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班组长培养机制范文1
关键词：煤矿；班组长；队伍建设
班组是企业管理的基础单元。从经营管理角度看，班组的建设水平在很大程度上决定了企业的管理水平和发展后劲。班组长是这个基础单元的核心，抓好班组长队伍建设，对于带好员工队伍、推进转型发展有着非常重要的意义和作用。
一、新形势下班组长队伍建设的重要意义
（一）企业持续稳定发展需要
面对严峻复杂的经济形势，员工凝聚力是企业对应困难的保障，而班组长作为团队的核心对于生产经营工作的影响力无可替代。同时要打造本质安全生产经营型企业、区科、班组，关键在班组、核心也在班组长。因此，选拔和培养一支精打细算、严细管理的班组长队伍，对于夯实基础、提升管理有着非同寻常的意义。
（二）全面加强班组基础建设
班组是最基层的生产单元，安全压力大、生产任务重，工作条件艰苦，是培养人才的前沿阵地。抓好班组长队伍建设是人才开发、人才培养的有力举措。一方面，从事班组管理工作能够锻炼人、培养人、提升人。特别是有专业知识的年轻同志，通过班组长岗位的锻炼，能够增长实践经验，提高管理能力，加快成长步伐。另一方面，班组长在人才培养中起到引领、辐射和带动作用。
二、关于加强班组长建设的思考
班组长作为基础单位一线的把关人，岗位关键，责任也非常重大。而且，他们直接面对员工，一言一行、一举一动深深影响着广大员工，关系着基层管理者的形象。所以，我们要认真研究和把握好班组长选拔任用以及队伍建设的方式方法，确保公平公正，员工信服、领导信任。
（一）做好班组长选拔任用
首先，要规范程序，形成制度。选任班组长必须通过一定的组织程序，集体研究决定。要通过民主测评、组织推荐、群众举荐、个人自荐等形式，确定班组长人选，特别是人力资源部门要很好地研究，既要有灵活性，又要有规范性。灵活性体现在民主上，渠道要更宽，程序不能过于繁琐，既要让选拔程序效率更高，又要减少随意性，增强规范性。其次，要发扬民主，体现员工意愿，重点是紧紧依靠职工办企业，落实职工参与权、选择权、监督权，更加重视班组民主管理。实行班组长公推直选，让广大员工根据自己的意愿选出自己信任的班组长，就是落实民主管理的具体体现。可以说，群众对班组长信服到什么程度，就会干到什么程度，工作就能达到什么高度。此外，由于班组长选拔、培养和管理涉及多个部门和单位，要各司其职、各负其责。比如，安全管理部看班M长人选的安全意识、安全行为、安全管理能力；生产技术部测重技术和质量；工会看其民意和民主管理能力；纪委监察部考察廉政建设和工作作风。
（二）建立长效机制
在一定标准条件下，运用科学方法选拔出了优秀人才，如何让其发挥作用，永褒激情和干劲，是我们人力资源部门研究的重要课题。要通过建立长效机制解决人才发展动力问题。一方面，要完善考核机制。在人才管理工作中，我们感觉最难的就是考核。如何真正打开情面，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖能罚庸，使广大员工真正受到触动和激励。另一方面，要构建成长激励机制，把班组长岗位定位为人才成长的阶梯和舞台，就要进一步畅通班组长职业发展的通道，让班组长看到发展前景，增强内生动力。另外，就是要研究岗位开放机制，把班组长岗位作为操作员工序列进行管理。但由于班组长岗位的特殊性、重要性，我们要积极研究探索岗位管理的新途径、新方式。
（三）加大竞争性选拔力度
安排青年管技人员挂职或见习班组长，达到“双向”促进的目标。弥补大学毕业生和青年管技人员工作经验不足、现场管理能力较差的短板，加快理论与实践结合步伐，积极组织青年管技人员挂职或见习班组长岗位。探索实施大学毕业生和青年管技人员直接担任班组长，签定一定期限的岗位聘用合同，实现真正意义上的岗位管理。从而改善班组长队伍文化知识结构，推动青年管技人员成长成熟。同时，畅通班组长职业发展路径，实现操作岗位与管技岗位之间有效的衔接和转换。通过公开招聘、民主选举、考试竞争等途径，让有知识、有经验的优秀班组长向技术管理和行政管理岗位转换递进。激励班组长重视职业生涯发展，增强内生动力。在政策制定上，可借鉴优秀农民劳务工转合同制员工、在技能人才中评定“首席技师”等做法，公开招聘管技人员时，可对优秀班组长加分或优先录用。
（四）重视和规范基础管理
构建完善在职班长以及预备班长管理档案，档案化管理培训工作、考核情况、业绩和企业决策讨论等内容。不仅如此，对于企业各部门，如党群组织、生产技术以及安全监察等均需完善有关考核资料，并做好保存工作，以方便以后查询。除此之外，还应当构建信息管理系统，重点管理在职班组长和备选人员岗位、培训、考核、晋升、荣誉等信息，并进行共享。在管理过程中，需要把班组长作为单独人员序列，并专门制定相应奖惩机制，以提高针对性与实效性。
三、结束语
班组长作为现场管理的第一责任人，其素质能力的高低，直接影响着现场的管理水平。为此，要将班组长作为人力资源开发与管理的重点，开阔思路，创新管理，持续深化班组长队伍建设，打造了一支素质过硬、充满活力、尽职尽责的班组长队伍，从而推动企业整体管理水平的提升。
参考文献：
班组长培养机制范文2
【关键词】班组长；岗位素质；讨论；思考
一、前言
随着时代的进步，班组长岗位所要求的素养越来越多，这就要求班组长必须要重视素质的提升，进而保证班组长的素质符合时代要求，促使社会和谐发展。
二、班组长自身素质建设
良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。
1.思想品质
（1）一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。
（2）班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。
2.业务素质
企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能；精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。
3.身心素质
班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。
三、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质
1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。
2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。
3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平
4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。
四、提升班组长岗位素质的培养方案思考
电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。
1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。
2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。
3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。
4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。
五、结束语
综上所述，要想提升班组长岗位素质，必须要了解当前班组长岗位素质的现状，进而有针对性的进行分析，提出有利于班组长岗位素质提升的方法和对策。
参考文献
班组长培养机制范文3
部门：
评价项具体描述分值得分存在问题描述见证性资料班组长职责1. 组织编写形成班组长岗位说明书 2
岗位说明书2. 岗位说明书内容健全，明确班组长在生产组织、安全预控、质量保障、成本控制、人员培养、化宣贯、团队建设等方面的职责 2
岗位说明书3. 通过培训等方式，实现班组长对自身职责的全面认知，充分发挥岗位作用 2
人员访谈班组长选拔聘用
4. 制定班组长选拔标准，形成相关规范文件 3
制度文件5. 班组长选拔标准科学有效，对其岗位的工作年限、职业资格、职业操守、专业技能、管理能力等方面有明确的要求 2
制度文件6. 班组长选拔聘用有规范程序和实施方法 3
制度文件、图片7. 选拔聘用过程公平、公开、公正 3
人员访谈8. 被聘用班组长受到员工认可，反应良好 3
人员访谈班组长培养
9. 制定班组长中长期培养规划，明确班组长培养要求、周期和各项资源保障 4
相关制度10. 培养内容系统化，建立班组长培训课程序列 3
相关文件11. 对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训 6
文件及图片12. 组织开展班组长集中脱岗培训，每年不少于24 学时6
文件及图片13. 定期开展班组长内部交流学习，每年不少于2 次6
文件及图片14. 组织优秀班组长对外参观交流学习，每年不少于1 次6
文件及图片15. 对统一组织班组长参加的各类培训学习活动，进行考核评定 6
相关资料16. 制定班组长继续教育激励办法，鼓励班组长自主学习 3
制度文件班组长考核与激励
17. 通过文件或者规定明确班组长岗位待遇 4
制度文件18. 班组长岗位待遇落实到位 3
人员访谈19. 班组长岗位有考核办法和方案 4
考核办法20. 班组长岗位考核体系设计合理，要素健全，过程公平、公正、公开，公示考核结果 3
人员访谈21. 班组长考核结果有应用，如与薪酬待遇、物质激励、职务晋升等挂钩。 4
制度、访谈22. 开展经常性优秀班组长评选活动，每季度不少于1 次4
活动文件、图片23. 对评选的优秀班组长，给予物质和精神奖励 3
制度文件班组长职业发展24. 建立班组长职业发展档案 3
档案文件25. 建立班组长职业发展通道，明确“职级序列”、“技能序列”发展阶梯、评定方法以及晋升规定等 7
文件26. 班组长职业发展制度发挥实效，班组长晋升情况良好 5
数据、人员访谈得分小计
模块二班组基础建设（权重15%分值60分）
评价项具体描述分值
见证性资料班组建制27. 坚持精干高效，科学优化的原则，明确班组设立的标准 4
班组建制标准 28. 依照标准，科学配备班组人员 3
数据、访谈 29. 每班设班组长一名 3
数据、访谈 班组设置30. 班组有固定活动场所 3
走访 31. 班组基本设施设备配置齐全 3
走访 岗位责任32. 明确班组各岗位的工作职责，形成《岗位职责说明书》 5
岗位说明书 33. 通过培训等方式确保班组员工明确自身岗位职责 3
访谈 班组制度34. 建立健全班组各项制度 5
制度文件 35. 班组制度透明公开，通过多种形式让班组员工知晓 4
访谈 36. 班组制度在执行过程中不断完善 2
文件资料 37. 制定了班组各岗位标准化作业程序，并形成标准化作业相关规定或文件 5
标准文件 标准作业38. 作业标准明确具体，易于操作 3
人员访谈 39. 作业标准及时调整优化 2
过程记录 班组台账40. 对班组建立规范台账有明确要求，确立台账目录 3
制度文件 41. 台账格式规范，标准统一 3
台账文件 42. 建立班组台账检查监督制度 3
制度文件 信息化管理 43. 配备信息化设备，每班组至少有1 台供班组成员学习和办公的电脑 2
实地走访 44. 通过培训等方式提升基层员工信息化操作水平 2
文件、图片 45. 建立信息化管理平台，进行信息化沟通、学习、记录 2
实地走访 得分小计
模块三班组员工培养（权重15%分值60分）
评价项具体描述分值
见证性资料
员工培养46. 形成利润点、车间（部门）、班组三级员工培养体系 5
制度文件47. 建立班组员工定期培养制度，确立班组员工培养内容、培养形式和培养周期 5
制度文件48. 定期开展基层员工专业、技能培训，每季度不少于2 次6
资料、图片49. 针对各专业、岗位需求，开展经常性的劳动竞赛和技能比武，每年不少于2 次6
资料、图片50. 开展“创建学习型班组、争当知识型员工”等团队学习活动 4
资料、图片51. 开展员工职业化素养教育或培训，提升员工的尽责、协作、阳光、活力等优秀职业素质 4
资料、图片52. 建立师带徒机制，并对师带徒结果进行考评 4
资料、图片员工激励
53. 建立以绩效为导向的员工激励机制 6
制度文件54. 定期开展“阳光班组”、“忠良员工”评选表彰活动，每年不少于1 次5
资料、图片55. 充分利用报刊、网络等平台及时宣传优秀员工先进事迹 4
资料、图片56. 建立员工岗位级别评定机制，根据员工的工作能力、工作经验、工作绩效等指标开展岗位级别评定 4
制度文件
员工发展57. 建立高技能人才建设体系，设立首席技师或首席操作员、工种带头人、专家型人才岗位等 4
制度文件58. 建立员工管理序列晋升通道，形成班组长队伍后备人才储备库 3
制度文件得分小记
模块四班组日常管理（权重12.5%分值50分）
评价项具体描述分值
见证性资料目标管理59. 明确班组年度可衡量的工作指标 5
文件资料60. 建立班组成本管理制度，明确成本管理要求 5
制度文件成本管理61. 组织开展降本增效、节能减排等活动，树立员工节能意识，养成良好节能习惯，减少浪费和损耗 5
活动资料62. 建立定期成本分析会制度，不断总结分析，优化改进 3
资料、图片例会管理63. 建立班组例会管理制度，明确日常例会的类别以及召开的时间、内容、流程、形式等 5
制度文件64. 检查和督促班组按规定落实例会制度 5
过程记录知识管理65. 建立班组知识管理制度，明确班组知识管理的内容和形式 3
制度文件66. 定期收集班组案例、操作心得等，形成班组经验、知识库 3
知识库67. 每季度开展员工知识、经验的分享、交流活动 3
资料、图片资源管理68. 建立设备、物料、工器具等资源管理制度 4
制度文件69. 检查、指导资源管理制度的落实 3
过程记录文明管理70. 建立文明管理制度，明确文明管理标准 3
标准文件71. 通过检查、评比、考核、通报等手段推进文明管理落实 3
过程记录得分小记
模块五班组核心能力建设（权重22.5%分值90分）
评价项具体描述分值
见证性资料
安全管理72. 形成利润点、车间（部门）、班组三级安全教育体系，明确安全教育责任主体、目标、内容、方法 4
制度文件73. 组织开展以“安全”为专题的教育培训，强化安全意识，提高安全技能 4
资料、图片74. 建立、健全班组安全操作规程 4
规程75. 建立班组安全检查、考核、奖惩制度 4
制度文件76. 建立安全生产岗位责任制，签订安全责任书，明确班组各级人员在安全工作中的责任 4
安全责任书77. 定期开展班组安全检查、评比、考核，并对结果进行通报 4
资料、图片78. 定期开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动 3
资料、图片79. 建立、健全班组安全应急预案 3
制度文件80. 定期开展安全应急预案演练，每年不少于2 次3
资料、图片81. 建立、健全安全事故报告制度，安全事故报告渠道畅通 3
制度文件82. 定期开展职业健康检查，每年不少于1 次3
资料、图片83. 按规定发放安全劳保用品 2
人员访谈84. 不断改善班组工作环境和劳动条件 2
资料、图片质量管理
85. 开展多种形式的班组质量管理培训和教育，强化质量意识，提升质量管理水平 4
资料、图片86. 将质量目标分解到班组，形成可衡量的班组质量管理目标 4
制度、文件87. 建立班组质量考核制度 5
制度、文件88. 开展以质量为主题的群众性评比活动 5
资料、图片创新管理89. 建立班组创新管理制度，规范创新成果的上报、评定、审核、激励、运用、推广流程和要求 5
制度、文件90. 搭建班组的创新平台，如建立“ 攻关团队”、“ 创新小组”、“ 专业技术协会”、“创新沟通会”、“创新提案会”等 4
资料、图片91. 强化班组创新激励，丰富创新激励举措 4
制度、文件绩效管理92. 建立班组绩效考核制度与方法 8
制度、文件93. 绩效管理公开透明，公示相关考核制度及绩效情况 4
制度、文件94. 每季度召开班组绩效改善分析会，并形成改善计划 4
资料、图片得分小记
模块六班组文化建设（权重10%分值40分）
评价项评价点分值
见证性资料文化宣贯95. 通过培训、会议、文体活动等多种形式宣贯忠良文化 8
资料、图片96. 丰富忠良文化的载体与形式，开辟班组文化宣传阵地 6
资料、图片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班组文化，塑造班组品牌 6
资料、图片民主管理98. 建立班组民主管理制度，实行班务公开 6
制度、文件99. 建立民主沟通渠道，征集班组员工合理化建议 6
资料、图片员工关爱100. 建立员工困难帮扶机制，对员工实施人文关怀 8
班组长培养机制范文4
关键词 化工企业 基层班组长 培养
中图分类号：C961
随着我国经济的飞跃式发展，化工企业也呈现出快速的发展。应当看到，由于化工业是高危行业，因此，化工企业的可持续安全生产愈加突出，这就要求化工企业要有一支精干的管理队伍，特别是基层班组长的培养与使用成为企业工作的重中之重。毋庸置疑，化工企业中班组长是企业管理队伍的重要部分，他们长年坚守第一线，为基层管理、企业发展以及企业进步提供了坚强保证，在推动企业经济和社会发展中发挥着重要作用。作为企业的中坚力量，如何加强化工企业班组长建设，提高他们的管理能力，事关企业长远发展大局。
一、班组长的重要性及基层管理中存在的问题
化工企业有着许许多多的基层班组长，他们常年坚守生产一线，是企业运作的神经末梢，他们最接近一线员工，第一时间了解员工的生产生活状况，了解员工的思想动态，他们是企业联系员工的桥梁和纽带，是贯彻执行企业各种规章制度和企业建设的骨干力量，肩负着联系一线员工，宣传企业制度、落实企业制度的的重任。但是也要看到，由于受各种条件的限制，化工企业在基层班组长的培养和使用中还存在诸多问题，具体而言：
1、专业知识欠缺 基层班组长既是管理者，也是生产者，这就要求他们不仅要有生产技术，更要有管理知识。但在不少化工企业，基层班组长学历偏低、年龄偏大、管理能力较弱。懂经营、会管理的人才更少。不少基层班组长由于管理经验严重缺乏，工作方法简单，思想封闭，观念落后，很难接受新思想、新观念，缺乏进取精神，这也导致基层管理工作裹足不前。
2、管理缺乏民主 不少基层班组长独断专行，强势管理，个人说了算，听不进其他员工的诉求；有的把民主管理与人际关系混为一谈，认为只要人缘好、工作到位，实行不实行民主无关紧要；有的认为员工知不知道企业决定无所谓，知道了反而会影响自己职权的行使，甚至会产生不稳定因素。一些班组长办事不公，民主意识淡薄，在员工心目中地位淡化。
3、工作积极性不高 一些班组长认为管理是公司的事，最后还是领导说了算；有的把与企业的关系看成纯粹的雇佣关系，一切只向“钱”看，认为只要完成生产任务，企业就得付给我报酬，对企业各种活动不闻不问、漠不关心；认为企业实行民主管理是虚的，只是走走过场，不积极主动地参与企业管理活动，意志消沉，牢骚满腹，工作遇到困难能推则推、能躲则躲，缺乏应有的事业心、责任心和上进心。
4、缺乏创新 不少基层班组长借口工作忙，劳动强度大，不看书不读报不学习、遇事不能理性思考问题；更有甚者，不积极参加岗位培训，借口“学不进”，知识结构、自身素质明显落后于时展的要求。
二、重视班组长培养和使用
化工企业与众不同的生产特点，要求企业高速重视生产，重视管理，因此，企业必须重视基层管理队伍存在的问题，加强基层管理伍建设：
1、科学选拔 班组长是企业管理的中坚力量，企业的安全生产可谓是命系于此。因此，有一支高素质的班组长队伍至关重要，所以，企业要采取民主、公开、公正的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、员工信赖的骨干选拔到班组长岗位上来。实行班组长无任期聘任制度，由各单位通过民主选举、公开竞聘和组织选聘等方式，确定班组长拟任人选；采取员工无记名投票或民主评议等方式选举，得票多者获得任职资格，经张榜公示后履行聘任程序；公开竞聘由本人提出竞聘申请，经资格审查合格后，由公司组织相应笔试和面试，优胜者经张榜公示后履行聘任程序；行政任命由车间按照班组长任职条件选定拟任人选，提交公司审核，经员工评议合格、张榜公示后履行聘任程序；拟聘任的班组长人选须广泛征求员工意见，经本单位公示无异议后，由公司人力资源部和企业管理部备案；对因工作失职或违反公司有关规章制度、年度考核不合格或工作调动、调整以及其它原因，不能继续担任班组长的，由所在单位解聘并报公司人力资源部和企业管理部备案。
2、强化培训学习，提高能力 化工企业要加强基层管理人员学习培训，通过集中培训、外出参观、自学交流等提高他们的思想素质与业务水平，使基层管理人员能接受最新成果的理论学习，促进理论素养的提高，把思想统一到加快企业发展建设上来。企业要坚持请进来与走出去学习相结合，邀请专家教授为基层管理人员授课，开展培训班，努力在真学真懂真信真用上下功夫，激发他们的工作热情；组织基层管理人员外出观摩学习，开阔视野，感受先进经验，起到良好的带动作用。
3、强化考核考评 企业要积极探索寻求考核考评基层管理人员的有效制度，通过量化的手段强化细化对基层管理人员的考核，促进基层工作的开展，并把考核结果与绩效挂钩，调动他们工作的积极性；企业要全面推行基层管理人员考核制度，经过全体员工民意测评，由专业考核小组对做出综合评定，使考核结果科学合理，符合实际。
4、加强激励机制，激发工作潜能 基层管理者做为企业生产骨干，是企业财富的生产创造者，为企业经济发展做出自己的贡献，提高对他们的待遇，是对他们工作的最直接肯定，在政治上多关心、待遇上多倾斜。化工企业要建立并运行管理人员晋升机制，按考评制度，对工作业绩优秀的给予重点提拔和重用，形成管理人员动态管理机制，对扎根一线多年，工作成绩突出的基层管理人员优先提拔使用，政治上形成工作有干头，有奔头的氛围，有效调动基层管理人员工作积极性；为进一步提高基层管理人员工作的主动性，企业在待遇上多为他们倾斜，给予基层人员学历、职称、交通等方面的补贴，全面提高基层管理人员的经济待遇。
做好企业安全生产工作，班组安全管理是重要基石。作为企业管理的中坚力量，化工企业必须做好班组长队伍建设。
班组长培养机制范文5
企业需要发展站稳脚跟，靠的是先进的生产力，先进生产力要依靠科学的管理。企业要生存，靠的是凝聚力。而班组是企业进行经营活动的最基层组织，企业所有制度执行的落脚点和基础都在班组，各项经济技术指标最终要靠班组来完成，各项规章制度、工艺规程、工作标准、管理标准，要靠班组来贯彻，原始记录，要靠班组来提供，企业的各项专业管理，要靠班组来落实。那么，加强“五好”班组建设，又是强化班组的具体体现，是提升战斗力、凝聚力的重要举措。加强“五好”班组建设直接关系到职工队伍建设的好坏，关系到队伍建设的和谐、发展。因此，加强“五好”班组建设是企业改革、创新、发展的重要保证。
石油钻井，由于是野外施工，队伍多，施工的风险也比较大，虽然管理模式不一样，但是最终都是均采用班组编制的管理模式，给钻井的安全生产与经营管理都带来了极大的挑战。如何加强基层“五好”班组建设，提高班组的执行力，推动队伍发展？笔者通过对基层一线职工生活、生产实践，谈几点粗浅的认识：
一、靠特色文化引导职工爱岗敬业，是加强“五好”班组建设，提高执行力的前提
思想决定行为，要解决行为问题，必须先解决思想问题。要提高职工的责任心，就必须把调动职工积极性作为基点。石油钻井，由于是野外施工的特点，每一只队伍，有四个班组每班6-8人，人员少，有的职工在一个岗位上工作长达几年甚至十几年未调整岗位，导致职工出现组织、安全意识淡漠、缺乏朝气，对工作缺乏热情和责任心，做一天和尚撞一天钟的现象。针对这一情况，可以通过加强队伍的特色文化建设，提升职工对队伍的认同感和忠诚度，使职工自觉加强岗位责任心。
特色文化是在钻井队伍的管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为基层队管理服务的；特色文化的一种强有力的措施和手段。一种清晰的特色文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。因此，通过将企业文化渗透到班组的每名职工中，激励他们发挥自己的潜能，才能使他们自觉地为企业发展贡献自己的力量。
一是要以人为本，领导要与班组成员建立良好的上下级关系。队领导及管理人员要加强与班组的联系沟通，经常性深入到班组中，与班组成员做零距离的沟通、交流，掌握了解他们所思所想，找准产生思想问题的症结，对症下药，在最短的时间内解决他们提出的生活、生产等各类问题，尊重、关心、爱护他们，与基层班组人员建立起良好的关系，同时积极发现、培养人才，增强职工对队伍的感情，树立起“队兴我荣、队衰我耻”的忧患意识，从而激发职工为基层队发展而努力拼搏的积极性。二是通过开展以“爱岗敬业”、“我与队伍共发展”、“我为队伍献一计”、“小改小革”等形式多样、行之有效的活动，增强职工的奉献精神、创新精神。三是不断加强自己的特色文化宣传，通过公司制定宣传画册，强化特色文化视觉识别系统认知；通过开展小型的文体活动，尽可能让班组的职工都能定期参与到活动中，加强他们与其它职工的沟通，丰富他们的业余文化生活，组织一些以班组为单位的对抗赛，培育班组成员的集体意识。
二、不断完善各项规章制度，是加强“五好”班组建设，提高执行力的保障
基层班组是制度执行的最后一个环节，因此，各类制度是否切合实际，具有可操作性直接影响到执行的效果。要根据执行过程中发现的问题对各类规章制度不断地修改、完善，增强针对性、可行性，提高适应性和可操作性。根据各班组的工作实际，不断优化管理流程、生产流程，用制度来体现清昕、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、职责不清，消除按制度办事嫌麻烦，存在侥幸心理，凭印象干事，随心所欲等影响执行力的因素。
例如:在抓好班组日常的安全生产具体工作时，可以在已形成的干部包班组、工人包岗位同时，成立班组考核小组，对各班组随时进行检查，督促班组人员，从事安全生产。对表现突出，有成绩的职工，进行表扬，对表现比较差的班组提出批评及整改意见，将其做为评选优秀班组、岗位明星的重要依据，从而真正做到班组安全生产工作有人抓，有人管，达到上下协调，工作不脱节。其次应继续健全和完善各项安全生产的规章制度，使之起着制约和监督的职能。根据实际工作，可以制定班组切实可行的各类标准和制度，确保班组职工在生产中做到有章可循，既强化了职工的安全意识和法制观念，又有效地遏制了各类事故的发生。
因此，要坚持以规范化、精细化管理为基准，完善班组管理办法，明确班组建设重点，规范完善班组的安全管理等各类管理。只有制度得到了完善，机制上得到了保证，提高执行力才会有保障。
三、建立完整的班组管理模式，是加强“五好”班组建设，提高执行力的关键
提高执行力，仅仅靠自觉还不够，还要有健全的执行机制。
一是要建立良好的用人机制。要建立完善班组长的培育体系。班组工作的好坏，与班组长的综合素质高低有直接的关系。因此，要高度重视班组长的培育、使用、选拔等问题。要建立班组长人才库，在条件允许的情况下，实现班组长的合理流动。
班组长可以通过三种渠道进行选拔、培养。一种是通过在职工中选择政治觉悟、道德品质、工作作风、业务水平、文化程度、健康程度等六个方面均优秀的人员，由党支部召开支委会，讨论征求意见，将具有良好安全意识、业务精良、恪尽职守的优秀职工选拔到班组长岗位上来。第二种是采取竞聘的方式，鼓励有愿望、有热情、有技术、有群众基础的人员相互竞争班组长，激发一线职工的工作热情。第三种是探索换位锻炼的模式。即让每一名职工都当几天班组长锻炼，从中有针对性地的锻炼，可以发现人
才，让优秀的班组长到管理岗进行学习、锻炼，通过换位锻炼，激励班组长的潜能，使班组长更加直接地掌握钻井工艺、安全及班组其它管理，为日后的管理工作打下坚实的基础。
二是建立良好的考核机制。对班组长实行动态管理，要严格考核，通过对班组长进行考勤、考能、考德、考绩，对优秀班组长进行奖励，对特别突出的向公司党委推荐，作为后备干部纳入到梯队干部管理范畴。对不履行班组长职责、贻误安全生产的不称职人员，及时进行撤换，确保各项工作正常开展。
三是建立良好的激励机制。班组长的积极性必须要靠良好的激励措施来调动。一要注重政治上的激励，在评先、评优、入党、提干、培训等方面均优先，提高班组长的政治待遇。二要注重工作上的激励，通过加强对班组长的业务锻炼，具有一定发展前途的年青班组长，积极的为他们宣传，提高他们的透明度，激发他们的工作热情和积极性。三要注重精神上的激励，对于表现优秀的班组长，通过信息、推荐等进行宣传，对于表现优秀的班组，也要进行不间断地精神激励。
班组长培养机制范文6
一、指导思想
班组是企业的基石，班组建设的好坏将直接影响到企业生产经营的方方面面。结合班组实际情况制定班组建设实施方案，通过加强班组基础工作建设与各项管理，将班组核算紧密结合到班组建设工作中，加强班长及职工的学习培训工作，不断制定和完善班组建设、学习培训、管理考核等各项规定，通过推进、检查、评比、推广优秀经验、考核等各项措施，促进班组建设工作健康发展，完成公司下达的各项指标，推动的各项工作再上新台阶。
二、班组建设目标班组建设目标
通过学习和培训提高班组长队伍素质，提高班组全体成员技能水平和思想素质，提高班组基础管理水平；促进职工爱岗敬业，克难制胜，群策群力，对标挖潜，出色完成各项生产经营指标；建设文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。
三、班组建设内容及标准
（一）完善班组基础管理工作，建立起现代企业班组管理模式，逐步实现班组管理的科学化、标准化、规范化。
1、完善班组组织机构
班组全体成员参与管理，并建立岗位责任制。各作业区根据不同岗位的班组人员配置情况，建立相应的安全现场管理员、班组核算员、技术质量管理员、设备点检员、材料工具管理员、宣传员等“几大员”制度，明确职责。各班组可根据工作实际选择配置3—6人，使班组成员各司其责，共同协助班组长做好班组管理工作。
2、实现作业文件管理标准化
班组的安全、生产、成本核算、质量、技术、设备等各项管理文件（包括原始记录）严格按照东北特钢集团管理体系的《文件控制程序》要求执行。机关各科各司其责，根据公司要求对各项作业文件进行梳理，尽量压缩班组记录的数量，规范公司及分厂职能部门对班组执行文件的培训工作，便于班组有效执行。对班组生产、管理实现全过程标准化操作的推进，对影响班组推进工作的现象分厂将予以考核。
3、全面推进班组核算工作
各作业区所有班组结合班组生产实际指标制定并完善指标核算方法。班组核算工作可突出班组主要指标，适应生产经营工作，可根据班组的生产特点及时调整指标结构（须报请作业区批准），严格按照班组核算得分分配职工绩效工资，达到通过班组核算工作，调动班组、职工生产竞赛积极性，促进生产经营、促进对标挖潜的目的。机关各科根据班组核算工作的具体内容，及时填写有针对性的指导意见和措施。每月5日前统计出上月各作业区、班组的指标完成情况和对各作业区、班组的上月评比考核明细，报给推进专干，便于各作业区、班组每月指标的统计。
4、各作业区要建立够陶冶员工情操的文化园地，设置员工阅读的报刊架、杂志角。
各作业区制定张贴班组建设评比考核板，内容可结合班组建设和生产情况自行制定，做到指标明确，便于操作和考核。每月初各作业区、班组召开会议，分析总结上月班组管理、生产经营、班组核算、现场安全等各项工作情况，讨论制定本月完成各项指标的措施，宣传公司、分厂生产经营形势，落实分厂、作业区安排的工作任务，并记录在班组综合记录本上。（各作业区、班组每月10日前完成，做好记录）
（二）建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，、建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。树立现代文明企业员工新形象。创造一个文明优雅的工作和生活环境，改变传统钢铁企业工作环境脏乱状况和员工队伍形象。
1、严格按照《东北特钢集团现场管理标准》进行现场管理整治，建设现代企业生产工作文明环境。各作业区、班组首先对休息室、操纵室、生产现场进行自查，对脏乱差现象及不规范之处进行整改，自身无力整改的可上报作业区、分厂，分厂、作业区视情况给予改善。
2、综合科、安全科负责制定现场管理标准及日常检查，各作业区、班组按照要求划分现场及休息室区域，落实到人，并按照综合科、安全科的要求不断改善生产生活环境。
3、对统一配备的员工生活设施（包含操作室的空调、饮水机等设施），在统一标准化配齐的基础上，要加强管理维护，确保正常使用。（综合科、设备科分别制定规定，加强管理）
4、对全体员工的工作服、劳保鞋、安全帽等劳保护具的发放制度重新修订完善，确保全体员工劳保护具始终保持整洁。（安全科、综合科根据公司要求按进度完成）
5、重新装修洗衣房，改善设备设施，综合科制定洗衣房管理制度，为职工服务好，彻底改变职工工作服脏乱形象。
（三）提高班组全体成员思想和技能素质，培养造就一支高素质班组长队伍。
1、培养造就一支高素质班组长队伍。
（1）、根据要求建立集团公司、基地、子公司（生产厂）三级班组长培训体系。综合科要将全体班组长按岗位工作性质进行细分，按照公司的要求参加公司组织的分类培训。综合科结合各岗位实际工作制定培训规划，抓好分厂级培训。机关各科室、各作业区派专人根据各岗位工作性质认真编写培训教材，按照规划和不同岗位对班组长进行思想素质、技术素质和管理素质等方面的实用性培训。20xx年7月底前，全体在岗班组长必须经过基地以上专门培训一次，培训考试考核合格的班组长方能上岗。
（2）、完善班组长培养选拔机制。对班组长和见习班组长的选拔要通过班组成员民主选举与上级任命相结合的办法，以提高班组成员对班组长的监督作用，提高班组长在员工中威信；对班组长队伍后备人才的培养拟定工作计划，有计划地对各岗位逐步选配文化水平较高、思想素质较好、年富力强的后备力量，对有的班组目前缺乏合格见习班组长人选的，应暂时空缺，宁缺勿滥。
（3）、完善班组长考评激励机制。制订班组长升级管理制度。根据班组的各项指标完成情况、各项管理工作完成情况、班组思想政治工作和企业文化建设等方面对班组长进行评级，作为班长津贴的一项主要考核依据。班组长评级分为一级班组长、二级班组长、三级班组长，按班组长相应的职责分类制定每一级别相应的考评标准，每月进行评比打分，每季进行级别评定。每年度对班组长和见习班组长的工作要通过班组民主测评和考核相结合的方式进行考评，对考评优秀的予以表彰和奖励，对考评不合格的极个别人员要调整。
2、提高班组成员（员工队伍）整体素质。
（1）、建立和完善员工学习技术、学习新知识的有效激励机制。根据公司要求在进一步完善、坚持现行的工人专家、技师评聘制的基础上，实行工人技术等级定期考评制，对同岗位员工通过技术考评定级，给予相应的等级津贴。同时要根据公司要求着手调查研究，适时实行以技术等级为基础的基本工资制度，以此激励员工学技术的积极性。
（2）、强化员工素质培训。重点要强化员工岗位技能培训，要参照班组长分专业培训办法，实行有针对性的专业工种技能培训。职工培训工作每月一次，每名职工记录在培训笔记本上。对现有职工，在5月前和年底前各进行一次考试。对在公司、分厂组织的考试中不及格的职工每月从绩效工资中予以考核（班长加倍考核）。对班组设置的几大员，相关科室要进行专门的岗位管理职责的培训，并对其履行管理职责的情况建立考核制度，进行评比考核，各科将培训、评比考核情况做好记录。
四、推进班组建设的具体方法：
根据公司班组建设工作方案和实施细则的要求，结合班组建设实际情况，制定如下措施，以确保班组建设工作按照公司的要求以及节点目标如期实现。望各科室、作业区结合实际认真执行，推进班组建设，促进各项工作再上新台阶。
1、各作业区结合生产情况、班组核算工作、班组建设情况制定班组建设竞赛考核方案，9月末前制定完成并开始实施。在原来班组建设的基础上不断完善，形成紧密联系班组实际、有自身特色的班组建设体系。
2、各作业区、班组查找自身在硬环境方面的不足并及时整改，无力整改的及时上报作业区、分厂。9月20日前完成整改上报工作。上报时明确说明已整改项目和未整改项目。
3、机关各科室同作业区共同协作，做好分厂所有岗位的班长、职工培训规划，明确培训教师及每月培训内容，及时做好教案的编写，从10月份开始进行班长、职工培训，做好签到，参加培训的班长、职工认真将培训内容记录在培训笔记本上。班长、职工培训每月一次，分厂5月前和年底前分两次对班长、职工的培训学习情况进行考试（考试题由机关各科综合出题），既要了解班长、职工的学习掌握情况，又要把考试成绩做为班长评定级别、职工评定技术等级的一项重要条件。
