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合同管理调研报告范文1
一、文秘工作
坚持不断转变思想观念，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，全面完成年度重点工作。
（一）调研工作
围绕公司2006年重点工作，对公司技术引进、生产经营、内部改革、管理创新等各方面工作展开深入调研。
1、围绕公司技术引进工作的深入展开，结合技术引进各项工作的实施，对阶段性工作存在的问题和取得的成绩进行调研，落实到月度行政工作通报和各类文件材料中。在××*部和集团公司领导对技术引进工作进展情况的检查指导中，完成了汇报材料的撰写，记录、整理了上级领导的讲话材料，并下发各单位。
2、结合公司生产经营各阶段的重要工作展开调研，深入了解各单位重点工作的推进情况，并撰写了调研报告；针对产品制造成本过高的问题，积极深入生产一线，有针对性的对产品的××、××、××等工序进行调研分析，查找制造过程中存在的问题，提出改进措施，为公司领导决策提供客观依据。围绕××*生产制造以及对标工作等方面展开调研，及时了解参展××*制造过程中的亮点和困难，为公司质量工作推进会准备相关材料。
3、围绕公司主辅分离、改制分流工作的推进情况进行调研，了解了改制单位改制分流进展情况和职工思想动态，起草了××公司与改制单位业务关系处理暂行规定中的公文管理、会务管理和出差请假管理方面的相关内容。版权所有
4、围绕“××*定额”基础管理创新工作展开调研，对提高原材料的综合利用率、减少能源消耗、单元式标准工时定额管理模式等方面深入调研，撰写相关调研材料。
5、完成上报集团公司的半年及全年综合调研报告和各类信息上报等。
通过上述有针对性的调研，了解和掌握公司各项工作的进展情况，共撰写了数万字的调研报告，及时为公司领导提供了准确有效的信息，为领导决策提供客观依据。
（二）会议工作
完成了公司2006年度工作会、职代会、经营工作会、人才工作会、质量工作推进会、改革与发展战略研讨会等公司重要会议的组织工作。
1、材料准备工作：创新工作的方式方法，搜集各方面信息，撰写各项会议文件材料，并制作幻灯片，提高了会议质量。
2、会务安排工作：完成了各类会议的会议通知、会场布置等会务工作。
3、会后落实督办工作：对重要会议的会议精神、会议要求的传达与执行进行督办，提供反馈信息。
4、完成了公司安全质量标准化一级企业评审会、环境职业健康安全管理体系评审认证会、企业文化建设经验交流会、宣传思想工作会、党风廉政建设工作等文字材料准备工作。
（三）文件资料工作
1、公司公文管理：完成“××××××*”项目可研报告等大型文件的校对、核稿工作;围绕公司各项工作的开展，完成相关公文与书面材料的起草、核对和发送工作，全年共发送各类红头文件200余件;完成公司各类会议纪要等相关材料的整理工作。
2、编制向××××部、省政府、市政府以及其他部门提供的文件材料、信函传真、××××的贺信贺电等，树立公司对外的良好形象。
3、撰写各种场合所需的公司简介、广告等，完成公司网站、企业文化宣传、职工文化艺术节、扶贫宣传、公司大门显示屏宣传栏等所需的相关文字材料，编写了公司2006年年鉴等材料。
二、法律工作
审查公司各类日常经济往来的合同；参加涉及公司的诉讼与非诉讼活动，维护公司权益；通过法律程序追缴外单位欠我公司货款，为公司挽回损失。
（一）审查各类经济合同。
2006年，法律事务处严格审查日常各类合同，截至目前，已审查各类合同1000余份。针对合同中存在的问题，出具法律意见。同时不断创新工作方法，为便于对合同的管理，编写了合同管理系统，合同管理实现了电子化，大大提高了管理效率。
合同管理调研报告范文2
2013年7月1日，新修订的《劳动合同法》正式实施，着重解决人力资源市场中的劳务派遣问题。为了深入了解修法对行业和企业产生的影响，主办方在“律·动中国”活动中开展了“新法实施下企业用工变化及其影响趋势”问卷调查，就企业如何遵守法律、调整用工等问题进行了广泛调研，基于20座城市的整体数据完成了本项调研报告，希望能为政府、企业和行业发展提供参考和建议。
七成企业派遣用工比例低于10%
人才（劳务）派遣是普遍存在于企业的一种用工形式，参与调研的所有企业中，有近半数企业表示正在使用劳务派遣，其中，国有企业和外资企业使用劳务派遣更为常见，在各自企业类型中的使用比例分别为64.7%和61.4%，而民营企业中仅有34.3%的企业在使用派遣。
调查发现，在接受调查的使用劳务派遣的企业中，近七成企业的派遣用工比例低于10%。其中，使用比例超过10%的企业中，以国有企业和外资企业居多，尤其在北京、苏州、广州、成都、南京等经济发达城市，劳务派遣使用比例超过10%的企业达四成。
新法出台要求规范化使用派遣用工，对于正在使用派遣用工的这些企业来说，他们也正在深入思考和解决：如何规范使用劳务派遣，以及如何提升企业运营效率。
企业用工调整方式不同
为了规范企业用工行为，派遣使用比例超过10%的企业需要对用工方式进行主动调整，他们往往会根据企业实际情况，首选“派遣转外包”，其次“直接雇佣”。其中，国有企业与合资企业更倾向于将派遣转外包，外资企业更倾向于将派遣转成直接雇佣，民营企业则两者相当。
需要指出的是，派遣使用比例低于10%的企业，受到新法的影响并不大，因而大多会选择维持现状。同时，随着国内劳动力成本的不断上升，也不排除极少数企业会有“将大量使用派遣部门迁出中国”的打算。
调查发现，派遣转直雇时，面对可能会遇到的成本、赔偿、工龄等问题，大多企业会预先根据员工重要性，来分类制定各种转换预案，同时，大部分企业会支持员工提出的“员工工龄累计”的需求。从整体数据来看，提出遇到工龄累计需求问题的企业比例为48.3%，表示支持员工工龄累计需求的企业比例则为34.9%。
而在将派遣转成直接雇佣后，正式员工基数增加是否会影响企业未来新增员工需求方面，57.6%的企业会考虑适当减少招聘，以平衡当前转入员工总数，22.4%的企业会增加招聘，近二成企业招聘需求不变。
调查还发现，企业在派遣转业务外包的过程中，会存在诸如“成本上升”“派遣员工是否接受”“外包对HR运营效率的影响”等现实问题，尤其是将现有派遣员工转成外包，如果员工不能接受此种用工方式，就容易造成人员流动。因此，建议企业选择品牌和美誉度获得业界认可的外包公司，并做好各种预案以及员工沟通工作。
HR流程外包提升企业运营效率
新法实施，在企业人力成本增加、影响薪酬增长的情况下，企业该如何保留和激励人才？如何提高运营管理效率？调查显示， 整体来看，新法实施使企业成本增加，近六成企业的成本增加幅度超过10%，其中，派遣比例低于10%的企业受到的影响稍小，派遣比例超过10%的企业成本增加明显。
调查中发现，很多企业在面对新法带来的压力时，为了保留人才，通常会在企业人力资源管理方面进行主动调整。企业成本增加或将影响企业薪酬福利的增长水平。那么，如何在有限的薪酬预算下实现人才的激励和保留，成为企业当下面临的严峻问题。调查显示，目前企业优先采取的人才激励和保留措施已经将“员工职业发展”“年金计划”和“人才保留奖金”等放在重要位置，均优先于“薪酬福利”。
新法实施会对运营效率产生影响，尤其将派遣员工转成直接雇佣之后，企业HR部门需要服务的人数增加，对HR日常运营管理提出挑战。为此，一些企业HR表示将会通过人力资源流程外包，把琐碎、重复或专业的工作交由服务商完成，提升企业内部运营效率。
调查显示，企业希望通过HR流程外包完成的主要内容包括“人事社保公积金管理和缴纳”“招聘”“劳动合同管理”“入离职管理”“员工培训和发展”等。其中，苏州、天津、武汉、合肥、重庆、深圳、青岛七个地区最倾向于“招聘外包”，其他地区则优先选择“人事社保等外包”。
为此，专家给企业的人力资源管理提出三点建议。
第一，企业目前存在的派遣岗位该如何调整，既符合法律要求，又满足业务发展需要，企业应在充分理解法律原意的基础上，制定用工调整规划。
合同管理调研报告范文3
【关键词】EPC;业主;总承包单位;工程造价;分包单位
1、前言
EPC工程总承包模式是国际大型工程建设项目常见的承包方式之一，现在不中国企业承接的EPC国际项目也越来越多，尤其在石油石化领域，为了更好的进行国际合作，本文对EPC工程项目如何在施工过程中对工程造价进行控制作些探讨，以供大家参考。
2、EPC总承包模式的特点
EPC的英文缩写是Engineering Procurement Construction，中文意思是设计、采购和施工，指总承包企业依照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。传统的工程项目，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，因为没有统一指挥和协调，容易导致项目运行效率低、效益也差。因此，为了项目能在规定工期建设成功，实际工程中业主宁可以固定价格支付相对较高的费用，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。
2.1在项目实施过程中EPC总承包商处于核心地位
EPC模式下，总承包商对整个工程更能有效的进行主动控制，但是同时面临着很多风险挑战，如出现设计失误或者以及不良地质条件等风险。总承包商不仅要承担施工风险，同时还要设计和采购方面的风险，尤其在项目决策阶段，初步设计也不完善，总承包商签订总价合同时，价格风险和工程量风险以及政策风险都很大。但是风险和机遇总是同时存在的，对于总承包来说，以上风险均可以合理调整合同总价来相对减弱，同时在工程设计时也可以通过优化设计来进一步降低工程成本，通过以上办法，较大的风险往往会转化成额外的利润。
2.2 业力受限
EPC总承包模式下，业主更注重工程的最终结果而对工程的具体实施过程不进行太多的干预，这样总承包商对工程的管理控制具有更大的灵活性，在签订总承包合同后，总承包商在工程的管理中其实处于主导地位。只要最终结果满足业主规定的标准要求，具体总承包商通过怎样的合理方式实现业主要求的结果不是业主所关心的。
2.3 业主方便管理项目项目管理者联盟文章
EPC工程总承包模式下，业主一般委托业主代表或者委托项目管理公司对工程的整个过程进行管理，业主代表或者总承包商须定期向业主汇报工程的进展情况，因此在此模式下，业主对工程的管理任务相对较少。总承包商需要对工程的设计，施工以及采购等工作详细计划和安排，业主代表主要任务是审查总承包商的计划和安排是否符合业主对工程的要求，同时也监督总承包商的工作是否按照其计划运行。由此可以看出，EPC总承包模式下，业主承担风险减少，项目的最终价格和最终工期相对确定。
3、EPC承包模式在实施过程中对工程造价的控制
项目运行过程中，总承包单位的造价工程师需要根据初步设计概算对各专业的造价进行分解，同时制定分解各部分控制目标。施工图设计在一些方案或者设备选择上同初步设计有出入，这些出入往往导致造价目标与预定目标的偏离，因此造价工程师要特别关注这些出入，通过制定合理的措施，诸如设计修改，过程优化等方式把造价控制在概算范围内。其具体手段包括：
3.1 通过招标投标选择最佳施工单位
总承包单位在选择分包单位时，可以通过招投标的方式吸引一些符合要求的企业进行投标，这些企业在投标过程中相互竞争，在符合要求且合理的情况下，业主可以选择企业信誉较好有足够经验且报价较低的企业中标。
3.2 合同管理控制对造价的影响
通过认真研究施工合同，采用合同评审制度，总承包单位的各个部门明确责任，在综合分析各种因素的基础上签订严密的施工总承包合同，从而可以尽最大程度减小合同风险。合同一旦签订后，它就成为约束合同签订双方得基本总则，合同也是总承包单位控制工程造价的基本依据。所以在工程运行过程中加强合同管理，保证合同的合理性、合法性，才可以减少合同双方的纠纷。FIDIC合同条款是国际上普遍认可的合同范本，它具有一定的科学性和公平性，可供合同签订双方借鉴。
3.3 设计变更和现场签证的控制
设计变更在工程进行过程中是不可避免的，总承包单位要密切关注设计变更，要对变更内容仔细调查，同时根据变更的情况对工程造价及时调整，在完成以上工作的基础上，将向业主提交变更申请，经过业主审批通过后，总承包单位才可以进行下一步工作，这样的过程有利于总承包单位控制工程造价。如果在施工过程中，发现由于业主的原因造成设计变更，总包单位要及时向业主提出变更申请，并向业主提出索赔。
3.4 EPC总承包工程在竣工阶段的造价控制
项目完工后，经过业主、总承包商、以及其他相关方联合验收，且工程验收合格后，总承包单位要编制竣工结算，同时需要报业主批准。竣工结算编制需要考虑以下要点：1）依据合同条款，核查竣工内容是否符合合同要求，计算价款是否符合合同的结算方式。2）核实工程量，依据竣工图、设计变更、以及现场签证核算工程量。3）审查各种计算误差。同时总承包单位要做好与分包单位的竣工决算，对于未按照图纸施工，未按合同条款而发生的行为一般都需要考虑费用折减。
4、总结
EPC模式是一些大型国际工程经常采用的发包模式。此模式下，总承包商具有很大的自由度，同时总承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益。业主更为关心工程的最终结果，同时EPC总承包模式的合同价相对固定，合同工期相对固定，这样给业主造成的风险相对较小，更能保证工程按预定期限投入运行。
参考文献
[1] 建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号，2003年2月.
[2] 中国建筑业协会工程项目管理委员会《关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告》，2005年11月.
[3] 蒋雪峰.《建设工程造价控制方法的研究与应用》，《中国优秀硕士学位论文数据库》，2007
合同管理调研报告范文4
关键词：电力企业；法律风险；风险防范
知法、懂法、守法是促进我国电力企业正常发展和长远发展的根本要求，企业在经营和管理过程中如果没有按照法律的规定办事，那么最后必然会面临重大的法律风险，对企业的长远发展造成严重的不良影响。但是，从当前我国电力企业的实际经营情况看，不少企业的风险防范意识较为薄弱，给企业带来了较大的安全隐患，需要引起相关人员的特别重视。以下本文就现代电力企业经营管理中的法律风险和防范措施进行具体讨论。
一、电力企业经营管理中的法律风险概述
电力企业在经营管理中的法律风险包括多个方面：第一，内部纠纷风险。所谓内部纠纷风险指的是企业的内部结构以及内部管理之间的权益纠纷问题，如股东权益纠纷问题、董事会和股东之间的股权转让问题等，这部分法律风险和纠纷是电力企业在发展过程中经常遇到的，也是电力企业法律风险中的重要组成部分；第二，融资、投资以及兼并和改制的风险；第三，合同风险。合同风险较为常见，无论是企业的经营还是企业的生产，其各个操作流程均与合同密切相关，而由此出现的问题就是我们所谓的合同风险问题，将会对企业产生严重的不良影响；第四，设立和解散风险。设立和解散的风险是电力企业经营发展中最严重的法律风险。企业在最初的设计过程中如果没有按照规定办事，违反了法律的相关规定，那么在接下来的企业发展中必然会埋下沉重的隐患，最终会限制企业的长远发展。此外，在解散过程中，企业如果进行债务清算和承担也将会是严峻的问题；第五，人力资源风险。人力资源风险中的法律风险指的是在用人过程中出现的各种劳动纠纷，如人员合同签订过程中出现的风险、人员工资分配和结算的风险等等；第六，知识产权风险。知识产权是当前社会和企业在发展过程中需要注意的重要问题，但是由于不少企业和个人缺乏知识产权风险艺术，因此容易出现对知识产权保护不力的情况，形成知识产权风险。
二、当前我国电力企业法律风险防范现状及问题
（一）法律风险防范意识严重不足
加强对企业的法律风险防范必须要求企业领导、管理人员以及员工具有较强的法律风险防范意识，要在企业的实际经营和管理过程中掌握到更多与法律风险防范相关的知识，规范自己的工作行为和企业的经营行为。但是，正是由于我国大部分企业领导、管理人员过于看重企业的经济效益情况，而对法律风险防范的重视程度不足，因此给企业的长远发展埋下了严重的法律风险隐患，限制企业的长远发展。具体来说，我国电力企业对于法律风险防范的薄弱主要体现在两个方面：第一，企业根本没有注意到法律风险问题，工作行为不够规范，导致企业的法律风险不断增大；第二，企业法律风险防范部门人员对于当前的相关法律认识不清、解读不完全，因此在实际的工作中虽然有注意法律风险问题，但是却没有办法将工作到位，无法真正的避免法律风险的出现。
（二）未建立完善的法律风险防范体系
要加强对企业的法律风险防范不仅要求企业能够提高法律风险防范意识，在日常的工作、经营和合同管理中进行规范操作，还要求企业能够建立完善的法律风险防范体系，预防法律风险，降低法律风险给企业带来的损失。然而，我国部分电力企业在世界的经营和管理过程中却没有根据企业的实际情况进行法律风险防范体系的健全，导致企业的法律风险防范制度不够完善、人员的分工不够明确、职责不够清晰等情况，使得企业的内部结构较为松散，给企业带来了更多的法律风险。
三、现代电力企业法律风险防范策略探究
（一）增强企业的法律风险防范意识
要加强现代电力企业对法律风险的防范必须要求企业上下能够强化自我法律风险防范意识，认识到法律风险带给企业发展的危害，并认识到应该如何进行法律风险预防，规范自己的工作行为。从企业领导和管理人员来看，他们应该要加强对法律风险和认识，根据本企业以及当前国家的法制规定，找出企业在发展过程中可能出现的法律风险，然后分析应该怎样来进行风险的防范。然后，企业需要在整个企业范围进行法律风险以及法律风险防范的宣传和教育，让更多的工作人员认识到法律风险的危害，强化工作人员的法律风险意识，并要求工作人员在自己的岗位上进行规范的工作，在保证工作质量的基础上防范法律风险，促进企业的长远发展。
（二）建立健全的法律风险防范体系
首先，企业应该要建立完善的法律风险防范制度，让所有的工作人员明白应该如何在实际的工作中进行法律风险防范，并指导工作人员的行为规范，为法律风险防范提供必要的制度基础；其次，为了保证法律风险防范制度的执行力度，企业还必须要建立健全的惩罚和激励机制。对于表现良好地工作人员，企业可以根据制度的规定进行物质和精神上的表扬，而对于违反制度规定、行为不够规范的工作人员，企业也必须要加强对其制约和惩罚，以此来保证法律风险防范工作的落实；最后，企业还需要建立健全的合同体系。合同风险是电力企业在经营和发展过程中必须要重点关注的问题，要求企业必须要建立健全的合同体系，要完善合同相关制度以及归档制度、管理制度以及监督制度等，在合同签订前后也必须要根据具体情况进行具体地法律风险防范，尽量降低企业的法律风险防范。
（三）聘请更加专业的法律顾问
不少企业在发展过程中并没有聘请足够专业的法律顾问，这是导致电力企业法律风险加大的重要原因。随着市场经济体制的不断改革以及我国法律建设的不断变化与发展，电力企业所面临的法律风险越来越复杂，要加强对法律风险的防范和应对已经不是简单的依靠工作规范就可以避免的，还必须要求专业人士在企业经营和管理过程中进行具体的指导。因此，聘请更加专业的法律顾问成为必要。企业在聘请法律顾问的过程中必须要重视顾问的专业能力，并通过适当的人力资源制度管理如工薪管理、责任制度管理等来提高顾问的工作积极性和主动性，为企业的法律风险防范提供必要的人才保障。
（四）保证企业领导决策的合法性
在电力企业经营管理中的法律风险中，设立风险、内部权益纠纷风险以及解散风险等均与领导的决策能力和决策主张有着直接的联系。因此，要切实保证电力企业的法律风险防范效果不仅需要加强对员工工作行为的规范，制定完善的人力资源管理制度和人才聘请制度，还需要企业领导能够加强对决策的重视，在决策过程中充分考虑到各方面的法律风险问题，即使找出决策中的不当之处，并进行调整和转变。企业领导在决策过程中可以多方参考法律顾问的意见，还需要对本企业的规范制度、经营状况等进行综合氛围，在决策时要从全面的角度进行科学分析和管理，防止给有心人士以可乘之机，造成法律风险。
四、结语
综上所述，电力企业的法律风险防范类型较多，有设计和解散风险、合同风险、人力资源风险等等，无论是哪一种风险，其给我国电力企业的长远发展均会带来严重的不良影响。因此，电力企业必须要进一步加强对法律风险防范的重视，采用加大宣传和教育的方式进行法律风险及其防范宣传，并建立完善的法律风险防范体系，同时要聘请更加专业的法律顾问，保证企业领导决策的合法性，降低企业的法律风险，促进企业的长远发展。
作者:何磊 单位:国网吉林农安县供电有限公司
参考文献：
[1]陈洁荣.如何规避电力企业合同管理中常见的法律风险[J].企业科技与发展,2013(04).
[2]宋常青.电力企业管理中的法律风险以及合同管理对策分析[J].法制与社会,2013(08)
[3]祝宁波.中国企业海外投资的法律风险与法律风险管理探索[J].华东理工大学学报(社会科学版),2013(03).
[4]钟梦华.火力发电企业合同管理中的常见法律风险及防范对策[J].企业改革与管理,2015(05).
[5]陈琼生.市场经济条件下供电企业法律风险分析及防范策略[J].电子世界,2014(12).
合同管理调研报告范文5
【关键词】：建筑企业工程造价控制要点
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程项目建设是一个周期长、数量大的生产消费过程，建设者们在一定时间内占有的经验知识是有限的，常受科学条件，技术条件及客观过程发展程度的限制。不同的建设阶段对工程造价的影响程度不尽相同，人们普遍把造价控制的重点放在施工阶段，由建设、施工、监理三方，从人、材、机、管理等多方面把关，严格控制施工费用的支出。而事实证明，建设工程造价控制的关键，在于工程实施之前的投资决策与设计阶段。施工阶段及竣工阶段的造价控制是事中、事后控制，项目总的造价水平在决策和设计阶段早已基本确定，因此加强项目前期工程造价的控制尤为重要。
一、决策阶段造价控制
控制工程造价，项目决策阶段是主要阶段，项目决策是否合理直接影响到工程造价，决策是工程造价有效控制的前提，在决策阶段控制工程造价应做好以下工作：首先要做好项目的可行性调研报告，做好决策前的基础资料收集工作，其次，要优化建设方案，全面细致编制投资估算，做到工程费用和内容计算合理。投资决策过程，是一个循序渐进、不断深化的过程，投资估算的精确度，受决策深度的变化而发生变化，投资估算在初步决策的阶段（即项目建议书阶段），误差率在土30％左右，而投资估算进入详细可行性研究阶段，误差率必须在土10％以内，因此，要做好投资估算的编制，做到工程费用和内容计算合理、构成齐全，保证全方位合理控制工程造价。
二、设计阶段工程造价控制
在设计阶段工程造价的控制，第一步就是要进行设计招标，就是通过设计招标及方案的竞选，选出相对较好的设计方案和设计单位。建设单位可以先写个设计任务，通过报刊等媒介公告，吸引好的设计单位来投标参加竞选；然后由专家组采用合理科学的方法，综合考虑各方面因素对各设计方案进行评定，从中选出最优的设计方案或重新组合各方案的优点，提出一个更好的方案。专家评价法能集思广益，吸取各家优点使设计变得更完美。同时通过各设计单位的良性竞争有利于建设工程造价的控制，降低工程造价的成本。
在同一个建设项目中，采用不同的设计方案，最后项目的工程造价也就不同。为了避免在项目设计过程中过分重视功能而忽略了成本的考虑，就要在明确功能的前提下，让设计人员参加到价值工程中，充分发挥设计人员的主动性和创造力，提出各种不同的方案来实现项目的功能，然后再从中选择最优的方案。这样就能既保证了项目的功能，又能有效的控制项目工程造价。
三、项目实施阶段的造价控制
1、加强造价人员对工程造价的控制
（1）做好施工前的准备工作，深入领会业主的意图、仔细编制招投标文件及标书内容，对投标单位进行资格预审和调查，确定合同种类，是总价合同、单价合同，还是交钥匙工程，合同形式的不同与承担的风险及竣工结算有直接关系。
（2）参与设计讨论，技术交底工作，熟透施工图纸。施工图纸是项目施工和工程结算的重要依据，必须全面熟悉了解，同时对某些配套工程，如室外管线、道路等，应有一个全面的构画和了解。
（3）深入施工现场，了解现场工程情况，参加施工验收。工程项目建设可变因素较多，有些内容施工图无法表示，有些施工单位没有编制施工组织方案，因此，造价人员若能经常深人施工现场，了解实际情况，实地测量工程量，掌握第一手资料，对做好竣工审核起到一定的作用。从造价控制的范围看，按规划、项目建议书、可行性研究、评审阶段投资估算到初步设计、技术设计阶段的概算，再到设计阶段的施工图预算，是投资丰富控制的重点，可达到总控制额的60%以上。
2、加强工程合同管理
施工合同是建设项目管理的核心，任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。加强工程项目实施全过程合同管理是控制工程造价的关键，也是非常有效的手段。项目经理部的合同管理人员应在合同履行期间及时收集整理商务会谈文件、纪要并及时处理商务函件，以书面方式向公司合约主管部门汇报重大商务问题和积极提出相关的处理方案，并跟踪落实所涉及的商务事宜，直至获得及时解决。逐项审查落实，使工程造价通过具有法律约束和的合同得以确认和控制。
3、加强人工费控制
对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到以下几点：
（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，还应根据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。
（2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
（3）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。
4、加强材料费用的控制
材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60％以上，其重要程度自然是不言而喻。材料的价格包括卖价、运费、耗损费等，主要由材料采购部门控制。
（1）在材料价格控制上，要及时的了解材料市场的信息，通过市行情的调查研究，货比三家，择优购料；要合理控制运费，以降低运输成本。
（2）在材料用量管理上，要明确施工用材料的进场数量，明确施工材料采购数量，坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；要改进施工技术，推广使用料耗少的新技术、新材料；要认真验收，坚持余料回收，降低料耗水平；要加强现场管理，合理堆放，减少材料堆积造成的企业资金占用。
5、规避施工中设计变更
建筑工程造价控制方案之三是有效地规避施工中设计变更。建筑工程施工管理中造价问题，要想得到有效控制，就必须合理地规避施工中的设计变更。设计变更主要是设计者对建筑施工图纸和相关的设计内容，进行变更以及后期的修改工作，建筑设计师应该对建筑进行合理的设计，争取在最短的时间内创作出更完美的建筑方案。建筑企业应该定期对建筑设计师进行多方面、全方位的培训工作，这样更有利于设计的一次性成功，减少设计变更的概率，这样更好地为工程造价节约成本，加强了建筑工程施工的有效管理。
四、竣工结算阶段的造价控制
在竣工计算阶段，造价管理人员应该根据国家竣工决算的相关规定，对工程建设资金进行严格的审计与核算，在保证结算真实性、准确性和严肃性的基础上，力争结算总额能够真实的体现出工程建设的实际造价，只有这样才能保证工程投资预算与决算之间的一致性，达到控制造价成本的目的。
结语
工程建筑企业的最终目的，就是最大限度的获取利益，想要这样做，工程造价管理绝对是不可缺少的方法。工程造价管理是一项技术性、专业性、政策性很强的工作，贯穿于投资决定、项目设计、招标投标和建设施工各阶段，要运用科学技术原理和经济及法律手段，解决工程建设活动中的技术与经济、经营与管理等实际问题。在工程实施的各个阶段，不同角色的项目管理者时时要有控制造价的经济头脑，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握市场经济的脉搏，有效地控制工程造价，节约工程资金，最大限度的提高建设资金的投资效益。
参考文献
【1】师婧文，营，杨宁. 我国建筑企业工程造价全过程控制与管理[J]. 企业研究，2011(6)
合同管理调研报告范文6
Abstract：This paper argues the necessity for the facility and infrastructure engineering design corporation to develop project management of EPC or D-B contracting in the deepening reform context , and descibes the countermeasure and organization map through the integration of design & build ．
关键词：大型设计企业、工程总承包、设计与施工融合
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
工程总承包在我国伴随着改革开放经历了近3O年的实践探索过程。改革开放之初，国家在化工、石化行业的勘察设计、施工企业就开始了工程总承包的试点工作。1992年后，深化以市场经济为 目标的建设管理体制改革和加入WTO与国际接轨的要求，为工程总承包的实践探索提供了更多的发展机遇，工程总承包从化工、石化行业推广到其它大型工业建筑和市政工程建设领域。
2 为什么要提倡在大型设计企业开展工程总承包项目管理
以往的大型工业建筑项目和大型市政基础设施项目建设一般是由投资方或政府成立一个临时的工程指挥部，对工程建设实行管理。 这样的临时机构，组织松散，缺乏效率，工程分解发包后，没有专业化的协调管理，导致界面管理不清晰，各种矛盾频发，相互扯皮推诿， 延误工期，影响工程质量。
实行工程总承包后，首先，设计企业可以充分发挥自己的技术和管理优势，对建设项目实施全过程的专业化管理，投资方或政府不需要另行设立管理机构，实现了业主管理的社会化。其次，通过设计与施工的融合，设计、采购、施工在一个组织内部完成，大大降低了管理中间环节的消耗，在技术设计完成后就可以开始着手施工组织规划，缩短了工期。不仅如此，实行工程总承包，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，由设计人员直接参与工程采购和施工管理，实现了工程质量的垂直管理，保证了工程质量。随着设计方法的发展和变革，主体结构工程的后续工程如精装修、幕墙、金属屋面、钢结构、机电安装工程等施工图深化设计可以在主体结构工程施工过程中根据施工现场的实际情况交叉进行。施工图深化设计与施工的紧密配合，提高了设计的可建造洼，促进了建筑新材料的应用和施工新工艺、新技术的发展。
3 大型设计企业如何开展工程总承包项目管理
1992年，建设部为一批大型设计企业颁发了工程总承包资质证书。但大多数设计企业仍然是两套人马，做设计的人做设计，搞工程总承包的人搞工程总承包。后来，建设部清理规范行政审批权，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。建设部工程总承包课题调研组的调研报告显示，这些设计企业的工程总承包二级法人绝大多数不能生存。究其原因，除政府工程总承包法规体系尚未健全外，关键还在于设计企业对工程总承包的大型项目建设组织实施模式的认识不足，管理理念和管理机制没有跟上工程总承包的要求，不能建立设计与施工相融合的大型项目建设全过程设计—采购—施工管理机制。
大型设计企业开展工程总承包项目管理，在思想认识上要改变以往设计人员只做设计的单一工作职能，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，实现设计与施工的融合。在组织管理上要以原有专业院所为基础，建立以项目管理为中心的矩阵式管理架构，通过整合原有专业院所资源设立工程总承包项目的设计部、采购部、工程部、咨询部。设计部、采购部、工程部、咨询部的基本职能分述如下，设计部各专业工程师的工作职能可以延伸到采购部和工程部，同时担任不同职能部门的工作。
设计部或称技术部，负责工程总承包项目的设计和设计管理，由工程总承包项目的设计专业技术人员组成，是工程总承包的龙头，也是工程总承包的核心优势所在。大型工业建筑和市政基础设施工程的设计，涉及到的功能子系统、界面、专业众多，设计管理工作非常重要。长期以来，设计企业存在着“重技术、轻管理”的思想观念。由于工程建设规模越来越大，参与设计人员众多，一些功能子系统或专业可能还需要分包，清晰的界面管理是设计质量和进度管理的重要保证，同时，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基础。通过清晰的界面管理可以厘清工程总承包项目的工作任务分解结构和合同结构，同时可以进行工程总承包项目管理的组织规划，进一步确定工程总承包项目管理的组织结构、组织分工和工作流程。
采购部负责工程总承包项目的材料设备采购管理。采购部的采购管理应制定一整套工程材料设备招标采购程序和管理制度，包括采购计划的实施管理和仓储管理。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到工程材料和机电设备的采购管理中去，负责工程材料和机电设备性能技术指标和采购清单的编制，并负责技术标的评定，施工图深化设计的设计人员负责统计实物工程量，咨询部造价工程师负责工程材料和机电设备的询价和商务标的评定。
工程部负责工程总承包项目的施工管理。施工管理是一项复杂性很强的工作，需要有科学的管理方法和技巧。由于工程总承包项目工程规模大，工程施工需要投入大量的施工机械设备和劳动力等社会资源，要避免过去“大而全”的企业经营方式，兼顾社会资源流动性和资源效率，分包是工程总承包项目管理实现这一目标的有效组织方式。工程部要善于整合社会资源，通过有效的竞争淘汰机制，培养一大批农民工施工技术能手，建立长期合作的分包商名录。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到施工管理中去，参与施工管理，负责施工技术方案的编制和施工技术交底工作，机电设备专业工程师还要负责机电设备的调试和联动试车，确保工程质量。
咨询部负责工程总承包项目的工程咨询和合同管理。工程咨询涵盖了工程总承包项目管理从可行性研究到工程后评价的全过程，在工程总承包项目管理中有着突出的重要性。工程总承包项目管理将设计与施工融合在一个组织内部完成，为价值工程研究活动提供了广阔的空间，反过来，价值工程研究活动又为工程总承包项目管理提供了潜在的市场竞争力。
对于工程总承包的大型建设项目，从设计到施工，成千上万人参与，工作任务和资源配置都超出了—般工程建设的水平。要提高管理效率和合理配置资源，对项目进行合理的计划和进度控制，保证工作的协同一致性 ， 需要配备采用网络技术的工程管理软件辅助管理， 实时更新项目进度监控信息，实现管理的信息化，为管理决策提供有力的依据。
4 结语
实行工程总承包后，设计与施工相融合，设计部工程师同时参与采购部和工程部的工作，设计人员变过去的“纸上谈兵”为“实干”。设计人员的工作职能延伸到工程采购和施工过程中后，设计要求可以迅速得到贯彻执行，避免了中间环节的消耗，提高了管理效率。在大型工程建设中，设计人员对功能子系统和专业之间的界面最清楚，在施工管理中可以有效避免施工组织不当导致的各种矛盾和扯皮推诿。所以，完全可以说，工程总承包是通过重新整合社会资源实现资源优化，降低社会成本，是管理创新。
