以学生职业生涯发展作为主线设置基础课程和能力拓展课程，为学生今后的持续发展打下坚实的基础，要做到“生存有技能，发展有潜力”。
（三）校企共同开发实用型教材
随着人才培养模式的改革，课程体系设置和教学内容改革更加突出企业的需求和岗位的需求，而目前真正凸显高职高专特色的实用型教材比较缺乏，其主要问题是重理论轻实践、过于强调学科体系的完整性、课程内容重复多且略显滞后，更不能体现工学结合的要求，这就要求我们必须对传统教材进行改革以适应校企合作的教育模式。在“订单”人才培养模式下，校企双方准确定位人才培养目标，互相配合，共同开发实用型教材乃是当务之急。连锁企业岗位设置相对稳定、操作流程标准化程度高，这为校企双方共同开发实用型教材提供了可能。教材的编写既要遵循高职教育的规律，又要贴近行业与企业的实际，既要注重岗位能力的培养，又要注重学生可持续发展能力和综合素质的提高，力求“精炼适用”。另外，实习实训教材也是校企共同开发的一个重点，与理论教材相互融合，充分体现“工学结合”的要求。
（四）校企共同打造实习实训基地
高职连锁经营管理专业人才培养目标的总体定位为面向连锁服务业培养高技能应用型专门人才。人才能力的培养特别是专业技能的培养很大程度上依赖经验的积累，所以良好的实习实训条件是培养高技能经营管理人才的必要保障。为此，校企双方要努力做到发挥所长，优势互补，共同为学生的实习实训创造良好的条件并组织好实践教学。
1.校企共同打造校内模拟实训室。校内实训室主要满足日常教学的岗位技能训练和一些常用工具的使用，连锁经营管理专业人才培养的核心能力之一是门店的营运能力，主要包括商品陈列、门店布局、排面整理、收银服务、防损作业、促销实施等，这些能力模块非常注重实践性和应用性，所以校企双方可以通过学校出场地、企业提供工具设备组建模拟卖场，并把企业相关的标准流程和操作规范融入到实践教学中去，实践与理论教学并行，培养学生的专业操作技能。
2.校外实习基地建设。根据专业实习实训体系要求并结合教学内容，有计划、有目的地安排学生到企业进行阶段实习，如大一可以安排学生到企业进行认知实习，让学生深入订单企业了解企业的岗位设置、工作环境等；大二可以安排课程实习甚至把有些课程直接安排在相关门店进行现场教学，以增强教学效果。连锁企业经营具有很强的季节性、周期性特点，如盘点、新店开业、旺季促销等，每逢这些时节可以安排学生到企业进行专项实习，这既可以解决企业临时用工短缺问题，又可让学生在真实的环境中接受锻炼，增强对企业的认同感。
三、“订单式”人才培养的质量监控
为保证订单人才培养的“成活率”和“成才率”，实现学生、企业、学校三方共赢的合作目标，校企双方必须加强互动，形成人才培养质量监控体系，共同关注学生的教育、教学和管理工作。
（一）“订单班”的组建须严格把关，从源头上控制质量。
在“订单班”组建之前，企业应做好相应的宣传准备，把企业文化、企业岗位设置、企业员工职业生涯规划、绩效考核指标、晋升途径等实事求是地介绍给学生，让学生在充分了解企业的基础上选择是否加入订单班，并充分尊重学生的选择；另外，企业在选拔订单学生时，必须严格把好面试关，从“源头”上控制学生的质量，因为校企实施订单人才培养的定位是为企业培养中基层管理者而不是普通的员工，面试更多的是看重学生的某种潜质与可培养度。
（二）师资队伍建设是保障人才培养质量的关键。
校企双方应将优质师资进行有效整合，特别是加强企业兼职教师队伍建设，充分发挥企业骨干人才在实习实训课教学过程中的作用，同时学校委派部分专任教师到企业挂职锻炼，以培养更多的“双师型”教师，为双方进一步合作办学培养和储备更多优质师资，以实现校企双方师资的最大化整合利用。
（三）共同制定人才评价体系，积极探索新的能力鉴定办法。
对学业成绩的考核认定可采用现实操作、软件操作、案例分析、口试、面试、撰写调研报告等方法。理论教学成绩由校内教师监控，但能力鉴定方法应征求订单企业的意见并努力做到与企业员工考评准则相一致；实习实训成绩由企业指导老师占主导，学校根据企业指导老师的评价意见最终确定学生的实习成绩，同时实施“双证考核制”，即学生在取得校方的毕业证书后，也需要拿到企业颁发的实践成绩合格认证，这样才能具备进入企业的资格。
（四）实施“双导师制”，加强对学生培养期的跟进指导。
校企双方互派一名“班导师”，共同对学生进行人生方向的引导、职业生涯规划的指导、学业和业务知识的辅导。企业方所派人员应该是既对企业文化有深入了解，又熟谙教育规律之人士。将企业晨会、周例会等制度引入班级，将班级划分为若干经营管理班组，营造企业经营管理的氛围，对学生进行职业熏陶，增强学生对企业的认同感。
（五）引入企业考核激励机制。
通过设立“奖学金”、“优先晋升”等方式激励在培养期间表现优秀的同学，进入企业后享受同等条件下高一级待遇并在今后的晋升中优先考虑；同时，对考核不合格的同学予以及时提醒，在培养期进行1―2次淘汰考核，实施 “末位淘汰制”，以增强学生的忧患意识、竞争意识。
总之，校企合作“订单式”人才培养模式是一种以职业人才培养为主要目的、面向社会需求的开放式的教育模式。高等职业院校与本土连锁经营企业在“共谋发展，实现双赢”的原则下携手，实施“深度合作，订单式”的人才培养模式，培养连锁经营管理人才，既能解决企业现时的人才“瓶颈”问题，又能为企业的后续发展储备人才资源，同时，也必将推动我国高等职业技术教育的创新与发展。
参考文献：
［1］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2008：3.
［2］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2009：3.
［3］袁玉玲.连锁经营管理人才“订单式”培养模式探析［J］. 无锡商业职业技术学院学报，2006，（6）：21-22.
［4］张倩.“校企双向介入”培养连锁经营管理人才探析［J］.经济师，2008，（5）：131.
储备管理者培养方案范文2
论文摘要:有限理性决策模式认为，理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动受到外部因素和自身条件的双重限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。人力资源管理工作具有其自身的特点及种种限制因素.在实际工作中要注意遵循有限理性决策的基本原则，做到管理的刚性与弹性有机地结合。
有限理性决策过程模型是诺贝尔经济学奖获得者、美国学者西蒙针对理性决策而创立的决策过程分析模型。如果说理性决策是以追求最佳作为基本目标的话，有限理性决策则是以追求满意作为基本目标。理性决策源于“经济人”理论，有限理性决策则建立在“行政人”的基础之上。与理性决策相比，有限理性决策更具现实性和动态性，对实际管理工作具有重要的指导意义。本文试就人力资源管理领域的有限理性问题进行初步探讨。
一、有限理性决策理论的基本观点
有限理性决策模式的要点在于，它认为理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动不仅受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制，同时也受到作为信息收集者和问题解决者的人本身条件的限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。如果用一个简单的模型来表示，则如图1、图2所示。
这一理论的基本观点涉及以下几个方面:
1.决策者或活动者的信息处理能力是有限的。理性决策的前提条件是，决策者必须具备有关约束条件的完备知识，并且有能力进行必须的计算。然而，实际情况是，
人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，众多决策往往是在约束条件极其复杂、决策者根本无力进行周密计算的情况下做出的。
2.决策者或活动者往往仅仅具备有关被选方案的不完全信息。众多决策往往是在存在大量不确定性因素，决策者对备选方案及影响目标达成的情况不甚明了的情况下做出的。
3.决策者往往倾向于将问题情境尽量加以简化，用一个小得多的问题空间去替代真实的问题空间，使前者在某种意义上近似于实际。这是一个寻求满意式的程序，决策者以有关环境的信息为依据，按照现实情况调整欲望水平。
4.决策者都带着一种对问题先人为主的印象行动，过去的知识经验、习惯等往往会影响到主体的选择性感知。在他们试图构架一个问题的客观模式时，主观的考虑常常渗人分析之中。当他们取得信息时，他们是有选择的，有的加以重视，有的遭到忽略。此外，决策者常偏爱那些表明向题能处于控制之中的信息，而不喜欢那些表明他控制不了的信息。再者，条条框框也对决策者产生影响。
5.信息搜寻行为的有效性受到所得到信息的实质和先后秩序的影响。虽然决策者对这些不同的目的有不同的搜寻战略，但搜寻既不是客观的，也不是穷尽的。
6.当一项决定变得复杂，决策者将山穷水尽时，一些超负荷的信息会凝固。一旦发现这种情况，决策者将不得不求助于调节机制，而这一机制与理性过程并不相符。通常的情况是，决策者不得不以近似来代替精确。
7一些决策可能是凭直觉做出的。情感、人格等因素可能强烈地影响了活动者的注意力以及决策的过程和选择的结果，从而导致主体作出非理性的决定。
二、人力资源管理的特点及其限制因素
人力资源管理的对象是人，人力资源管理者也是人。正如西蒙所指出的那样，人的行为和决策总是时时处处会受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制和作为信息收集者及问题解决者的人本身条件的限制。理想化的管理决策条件是不存在的，理想化的人力资源管理条件更是难以做到。
就人力资源管理对象而言，从组织的最高领导到各级主管以及普通员工，他们都是人力资源管理的对象。高级管理人员其全部的任务就是决策，一般管理人员及普通员工其相当部分的工作任务也是与决策相关联的。同时，从人力资源管理者来看，他们从人力资源管理方案的制定到具体实施，从职务分析、人员选拔到绩效管理，实际上也就是在进行不断的决策。简而言之，决策既贯穿于人力资源管理的始终，也贯穿于人力资源管理对象的日常行为之中。
因此，在人力资源管理工作中，必须充分考虑到人的种种局限性和环境因素的局限性，用有限理性规律来指导人力资源工作。
人力资源管理中面临的限制因素主要涉及以下方面:
1.人力资源管理受到管理者自身因素的局限
人力资源管理是由人来进行的，难免受到管理者知识、能力、价值观和感情因素的影响。同时，面对不断变化和创新的市场，人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力，这就向人力资源管理者提出了更高要求。
2.人力资源的管理受到整个人力资源市场环境的影响
人员选拔受到现有备选人才和整个市场需求的限制。随着世界一体化和经济全球化，人力资源管理同样面临全球化的挑战。组织急需的人才可能正是人才市场的紧缺人才，组织花大气力储备的人员可能又是人才市场里过剩的。
3.人力资源管理受到组织内部环境因素的制约
人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的职责，也是组织全体领导者和管理者的职责。领导的重视程度、管理者的业务素养和管理水平等因素对于组织人力资源管理工作有着直接影响。同时，组织的综合实力与组织文化对于吸引和留住人才以及人才积极性的发挥也有着重要作用。
4，人力资源管理受到管理对象自身素质的限制
企事业单位现有的人力资源状况是实际人力资源管理工作的重要限制因素。我们不可能脱离现实情况在所谓“理想状态”中去追求所谓“最佳”人力资源配置和人力资源管理。
5.人力资源管理受信息因素的限制
组织外部和内部的信息沟通，也是影响人力资源管理的重要因素。而网络和信息技术的飞速发展，更使得信息在人力资源管理中的作用日益凸显。
三、有限理性决策对人力资西管理工作的启示
根据有限理性理论，在企事业单位人力资源管理工作中，一方面要注意制定和贯彻实施严格的规章制度和各种工作标准、基准，另一方面也要充分考虑到人和环境的局限性，做到把管理的刚性与弹性相结合。
1.充分认识人力资源管理中的局限因素
按照有限理性理论，人力资源管理过程中往往存在着众多限制因素。为此，管理者必须对此有清醒地认识并给予充分的重视。例如，在人员选拔和绩效评估过程中，往往容易掺杂管理者和评估者这样那样的情感因素和个人动机、个人认知偏好。一方面，我们要采取有效措施，尽量防止和减少个人因素的干扰。另一方面，也要正视其中的限制因素，容许一定限度内的偏差并有针对性地采取一定辅助方案来弥补，决不能将单方面的考评神圣化。否则就可能出现要么主观随意性太强，要么标准过死、机械僵化等弊病。
2.用有限理性的观点来看待员工，正视人的局限性，帮助员工不断提高自身素质
按照有限理性观点，人的决策总是受到自身因素和环境因素的限制。因此，人的行为不可能十全十美。我们不可能要求企事业单位的管理者是圣人、全人，也不可能要求员工不出任何差错。在人力资源管理政策制定和具体实施过程中，要兼顾组织要求和人的现实能力。另外，要转变人力资源管理工作中单纯强调“用人”忽视“开发”的偏向，将人力资源培训纳入常规性计划项目。通过有计划、持续性的培训项目，改善员工和整个组织的素质。
3.注意人员选拔标准的适当性，防止人才“高消费”现象
按照理性决策标准，人员选拔应该遵循公平竞争、择优录取的原则。但是，在实际工作中，由于受人才市场人才数量和质量的限制、用人单位现有人才储备和现有资源的限制，以及人才潜能发展的不确定因素的限制，等等，用人单位在人员选拔时不能单纯追求“优中选优”，而是要注意确定适当的人员选拔标准。一些用人单位盲目追求人才“高消费”，认为学校牌子越响越好、学历越高越好、外语证书级别越高越好，这实际上是在一种脱离实际的理想化状态下追求“理性”的“最佳”决策。
4.注意绩效考核中的刚性与弹性
在绩效管理过程中，往往需要与员工一起制定年度工作规划。按照理性原则，通常的做法是制定一个最佳的规划方案。这种最佳方案往往做起来难度大，实际结果并不一定“最佳”。按照有限理性原则，决策从最佳点变为满意区域(如图3 ，4所示)。为此，工作规划或目标应该是一个范围，我们需要帮助员工制定本年度或本考察区间的最低目标和最高目标。同时，绩效管理的弹性还意味着目标任务内部项目之间的可置换性。例如，教师的教学和科研任务之间的可置换性、科研任务之间如论文与著作、科研经费之间的可置换性等。另外，绩效管理的弹性还应该体现为时间上的弹性。例如，对于需要高度创造性的科研工作来说，可以将年度考核改为两年或三年一考核，给员工一定的时间冗余度。
4.防止压力超限
一定的压力对于提高员工的工作绩效具有积极作用。但是，不切实际的过高要求不仅不会提高员工的工作积极性，反而会给员工带来过重心理负担，降低工作绩效。例如，一些单位普遍采用的“末位淘汰制”。“末位淘汰制”，俗称“割尾巴”。采取强制性考核方式，实行所谓的“末位淘汰”，把排序较后的员工当作尾巴，并对这类员工进行惩罚。“末位淘汰”式考核的初衷是通过强制的考核，迫使用人部门的主管对本部门的员工排出先后顺序，实现所谓的优中更优，从而实现团体素质的不断提高。这种考核出发点虽好，但是由于方式不当，容易在员工中造成心理压力。而此压力一旦超过压力限度，容易激起员工的集体反抗，反而损害公司的声誉，得不偿失。
储备管理者培养方案范文3
关键词：临床实验室；医学实验设备；实验室管理
随着医学科技的日新月异，医学实验成为医学发展的重要支撑力量和培养综合性人才和实现科技创新的重要手段，其中临床实验室是必不可少的条件。其中新医疗设备的引入、旧设备的更替、仪器功能的增加、性能的先进化给仪器设备的管理带来层出不穷的问题。如何能最大程度的利用实验室的仪器，提高实验室效能，同时又能使相应仪器得到很好的维护。这些问题一直困扰着实验室的管理者。因此将、实验室设备管理中存在的问题进行探讨分析，并提出实验室设备管理体系的升级方案。现报告如下。
1 实验室设备管理存在的问题及管理系统升级
1.1 设备管理的概念与目的
1.1.1 设备管理的概念：设备管理是对组织内仪器资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动[1]。
1.1.2 设备管理的目的：保证设备的申购、使用规范化，确保检验活动正常进行。
1.2 实验设备管理中存在的问题
1.2.1 管理意识及力度欠缺：在临床实验中，管理者往往只在意实验任务的完成，缺乏自主的器械管理意识，忽视临床实验室的器械的使用监督工作，没有严格的安排器械使用后的检查、维护工作。这导致使用过程中实验人员皆不重视器械的保护，表现出责任心不强的现象，极大的降低了器械的使用寿命，变相地增加了资费投入。
1.2.2 管理理念陈旧，管理手段落后：现在电子技术在医学中得到广泛应用，临床实验器械功能增多，种样愈加繁杂，而现在许多临床实验室中，在设备的具体管理手段上，仍较多采用的是实验室定位，手工登记等陈旧的管理方式，这不仅会限制工作效率，而且易造成管理漏洞。如器械的购入、维护及维修记录不全，甚至有时会丢失器械的说明书、配套软件及相连硬件等。先进的计算机网络管理方法却并没有得到应有的应用[2]。
1.2.3 规章制度不健全：影响临床实验室工作水平关键是实验室自我制度管束的健全与否。管理工作不到位的重要原因是制度不完善，有些临床实验室由于没有一套完整的管理体系，设备的管理职责不明，从设备的计划、采购、验收、管理等众多环节都存在问题，如到货的仪器不能及时验收；技术人员或管理人员更替，使部分仪器在购置后多年无人问津，从此闲置，甚至在仪器还没有开箱前就已经被破坏而无法使用。此外还缺乏有效的赔偿机制，很多医学部门的仪器设备存在着毁灭性使用的现象，各种违规操作现象一直存在。同时固定资产的建账时间跨度大，管理体制的变更，固定资产定义的改变，设备账目不清等均造成设备管理的混乱。
1.2.4 仪器的使用者的素质较低：医学的仪器设备越来越复杂，临床实验室呈现结构和功能齐全、技术含量越来越高趋势，这种实验室的工作及管理需要很高知识储备及品质修养。雄厚的知识储备是使用仪器的必需，而优良的品质是在设备的使用维护不可缺少的。而现在很多临床实验室呈现的现状却是，使用者能力参差不齐、机构不合理，很多盲目性的破坏操作，而且缺乏责任心及集体意识，使用后不加检修维护，造成他人实验中问题颇多、设备使用不良。
1.3 管理体系的升级方案
1.3.1 思想重视为提高管理水平的前提：临床实验任务的完成对医疗水平的提高至关重要，这是工作者熟识的，而正也是如此，若不能规范、科学的进行仪器管理，就不能确保这些仪器设备始终处于完好状态，发挥其应有的效能，必能会削弱实验效果水平。因此实验室工作者在思想上要充分认识到爱护仪器、正确使用和管理仪器设备的重要性。可以在招收实验室工作人员之时便对其进行仪器保护意识培养，养成良好的实验习惯。
1.3.2 采用程序开发及计算机实行现代管理：面对现代医疗设备仪器种类、功能多样化，操作过程及保养维护工作繁杂，要积极运用计算机的高运算能力、存储能力，开发适合实验室的程序软件，建立现代高效的管理体系。应用此体系，严格统一各种设备的采购、验收、使用、检查、维修及借用等记录信息，做到井井有条。
1.3.3 严格实验室的管理制度：完善的管理体系，制度是关键。针对临床实验中对仪器的责任心不强、不良使用甚至是破坏使用，必须建立完善的各种管理规章制度，使实验室的各项工作有章可循、有法可依，责任到人，分工明确，并严格按照规章制度办事，实施奖惩。特别针对医学中使用的大型精密仪器，其操作规程、管理办法、有偿服务标准、使用登记制度等等必须明确到位，并有专人核查管理[3]。
1.3.4 提高实验室工作人员素质：只有拥有高质量、高素质的人才，才能有高水平的管理格局。作为设备管理员不仅应专业技术过硬，还应具备一定的管理水平和强烈的事业心。要改变实验队伍老龄化、知识结构落后的情况，应在引入高学历、高职称人才的同时加大对在职管理者的培训，鼓励实验室管理人员不断充实和提高自己，充分调动大家的工作主动性。另一方面，实行奖罚结合调动设备管理员的主动性和加强其责任感。
2 结果
随着实验室设备管理的不断科学化正规化，提高了设备的使用效率、延长仪器设备寿命、保障实验数据准确有效、体现质量监督第三方的公正性和科学性。
3 讨论
医疗科技不断发展、外国先进的医疗手段及管理方式流入国内，中国的医学实验设备管理既有自己提高也有与国际接轨的必要。在临床实验室管理中，首先要提高对设备管理的重视力度，然后去深入挖掘现有管理中存在的问题，针对已存问题提出相应的建设性对策，以期不断完善实验室设备管理系统，充分提高设备的使用效能，实现设备的最大化、最有效利用，以便更好地为提高医疗水平服务。
参考文献
[1] 王成艳，王 刚，石 枫.完善实验室设备管理的方法与实践[J].中国医学装备，2009，6(3):31.
储备管理者培养方案范文4
第一，其整体发展逐渐由战术型转向战略型发展。由于，经济发展和企业对人才的争夺等因素，使得人类资源管理职责划分越来越细致。从而，使其管理的时间和周期延长。这是其管理部门、企业员工和管理者共同的责任。第二，在对其管理资本费用方面，其管理的实现所需的资本以及投资逐渐增加。为了培养适合企业自身发展的人才和提高企业文化的凝聚力，企业对人才的培养逐渐偏向于以教育和培训为主的方式，这使得企业员工和单位管理培训的成本提高。再则，企业人员流失和招聘频率提高，使得需培训的人员增加，使得企业对其管理的整体投入成本提高。第三，在其管理发展中，人才流动的速度不断提高，人类资源角色转化不断加快。企业之间对人才的争夺促使人才流动性增加，企业凝聚力降低，现代企业对人员的选拔和任用更加注重其能力，这些因素使得企业人员之间角色转变速度和频率等都呈现上升趋势。第四，在对其进行管理与发展中，我国企业人力资源的开发管理，在企业核心竞争力中的地位逐渐上升。在企业积极地参与市场竞争和提升自身核心竞争力的过程中，企业更加注重人类资源的开发和培养，这是新形势下我国人力资源管理发展的又一重要趋势。综上所述，新趋势下为提高企业核心竞争力，为企业发展储备人才，其人类资源的管理逐渐走向科学化，进一步推动我国企业走出国门，积极参与国际竞争，提高其国际竞争能力，为其长远发展储备资源。
2企业经营人力资源贡献
2.1其对企业资源贡献作用人力资源是企业发展的重要因素之一，为企业生存和长远发展储备力量。现在企业为提高员工对企业忠诚度，强调可变薪酬水平，将员工的奖金或者其他福利与其绩效挂钩。企业通过建立良好的绩效文化，鼓励员工创新其业绩，增加企业盈利。企业通过对员工进行培训、职业规划等非薪酬奖励措施，提高员工的敬业精神，企业文化的凝聚力，提高其劳动生产率。为提高企业回报率，其将员工的保有率、客户对员工的回馈的呢过方面综合考察员工绩效，减少员工离职率。改变员工工作态度，提高其对工作的敬业度，强化其对企业的直接贡献，提高员工对企业的经营贡献。
2.2企业人力资源贡献作用强化根据上文所述新形势下企业人力资源管理的新趋势和员工对企业贡献，进一步强化人力资源对企业贡献，应注意以下几点：第一，在企业经营人力资源管理中，强化优势竞争理念。企业需树立“以人为本”的管理理念，准确定位其人类资源管理的目标，提升其人类资源管理水平，提高其对企业的贡献值。第二，在企业人力资源管理过程中，构建其战略性运营管理模式。这要求企业管理者了解和熟悉其特点和具体运营过程，提高其人力资源管理的计划性和目的性，提升其质量，达到企业战略性目标，促进企业的进一步发展。第三，在强化和完善其管理的过程中，使人力资源向人力资本方向转变，使其发展和提升空间增加。为适应现阶段市场竞争要求，企业人力资源需要向人力资本转变，即企业单一员工的产出大于其投入和自给自足。通过企业人力资源管理，提高企业劳动率和企业竞争力，增加企业对其数量的控制，优化其配置，促进企业发展。第四，为提高企业竞争力，企业需对其员工进行竞争性的培训，保持和增加企业的长久竞争优势，加强对其队伍的管理和建设，进一步发挥人类资源对企业发展的促进作用，增加其对企业发展的贡献值。
3总结
储备管理者培养方案范文5
【关键词】建设项目施工；精细化管理；标准化；前提；保证
1 精细化管理贵在精益求精
精细化是一种意识、一种观念、一种精益求精的文化。项目管理没有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找准位置、定好目标。做精、求精的过程既需要管理者做忠诚的执行者，更需要开动脑筋、改良工艺、精打细算、精益求精。
施工工艺需要不断求精。企业是以盈利为目的的组织，精细化管理最终目的就是要管“精”，精打细算出效益，从最容易忽视、最不起眼的地方入手。以某工程为例，其剪力墙内的线盒预埋若采用预埋泡沫的老办法，则存在预埋深浅不一、定位难、易移位、后期开凿量大、影响砼表观质量的缺点。如采用穿筋接线盒，将线盒两侧用两根15cm左右尾料钢筋穿孔固定焊接或绑扎在主筋上，并在线盒附近增设定位钢筋，即可成功解决以往施工存在的特点，且其经济效益比较可观。按一般工程主体线盒预埋完成后，需打凿修补30%的接线盒，每个线盒打凿人工费、修补材料费折合1元计算，再加上打凿清理，工序工期的延误等，仅此项即可为项目节约成本数万元。
现场管理要求力求做精。精细化需要开动脑筋，但不是瞎折腾，而是在方案的编制上、在现场的落实上更好、更优，精益求精，并执行到位。例如工程实施中利用捆绑钢筋废弃的薄废铁皮裁切成段，弯成弧状用射钉枪打入砼中，直接固定楼层临边防护栏杆架管两端，在节约租赁费用的同时又保证了防护栏杆稳固不易挪动、美观安全。
成本管理需要精益求精，需要合理规划，综合利用。如可利用钢筋余料制作电梯防护门，利用每次剩余的零星砼提前预制地沟盖板及门窗过梁等。工程管理是一个细致的过程，只要管理者从细节考虑，认真盘算，减少浪费，将废料、余料加以利用即可节约一大笔费用。
2 标准化是精细化管理的前提
精细化与标准化是相辅相成的，标准化是精细化的前提，精细化是标准化实施的必然结果。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有标准化与创新性相结合的意识。标准化的模块与方法是基本性的，必不可少的条件，而且“精细”的表现形式是“标准” ，创新的方法与技巧是在标准化基础上发展的，“精细”是创新的方向和动力。
“精细”的境界是将管理的规范性和创新性最好地结合起来。施工项目的精细化要求项目管理者对管理人员、作业人员的素质、数量，材料的采购、供应和使用均要准确、及时，实行动态调整，同时执行标准要规范，方案、企业标准等要准确。
材料管理标准化。首先材料的计划需用数量准、时间准。工程管理要求现场人员要有预见性，一般至少提前三天分类分批提出采购计划，杜绝一般工程上出现的天计划，小时计划。并加强部门之间的横向联系，避免重复计划、遗漏计划。其次材料的收发料要准，数量既要准确更要准时，做到材料管理“零库存” 。材料进场严格要求收料员会同至少两个部门不定人员参与验质核量，材料发放要求库管人员与作业队伍领料人共同清点签字确认，材料出场严格实行库管人员清点开具出门证，门卫在此查询验证登记。材料的下料使用要准，钢筋、模板切割前，管理者应根据各种尺寸组合整根或整张排版，达到最优最大化利用。对于标准层模板用红色油漆标注数字符号分类标识，同部位周转使用，既减少材料损失，又提高工效。在劳动力安排上，因时而异，因事而异，摸准情况，及时调整。尤其是劳动力的安排上必须通盘考虑，动态调整。在项目劳动力高峰期到来前，提前储备必需工种；在某工序快结束前，适当缩减部分作业人员，既保障工期要求，又避免分包方的窝工索赔，从而提升项目整体盈利水平。
3 做细、管细是精细化的保证
“天下之事，必做于细”项目管理最终要得到的是实体精细化，有效控制质量通病，降低项目成本，达到管理创效的目的。不做细就出不了成绩，达不到目的。具体来说，在项目施工管理中要对合同、图纸方案、过程控制（质量、安全、进度、成本）、总包管理（服务）等管细做细，细化合同管理。作为越来越被推广的总承包施工管理，由于参与施工单位众多，工序繁杂而工种较多，再加上建筑工程历时时间长，现场交叉立体作业事项多，各种单位出于自身利益考虑，尤其在专业配合和成品保护责任上，若前期界定不明，更易出现互相扯皮的现象，而总承包单位不可能配备大量的管理力量来管理和处理这些纠缠不清的琐事，故前期各分包单位合同签订时，一定要细化合同。既要履约总承包职责，又要规避专业交叉扯皮的诟病，可将以往难以划分、经常扯皮的施工内容细化到各自的分包合同中去，明确各自的专业配合和成品保护责任。如将预留洞口的防护纳入外架扩大分包，将吊洞、剔凿的第一次修补纳入主体分包，将主楼周边多少米以内的架管、扣件堆码纳入到主体分包，多少米以外的堆码纳入到架体扩大分包中等；再如针对砼浇筑过程中，土建作业队伍与机电安装队伍互不管理的诟病，明确砼浇筑过程中土建与机电施工人员必须共同值班，发现问题及早处理等。某项目如此约定后，拆模后的电气线管堵塞率不到0.2%。
细读合同，细看图纸，细编方案，管理创效。管理者应吃透所签订的合同，分析合同是开口式合同还是闭口式合同，结算方式是固定总价包干还是以施工方案为基础的据实结算等特点，合理考虑，找到可盈利点。如在钢筋连接方式上，如图纸无具体要求或者要求未细化到每种钢筋用哪种方式连接，则管理者可以在编制施组及钢筋专项方案时，采取直螺纹连接，闪光对接，电渣压力焊等不同的连接方式，并综合考虑施工进度，施工质量，减少交叉作业等，从而确保效益最大化。充分考虑资金、运输、环境、时间等因素，调整出切实可行的进度计划，改变项目管理中那种停留在纸上而毫无实施可能的纯“资料”文章。首先应根据合同倒排出工程总进度计划，再根据不同时间分解季度计划，再细化到月进度计划，最后细化到周进度计划，实时动态调整，下一级必须确保上一级的进度计划。如周计划滞后，则在随后的周计划予以补回，确保月进度计划。依此类推，从而确保总进度计划。因建设方原因、不可抗力或者合同所规定的事项引起的工期延误应及时办理工期签证，规避工期履约风险。
做细每一道工序，做细每一个产品。质量是企业的生命，尤其是对于占市场份额最大的房地产项目，由于面对的是众多不太专业的小业主，质量责任更是重若泰山。在前期策划时就需要管理者针对常见的质量通病和易出现的质量问题提前考虑，未雨绸缪，通过编制和落实切实可行的方案加以规避。如抹灰开裂、空鼓等质量现象，可在劳务招标时就要求实体质量必须达到清水砼效果，做到局部修补或批灰就可以满足有关要求。虽然单项支模费用高了，但从后期抹灰总体费用来算，效益相当可观。
施工过程应更重细节、重落实、重过程、重效果，严格执行方案，落实质量“三检” ，同时提前对作业层交底，对质量通病，质量缺陷采取简单易行的处理方法。如模板拼装只要超过一定缝隙处必须贴透明胶带，超过规范要求的必须拆除重拼，阴阳角铺设钢筋前必须用钢直角尺进行测量，对于墙根柱脚的烂根漏浆现象采用“一堵二清三打磨”方法进行控制，砼浇筑前模板缝隙用砂浆封堵、砼浇筑时及时清除零星漏浆，拆模后对拼缝处实行打磨、清洗，一般可达到平整度不超过±2mm，垂直度不超过±3mm的标准，这样就大大节约了项目成本。
4 精细化必须严控制、重执行
“严”是精细化管理的保障，精细化管理要求对管理工作要做到制度化、格式化、程序化，强调执行力。在施工管理过程中，以各种规章制度为准绳，有章可循，严格执行各项考核制度，严格落实每一个施工方案，着力培养执行力，强化员工特别是管理层各部门负责人的执行意识。团结协作是执行力的前提，相互信任才能言“严” ，要以企业文化统一员工思想，以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展晋升通道和平台，让员工在奉献中感受工作的快乐，在收获中感受人生的价值。
严格控制主要体现在工序的过程管理、材料的收发放和出入场，尤其是对于占到工程造价70%左右的材料体现更为具体。此项就要求作为管理者应持之以恒，对工程全过程一直坚持抽查，不能嫌麻烦，三天打鱼两天晒网，或是时间长了产生“执行疲劳” 。例如对商砼，应随机选取过磅计量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放过抽查，且同一次浇筑过程可进行多次抽查。一般来讲，由于商砼搅拌站均是采用电子计量，方量不会有偏差，关键是在商砼运输过程中，由于个别司机为小利所驱，经常采用中途卸料变卖，导致商砼方量不够。如管理者严格控制，不定期不定时抽查，商砼供应商不但不会反感，而且会感谢帮助杜绝司机运输途中偷卖商砼恶习。除了商砼本身供应量不足外，还需注意工地浇筑过程中，因为放料员一般均为作业工人，其水平不太高，若遇上责任心不太强者，在每罐卸料后期稍微转一下不见砼出来就以为空啦，其实是到了后期，砼已在底部，需要多转几周才能卸出，此种情况在夜间浇筑时更应引起管理者注意。只有砼的供应量充足了，才能确保商砼的节余，一般来说，如工程采用商砼，砼浇筑的实际用量比图纸预算量可节约2%左右，经济效益可观。
5 结语
精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。作为以劳动力密集型、管理粗线条的建筑工程引入精细化管理已成为企业效益增长的“抓手”性工作，且由于建筑工程投资均较大，涉及到的社会产品多，即便是产生百分之一，甚至是千分之一的管理利润也将相当可观。
工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到整个工程项目的各方面，贯穿工程施工全工程，需要不断总结提炼管理过程中的文化精华、技术精华、智慧精华，建立工程质量保证体系，提高工程项目管理水平，以此增强企业核心竞争力。
参考文献
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[2]宗志凤.精细化管理要落实于行动[J].现代金融，2009(2):36。
储备管理者培养方案范文6
关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02
就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。
一、中层管理者培训存在的误区
1.培训不分等级
从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。
2.培训一劳永逸
现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。
3.培训的“无用论”
部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。
4.培训模式一成不变
在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。
二、中层管理者培训的常见模式
1.网上同步培训
这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。
2.野外拓展培训
这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。
