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工程承包合同管理范文1
【关键词】公路工程；国际承包项目；合同管理
本文结合自己多年来从事国际工程承包业务的实践，从承包商的角度出发，系统地总结了实践中涉及到的国际工程承包合同签订前准备管理和签订后的实施管理，重点介绍了在合同管理中比较重要的索赔管理。围绕降低风险，提高效益和效率，保证合同的实施，结合实际案例对国际工程承包合同实施中的几个重要问题进行了深入的剖析和研究。
一、合同管理在国际承包工程建设中的战略意义
对外承包工程施工经营管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（Contract Administration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理己成为工程施工经营管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将工程施工经营管理的理论研究和实际应用推向新阶段。
在合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。合同管理与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。具体来讲，合同管理在对外工程承包中的地位和作用体现在以下三个方面：
首先，工程项目管理以合同管理作为起点。进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作。
其次，合同管理本身所具有的管理职能和工作过程。它由合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。
最后，合同管理与其它管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。
二、国际工程承包合同管理
（一）签约前合同的管理及相关问题分析
承包商在合同签订前的两项主要任务是：争取中标和通过谈判签订一份比较理想的合同，这两项任务均非易事。下面主要从签订一份比较理想的合同的角度出发，讨论投标阶段、合同谈判阶段的管理问题。
1.投标阶段的合同管理
投标阶段又可分为两个阶段
（1）资格预审阶段
能否通过资格预审是承包商能否参与投标的第一关，承包商申报资格预审时的注意事项如下：
1）注意积累资料。资格预审的内容实际上即是公司的现实情况，特别是财务能力和工程经验，因而应在平日即建立一个供资格预审专用的信息库，将有关资料存储在内并及时补充完善。
2）在投标决策阶段，即在进行市场开发调研阶段，要注意搜索信息，如发现合适的项目，应及早动手作资格预审准备，并应及早针对该类项目的一般资格预审要求，参照一般的资格预审评分办法（如亚洲开发银行的办法）给自己公司评 分，这样可以提前发现问题，研究对策。
3）做好递交资格预审表后的跟踪工作，可通过人或当地联营体伙伴公司跟
踪，特大项目还可依靠大使馆的力量跟踪，以便及时发现问题，补充资料。
4）资格预审时，对如果投标中标后要采取的措施（如派往工地的管理人员、投入的施工机械等）能达到要求即可，不宜作过高、过多、不切实际的承诺。
2.投标报价阶段
以下从合同管理角度讨论投标时应注意的事项：
1）写一份投标备忘录。
2）订好联合体（简称 JV）协议。如果和外国公司或国内公司组成 JV 投标时，一定要事先认真订好 JV 协议，包括 JV 各方的职责、权限、权利、义务等。
3）要设立专门的小组仔细研究招标文件中技术规范及图纸等方面的技术问题，包括业主提供的原始技术资料、数据是否够用，是否正确，技术要求是否合理，本公司的技术水平能否满足要求，有哪些技术方面的风险等。
4）投标时要有专人或聘请当地律师研究项目所在国有关法律，如合同法、税法、海关法、劳务法、外汇管理法、仲裁法等。
5） 投标报价时一般不能投“赔本标”，不能随意设想“靠低价中标、靠索赔赚钱”。
6） 投标时一定要有物资管理专家参加。因为一个工程项目中，物资采购占费用的很大份额，物资管理专家参加可保证物资的供应并在物资采购这一重要环节中大量节约本提高效益。
（二）合同实施时的管理及相关问题分析
1.施工进度计划的递交
合同管理在施工准备阶段的首要任务就是编制进度计划。一般的，承包商在投标时应递交一份进度计划，作为业主评标时评定承包商是否在投标阶段己经充分认识到为履行合同所需要的相关工作。一旦签定施工合同，按合同条款递交的进度计划则是对投标时的修订，目的在于经济而有效的利用人员、设备等资源，确保合同的圆满完成。
2.合同履行分析
承包商在合同实施过程中的基本任务是使自己圆满的完成合同责任。而整个合同责任的完成是靠在一段时间内，完成一项项单位工程和一个个工程活动实现的，所以合同目标和责任必须贯彻落实在合同实施的具体问题上和各工班以及各分包商的具体工活动中，承包商的各职能人员和各工区都必须熟练掌握合同，用合同指导工程实施和工作，以合同作为行为准则。
（三）索赔管理及其相关问题分析
对外承包工程的索赔管理是合同管理的一项内容，而且是一项非常关键的环节，在当今国际工程承包市场容量增大、竞争激烈的环境下，它又是承包商是否顺利完成工程，同时获得客观利润的重要影响因素。索赔管理的成功与否，一方面依赖于对每个合同要求程序的规范，但更重要的是要有优良的施工质量和施工进度作为后盾。可施工的不施工，该履行的合同义务不履行，一味地认为“索赔和变更”就是无条件和无理由的可以获得赔偿和使工程盈利，都是对合同精神的歪曲，必须在索赔管理中加以避免。“没有不履行义务的权利，也没有只要求权利的义务”，这是对过去的总结，也必将是对以后索赔工作的要求。索赔实质上是业主和承包商之间，在分担合同风险方面重新分配责任的过程。在项目实施阶段，当发生政治风险、经济风险和施工风险等意外困难时，项目成本大幅增加，可能大大超过投标时的计划成本，因而应该重新划分合同责任，由业主和承包商分别承担各自应承担的风险费用，对新增加的项目成本进行重新分配。
在项目实施过程中，索赔是指签订合同的一方，依据合同有关规定，向另一方提出调整合同价格，调整项目合同工期，或其它方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益。
结语：
通过对公路国际工程承包合同管理的研究，本人认为要提高合同管理的水平，要系统地了解和掌握国际工程承包合同的含义、有关关系方、合同的主要内容及其相互关系、合同的常用条款，特别要熟悉和掌握FIDIC合同条件的精髓。
参考文献：
[1]张杰编著，《生产与运营管理》，对外经济贸易大学出版社，2010
工程承包合同管理范文2
关键词：铁路工程；总承包；合同管理
中图分类号： F53 文献标识码： A
引言
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
一、EPC工程总承包的概念及特点
在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。
在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：
1、合同管理任务的双重性
总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。
2、合同参与方多，管理的风险大
在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。
3、合同的管理过程复杂
从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。
二、EPC工程总承包合同管理存在的主要问题、分析及建议
1、合理确定合同范围
在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围，这给总承包商工作造成很大困难。征地与拆迁都具有工作周期长、不确定性因素多等特点，它们并无本质上的区别。再加上工程项目申报立项、审批，设计调查深度不够等原因，造成项目开工时间未定，工程数量和拆改方案无法明确确定，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化。所以应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施。此外对于初步设计阶段不能确定的工程量，比如岩溶处理等，也可以采用调价总价合同，分为包干部分和非包干部分，对于非包干部分按实际工程量计价，有效减少成本风险。
2、工程节点划分及节点验工计价
工程总承包采用总价下的节点计价方式，计价节点一般依据工程类别和工点进行设置，节点的设置应充分考虑到工程的进度计划，划分清楚、节点大小适中。如某项目桥涵工程节点设置为:基础、承台、墩身、托盘顶帽、垫石支座、架梁、桥面系及附属工程等;轨道工程设置为:底砟、面砟、道床、铺轨、道岔、附属工程等;基础房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。根据工作内容和工作量将合同总价分配到各节点，按照节点验工计价和合同价款支付方式支付款项。根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点验工计价支付工程款有利于验工计价工作的顺利进行，对业主与总承包商都非常有利，节点计价直观有效，既保证了业主对工程款的严格管理，又减轻了管理协调工作量，对于总承包商来说解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。
3、加强资金管理
在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，面临业主拖欠工程款和分包商索赔双重压力，所以加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，项目运行过程中资金状态应保持现金流始终为正，即收入大于支出，同时也不能拖欠分包商工程款，以免对工程进度质量造成影响。为了达到资金管理的目标，通常采用以下措施:（1）根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。（2）督促业主严格按照合同约定的计量办法执行，制定合理的审核办法，缩短审核周期。（3）根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。
4、加强合同风险管理
风险管理是工程项目合同管理的核心内容，是保证项目工期、造价和质量的重要基础。EPC工程为了加快施工进度，缩短建设周期，通常在招投标签订总承包合同时只完成了初步设计，并没有完成全部施工图设计。待开展施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，因此铁路总承包企业在签订总承包合同时，应尽可能明确界定工程范围、职责范围，并且应注重积累铁路总承包合同条款经验，制定有利于铁路EPC工程总承包项目的合同范本，减小风险。同时也可以利用分包合同适当对总承包商承担的风险进行合理转移，付款方式可以采取背靠背条款，分包合同也可以采取总价合同，总价包死，将二、三类设计变更纳入到风险包干费中，通过合同条款对分包商构成约束，有效控制成本风险。合同签订后，要对施工中可能发生的风险进行识别、分析，总结自身的经验教训，完善各种风险识别和风险应对方法，针对不同的风险等级，采取切实可行的对策和措施，消除风险，保证建设目标的顺利实施，并且最终形成适合铁路EPC项目的风险管理体系。
5、加强合同违约索赔管理
在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。
6、合同的收尾管理
合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。
合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。
结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1]罗斌，缪佳梅.工程总承包中的合同管理[J].企业科技与发展，2011.
工程承包合同管理范文3
关键词：合同管理 变更 索赔
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
一引言
近三十年来，我国经济建设取得许多成就，随着改革开放的不断推进，我国在交通建设领域也成果丰硕，全国高速公路、铁路网基本建成。问题也随之出现，数十万的筑路大军面对日益萎缩的市场，接下来该往什么地方走，成了全行业最关心的话题。庆幸的是，国际工程市场正逐渐扩大，需要大量技术人才参与到国际工程项目中。由于国际工程承包涉及门类的广泛性、分布地域范围的广阔性、接触不同民族文化的多元性、以及不同货币汇率的多样性 ，在机遇出现的同时，面对的问题就更多更复杂。作为国际工程承包企业，面对严峻的市场形势，管理好合同就显得极其重要。合同管理的范围涵盖了某项承包工程所覆盖的全部领域，包括主合同的各个环节所涉及的单元及子项工程以及主合同派生的各分包、采购、运输、保险、融资、劳务、技术服务、知识产权使用许可等各类合同。经营企业就是在经营合同，执行合同就是经营活动的主线。企业尽力以合同的方式寻求获得最大利益，同时保障企业尽量少的承受风险。
二合同签订前的管理
合同签订是一个动态的过程，从项目信息阶段开始孕育到签订合同，即合同前阶段，都应该属于合同管理的时间范围，因为这个漫长的孕育阶段为合同条件的形成奠定了基础。在此阶段，我们应该重视信息收集、条件培育、感情基础培育。合同管理需要跟随项目的生命周期，不可间断、中止，与上述时间和空间范围要吻合，要符合实施工程项目的管理规律。综合有利条件优化管理，明确目标，可将合同工期分解，将合同要求及责任义务与项目阶段的划分有机结合。合同签订前的管理一般由几个部分构成，主要包括招标信息管理、现场考察、投标书制作、中标后的合同谈判四个过程，其中投标书制作与合同谈判是整个项目合同管理中最为重要的环节。
1招标信息管理
招标信息的采集基本上可以看作是整个国际工程承包的第一步，率先抓住国际市场上最有价值的招标信息就成为我们赢得一个完美开局的头等大事。招标信息主要通过以下渠道获取：
① 从招标广告、相关专业机构的信息公布、专业刊物等公开信息中筛选出适合本公司业务范围的信息。
② 通过政府部门、企业等国际社会服务机构获取适合本公司业务范围的信息。
③ 在国外设办事处，从办事处建立的关系网中探取适合本公司业务范围的信息。
④ 在当地设立机构，让机构不定期的回传当地最前沿的招标信息。
⑤ 与海外大使馆建立联系，获取信息。
⑥ 关注竞争对手与合作伙伴，从他们那里获得招标信息。
⑦ 对海外市场周密调查，结合其国情，提前规划出该国切实需要的项目，为他量身订做出适合的各种建设方案，最后提交给该国的相关部门，帮他融资做买方信贷，从而在该项目中获取更大的话语权。
2现场考察
在招标文件取得后，组织相关人员到现场进行考察是十分重要的。在此过程中，合同人员需全程跟随，了解各项有利于承包商的条件。考察项目包括：
① 项目现场情况，针对线路工程，路途自然条件等；
② 当地市场是否可以得到项目需要的资源以及其价格水平；
③ 影响项目运输的交通情况；
④ 该地区在未来政局是否有大变化；
⑤ 招标文件对工程量描述不清晰的地方，确认现场具体情况；
⑥ 当地货币是否稳定等。
3投标书制作
在投标书制作阶段，需要合同人员从专业的角度对招标文件进行讲解。预算人员依据招标文件对工程造价进行计算，避免由于预算人员对于招标文件的领悟程度差异，可能会出现的漏项、重项等失误。商务合同条件是否苛刻、支付条件、风险分担是否合理等，合同人员都必须考虑到投标报价中去。对招标文件中以下各项应特别注意：
① 多长时间的投标期间；
② 投标保函额的大小。当投标保函额过大时，需要防范业主通过诈骗赚取投标保函；
③ 投标资格有无特别限制或优惠；
④ 工作量、技术难度大小以及技术标准的高低等。选择适合自己企业的工程，做到不盲目投入到自己企业不能胜任的工程当中。
⑤ 业主的信誉、经济实力、评标标准以及外部监理等。
通过对这些关键点的考查，避免公司陷入工程泥潭。
4中标后的合同签订
中标后，合同人员即将面对的是工程总承包合同。其中涉及工程款支付、索赔、工程质量标准、工期进度、调价标准等，此时业主占主导地位。承包商的合同管理人员要是非分明，在重大问题上，把握住原则，避免为后期工程进行埋下无处可避、无法转移的重大隐患。承包商必须把握的条款主要包括：
① 工程款支付条款。作为一家承包商，如果业主在这个条款上，设置的陷阱过深、过于复杂或过于苛刻，并且坚决不同意修改时，承包商可以以强压手段进行谈判，比如提出“退出”。
② 仲裁条款。对于我们国际项目承包商而言，仲裁条款是把利剑，关键时刻可以斩断使我们窒息的锁链。包括仲裁院的选择、仲裁模式的选择、仲裁程序进入条件的选择等。
③ 变更条款。实际工程中，经常会出现工程师的纠正指令与变更指令混淆，以纠正指令进行变更活动的情况。
④ 逆编者译条款。当双方出现由于合同的歧义而引起分歧、争端时，合同解释应背离编写者的意思。
三合同履行过程中的管理
合同管理要靠管理机制和体系，主责部门和主责人员是执行者。一般项目部自己的合同工程师，当然要对项目经理负责。为避免由于能力的局限及情况的复杂，引发重大损失，公司应通过加强普通项目人员的管理，让员工都熟悉合同、了解合同、掌握合同，以便能在工作中掌握主动，抓住每一次索赔的机会，创造更多利润。合同履行过程中的合同管理主要包括合同管理学习班与工程进行中的变更索赔两项。
1合同管理学习班
普通工程管理人员直接接触工程一线，对项目一线情况的动态变化最为了解，他们能够最充分的理解合同，掌握合同赋予承包商的权利，对合同中规定的承包商的工作范围有着比较清楚地认识。当业主企图以变更指令要求我们完成合同规定之外工作，就可以在第一时间向业主提出工程变更，获得额外的利润，避免出现干了活，没有计入工程量，或者付出多，回报少的情况，白白丧失了本该属于承包商的利润。
此外，当工程计量、计价等出现争端，数额过大，最后不得不采取仲裁决定胜负时，由于我们一线管理人员，人人都有合同意识，不给业主留下把柄，并为公司以后的索赔创造条件，保留证据，保证公司的利润最大化。
2工程进行中的变更索赔
随着工程的进行，对于一个承包工程的合同而言，风险是不可能完全规避和防范的，各种风险存在是常态。这就要求我们时刻准备应对风险，把风险所带来的损失降到最低限度，甚至是把风险转化成创造利润的机会。这就需要我们有很好的变更索赔意识及非常好的变更索赔能力。FIDIC合同规定，承包商索赔必须在索赔事件28天内向工程师提交索赔通知，否则丧失索赔权利。如果由于承包商人员由于对自己的业务范围认识模糊，不能及时提出索赔，很可能会丧失索赔机会。
四项目完工后的合同管理
项目完工后，合同管理工作并没有结束，最后的一些工程结算、验收、资料的提交等都需要按照合同执行，并且此时最容易出现争端，只有前期很好的理解合同，才能避开那些容易发生的争端。但是，当涉及到承包商核心利益的争端发生，必须采取措施，聘请法律顾问，全民参与索赔，迅速整合索赔资料。
此外，项目完工后，对整个项目的变更索赔事件的整理，总结这个过程中的成功与失败。合同管理人员应把此被动条款与工程实际情况详细分析并存档，对于成功索赔的款项，也应该详细分析并存档，从而建立一个合同条款库。把这些条款与工程实例详细列出，供全公司合同管理人员交流学习，从而从根本上迅速提高整个公司的合同管理水平。
五小结
工程承包合同管理范文4
随着建筑市场竞争的日趋激烈和国家对基础建设领域招标、审计力度的加大，作为项目建设中“乙方”位置的施工单位面临着更加严峻的挑战。如何做到在保证工程质量、安全、进度的前提下，提高企业经济效益，使其更具有市场竞争力和拥有更高的市场占有率，成为了摆在每一个施工企业管理者面前的严峻课题。毋庸置疑，合同管理的优劣，是项目经济效益乃至项目管理好坏的重要内容之一。本文将从合同管理及在施工承包中的应用作一浅析。
一、 招投标阶段合同管理
根据国家招标投标相关法律、法规的规定，目前大部分工程的招标采用的是工程量清单招标模式。对于招标文件提供的工程量清单，投标者需要进行复核，这不但直接影响到投标报价以及中标的机会，更为中标后竣工决算审计提供依据。在固定单价合同中，当投标人大体上确定了工程总报价以后，可适当采用不平衡报价法，对某些工程量可能增加的项目提高报价，而对某些工程量可能减少的项降低所填报的单价，因为固定单价合同是以实测工程量及投标所填报的单价结算工程款的。
对于固定总价合同，更应该特别引起重视，工程量估算的错误可能带来无法弥补的经济损失，因为总价合同是以总报价为基础进行结算，如果工程量出现差异，可能对施工方极为不利。对于在复核中发现的招标文件工程量清单中存在的错误，应要求建设方对于工程量予以更正，如果建设方不予更正且对投标人不利时，投标者可在投标报价说明中注明:工程量清单中某项工程量有较大偏差，施工结算应按实际完成量计算。
投标报价还应与投标施工组织设计紧密结合，尤其是机械设备进场计划、劳力需用计划及新工艺、新材料等内容。如果报价与施工组织设计出现偏差，审计单位可能在最终决算时核减相应偏差的费用，直接影响最终决算额。
二、合同谈判阶段合同管理
在合同谈判阶段最应重视的条款为价格调整条款和合同款支付条款。
（一）、工程承包范围、内容
在合同中，承包范围和内容非常重要。很多实例表明，发包人提供的清单和招标文件范围存在偏差，承包人可就这些内容与发包人进行讨论，并争取明确为：以发包人提供的工程量清单为准。这将为施工中工期和费用索赔打下坚实基础。
（二）、合同价款调整条款
对于工期较长的建设工程，容易遭受货币贬值、通货膨胀及政策性调整等因素的影响，给承包人造成较大的损失。价款调整条款可以比较公正的解决这一承包人无法控制的风险损失。
无论是单价合同或是总价合同，都可以确定是否调整和如何调整合同价款。合同计价方式及价款调整方法共同确定了工程承包合同的实际价格，直接影响着项目的经济利益。在工程实践中，因经济发展、通货膨胀等原因，导致费用增加的几率远远大于费用减少的几率，因此价款调整条款成为合同谈判中最重要的内容，也是发包方、承包方争议最大的内容。但越是这样，越应在条款中详尽明确的阐明，避免在合同实施中产生纠纷。
（三）、合同款支付条款
合同付款一般分为四个阶段：预付款、进度款、最终付款和退还保留金。在施工中上述付款很少出现因支付不及时而支付承包人利息，因此该条款对承包人的经济效益、成本及进度都会产生较大的影响。
三、合同实施阶段合同管理
中华人民共和国建设部和国家工商管理总局于1999年12月24日颁发了修改的《建设工程施工合同（示范文本）》，目前大部分的各类工业与民用建筑、管道施工和设备安装等工程均使用此合同文本。该合同文本分为协议书、通用条款、专用条款三部分。其中，专用条款因是合同双方商谈的结论性文字，使其成为了明确责任、权利、义务及解决争议的依据。
（一）、承发包双方的责任和义务
发包人的责任中最重要的有：提供具备施工条件的施工现场，达到“三通一平”；施工所需水、电、通信线路从施工场地外部接至合同约定地点，并保证施工期间的需要；开通施工场地与城乡共道路的通道及合同专用条款约定的施工场地内主要道路，并满足施工需要，保证畅通；提供水文地质勘探资料和地下管线资料；办理施工许可及其他施工所需的申请批准手续；协调施工场地周围地下管线和邻近建筑物、古树名木的保护工作等。
在工程实践中，很多现场不具备或不能满足以上条款的约定，发包人在承包人进场后会要求承包人来完成部分工作，使现场具备施工条件。承包人应尽可能满足发包人的要求，并根据合同条款的约定，提出费用索赔及工期索赔。
（二）、合同计价方式及调整
目前我国建设工程施工承包合同计价方式主要三种，即总价合同、单价合同和成本加酬金合同。
1、单价合同
单价合同分为固定单价合同和可调单价合同。固定单价合同条件下，无论发生哪些影响价格的因素都不对单价进行调整，因而对承包人而言就存在一定的风险。当采用可调单价合同时，合同双方可以约定一个估计的工程量，当实际工程量发生较大变化时，可以对单价进行调整，同时还应该约定如何对单价进行调整；当然也可以约定，当通货膨胀达到一定水平或者国家政策发生变化时，可以对那些工程内容的单价进行调整以及如何调整。单价合同的特点是单价优先，举例说，FIDIC土木工程施工合同中，业主给出的工程量清单表中的数字是参考数字，而实际工程款则按实际完成的工程量和合同中确定的单价计算。
所以在施工中，工程变更、洽商及现场预算外经济签证的收集整理以及确认，是合同经济管理中的重中之重。只有增加工程量，利用投标时技巧性的不平衡报价，才能增加项目管理的收益。对于可调价格合同方式，除了上述因素外，材料、人工、机械价格的调整及政策调整也是项目部多关心和收集的材料。对于收集到的材料，项目部应登记造册，并完成编号、编码，确保在传递和结算中不漏一项、不丢一张。
2、总价合同方式
所谓总价合同，是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包人的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同或包死价合同。根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，或者说没有设计变更时，业主给付给承包商的价款总额就不发生变化。总价合同又分为固定总价合同和可调总价合同两种。
固定总价合同一般适用于以下情况：工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；工程设计详细，图纸完整清楚；工程任务和范围明确；工程结构和技术简单，风险小；投标期间相对宽裕，投标人可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。
采用固定总价合同模式，虽然在投标时承包人考虑了一定风险，计取了风险金，但仍然避免不了出现计算错误，漏报项目，物价和人工费上涨等情况。为降低风险，减少损失，可在合同中约定，在发生重大工程变更，累计工程变更超过一定幅度或者其他特殊条件下可以对合同价格进行调整。因此需要在合同约定重大工程变更的含义，累计工程变更的幅度以及何种特殊条件才能调整合同价格及如何调整合同价格等。
许多财政投资的项目多采用这种合同模式，其目的就是为了控制财政预算支出，所以除非发生重大变更，否则合同价款极难调整，承包人对待此类合同应慎之又慎，在项目管理中也应精打细算，合理安排，加快进度，降低物价波动带来的风险。
可调总价合同是一种相对的固定总价合同。在合同执行过程中，由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时，可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。当然一般由于设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化也可以调整。因此通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担，对承包人而言，风险相对较小。
对于建设周期在一年半以上的工程项目，应采用可调总价合同而非固定总价合同，同时应考虑下列因素引起的价格变化：人工费及材料费的上涨；其他影响工程造价的因素，如运输费、燃料费、电力等价格的变化；国家或省、市立法的改变引起的工程费用的上涨等。
3、成本加酬金合同
成本加酬金合同也称作成本补偿合同，其最终合同价格是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算的。在一些时间紧任务重的项目上，酬金多按成本的比例计取。采用此合同模式，承包人不承担任何价格变化和工程量变化的风险，这种风险主要有发包人承担。这种合同模式承包人往往缺乏控制成本的积极性，常常不仅不愿意控制成本，甚至还会期望提高成本以提高自己的经济效益，因此业主一般会尽量避免采用这种合同模式。但对于承包人来说这种合同比固定总价的风险低，利润比较有保证，因而比较有积极性。
工程承包合同管理范文5
[关键词] 浅议 分包工程合同 分包工程管理
常用的发包模式有：总分包模式施工联合体、施工合作体、平行承包。如何规范分包工程合同，加强包工程的管理，在理论上还很不完善本文仅就总分包模式中的分包工程同及分包工程管理加以探讨。
一、工程分包的因缘
随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。
在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有:①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。
除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。
二、分包工程中各方的关系
1、承包商与分包商的关系
分包工程的主要特点是：从市场的角度看，总承包商既是卖方又是买方，他既要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的义务。总承包商可以将工程分包给其它人，但不可将合同的责任和义务分包出去，总承包不能期望通过分包，逃避自己在总承包合同中的法律和经济责任，而分包商在现场则要接受总承包商的统筹安排和调度，只是对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关的义务。
2、业主与分包商的关系
由于分包合同只是总承包商与分包商的协议,从法律的角度讲，业主与分包商之间没有契约关系，业主对分包商可以说既无合同权利又无合同义务。业主和分包商的关系与业主和总承包商的关系有着本质的区别。除非合同另有明确的规定，分包商不能就付款、索赔和工期等问题直接与业主交涉，一切与业主的往来均须通过总承包商进行。业主只是按照总承包商合同支付总承包商的验工计价款并赔偿其可能的经济损失，而分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得的部分。分包商的效益通常与总承包商的效益密切相关。
3、监理工程师与分包商的关系
监理工程师的任务是在项目的实施过程中进行监督管理,即通过投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，实现项目的最优目标。正如业主和分包商之间没有契约关系一样，受业主委托的监理工程师和分包商之间没有直接的法律责任、义务和权利关系。但是分包合同是以总承包合同为背景和条件的，因此，分包合同从签定到施行都离不开监理工程师。
首先，监理工程师对分包商有确认权。其次，监理工程师对分包商有监督检查权。第三，监理工程师对工程指示应经承包商确认。分包商不应执行从业主或监理工程师处直接收到的有关分包工程的变更的未经承包商确认的指示。他应立即将此类指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商仅应执行由承包商书面确认的指示，但承包商应立即提出关于此类指示的处理意见。
三、有关分包工程合同条款的几个主要问题
1、主承包合同与分包合同的关系
FIDIC合同条件第4.l款规定:“承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去。这种同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任或义务。承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己及其人、雇员或工人的行为,违约或疏忽，并为之负完全责任。”该条款实际上包含三层含义：①禁止承包人将整个工程分包出去；②工程分包应获得业主及监理工程师同意；③总承包商应对分包商的行为负完全责任。FIDIC分包合同条件第4.1款规定：“承包商应提供主合同(指承包合同)供分包商查阅，…应认为分包商已经了解主合同的各项规定。”同时，FIDIC分包合同条件第.2款规定:“…分包商应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包商的所有义务和责任。”第4.3款规定：“此处规定不应被理解为在分包商与雇主之间可以产生任何私下约定。”这里包含4层含义：①分包商与业主之间没有契约关系，双方既无合同权力，又无合同义务；②分包商对分包工程直接向总承包商负责；③总承包合同中有关分包工程的条款对分包商具有约束力，分包商应遵守或执行；④总承包合同优于分包合同。
2、分包工程中总承包商的风险
总承包商在征得业主同意后，可以自己挑选分包商。虽然总承包商在挑选分包商时处于主导地位，但也存在风险。可能会遇到分包商违约，不能按时完成分包工程，使整个工程进度受到影响的风险，或者对分包商协商、组织工作做得不好而影响全局。如果一个工程的分包商比较多，这容易引起许多干扰和连锁反应，如分包商工序的不合理搭结和配合、个别分包商违约或破产，从而使局部工程影响到整个工程。
3、分包商的风险
由于总承包商在签订分包合同时处于主导地位，分包商处于被动地位，因此，总承包商往往利用分包合同向分包商转嫁风险，使之在工程施工过程中承担的风险与享有的权利与总承包合同总的相应规定有很大的差别。主要表现在以下方面：
①在工程付款方面，承包商往往以自己没有从业主那里得到支付为由，拒绝给分包商支付。FIDIC分包合同条件第16.3款规定：“在下列情况下，承包商应有权扣发或缓发本应支付的全部或部分金额：…(d)承包商已按主合同将分包商报表中所列的款额包括在承包商的报表中，且工程师已为此开据了证书，但雇主尚未向承包商支付上述全部金额，而这不是由于承包商的行为或违约引起的。”该款说明如果是由于分包商的违约使总承包商未能从业主那里得到支付，则分包商应承担责任，也不能从业主那里得到相应的支付。但是，承包商因为会分包商的原因而未能干按时收到业主方面的支付，分包商不能因此同承包商一起承担损失。
分包商得到的支付常滞后于业主对总承包商的支付。总承包商必须按时向分包商支付其应得的款项。FIDIC分包合同条件第16.8款规定:“如果承包商未将到期应支付给分包商，…这次包商在收到分包商索取利息的通知时(该通知应在上述付款即将到期之日的7天内发出)，应按雇主根据主合同的规定向承包商支付的利率坚持比到期末付款额的利息支付给分包商。”
②在一些分包工程中，分包商往往不能对工程变更、物价调整所带来的收益享有权利。如果总承包合同规定工程价款随工程量调整而变更的条款，分包商应同总承包商一样享有相应的调价权力。FIDIC分包合同条件第10.3款规定：“如果构成主合同变更的分包工程的一项变更由工程师根据主合同测量，那么，倘若分包合同中的费率和价格适合根据测量对此类变更估价，则承包商应允许分包商多加任何以工程师名义进行的测量。”
四、总承包商对分包商的管理
1、总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。
2、总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。
工程承包合同管理范文6
关键词 EPC 工程管理 合同管理意识 合同管理
一、概述
（一）EPC工程总承包概念
设计采购施工总承包（EPC：即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。
（二）EPC工程总承包合同的特点
EPC工程总承包合同是一份严密的EPC工程总承包合同，可以有效优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量，EPC工程总承包合同管理的特点有：
第一，合同周期长，节点多。EPC项目包含了设计、采购和施工工作，周期更长，节点更多，对技术水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必须在整个项目周期持续不间断地进行。
第二，工程价值大，合同价格高，合同管理是否有效对项目经济效益会产生较大影响。
第三，EPC工程总承包合同条款及组成合同的各项文件多，与主合同相关的其他合同多，工程参与单位和协作单位多，合同实施环节多，资金来源渠道多，需要在管理过程中必须高度准确、严密和精细。
（三）EPC工程总承包合同管理工作的重要性
合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议进行处理，以确保合同依法订立和履行。EPC工程总承包合同作为甲乙双方在项目执行过程中最重要的基础和依据，项目各参与方均是通过EPC工程总承包合同来完成项目实施与管理的，全面有效的全过程合同管理对项目的造价、经济效益、设计优化等具有十分重要的作用，主要表现在：
第一，合同作为项目实施重要契约，是体现承发包双方责任和义务，实现经济效益的法律依据，合同各方都必须受到法律约束。
第二，强化合同管理，对合同履约过程中出现的问题进行及时的梳理并解决，能有效提高履约率。
第三，合同管理能有效协调合同各方在质量、经济上的利益冲突。
第四，合同管理能对项目推进起到积极作用，避免各方相互推诿指责，及时跟进合同执行进度，解决争执。
二、EPC工程总承包合同管理的现状及问题
但由于EPC模式还处于推进阶段，各项管理制度还并不完备，市场也尚未形成公认一致的市场规范，加之我国并不完善的建设市场，造成合同管理工作还存在很多问题：
第一，忽视合同管理工作。合同签订后，不论是项目建设方或项目承接方均一味地追求工程进度和工程质量，而忽视合同管理工作，导致项目在实施过程中出现大量违约情形，造成很多不必要的经济损失。
第二，合同管理工作严重滞后。很多承包企业在中标后才启动合同管理工作，导致在招标阶段中能够解决的一些合约问题没有得到有效的解决，很多承包企业均是由于这个原因损失掉了争取有利合同条件的最有利时机。
第三，合同文本不规范。在合同签订过程中，合同签订不规范不统一已经成为我国工程合同管理的重要问题，大力加强我国工程合同管理势在必行。
第四，承发包双方不重视合同也是现在工程管理领域较为突出的问题。在项目筹备和实施过程中，承发包双方对合同违约、质量管理、工程周期分布等合同管理工作不够重视，导致在合同执行过程中出现大量纠纷现象。
第五，合同各方缺乏有效沟通。承包方在承接项目的时候通常只关注和经济相关的条款，其他条款并与发包方未进行充分的沟通，也导致在合同执行过程中大量的违约情形，造成双方不必要的损失。
第六，违背合同约定。合同签订后，承发包双方不认真履行合同，甚至违背合同进行项目建设的也不在少数，合同违约现象时有发生，如：在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，发包人不及时办理竣工结算手续；承包商不按期依法组织施工，不按规范施工，形成延期工程、劣质工程，严重影响工程建设市场。
第七，合同索赔工作难以实现。因工程建设项目签约过程中建设方更为主导，而承包方更为弱势，故在合同中会出现大量不平等的合同条件，给承包方索赔也造成很多阻碍和干扰。
第八，挂靠现象严重。承包人违法冒用其他工程企业名义承揽业务并签订合同，给工程质量带来严重的隐患，也严重地破坏了建筑市场的秩序。
第九，专业人才的缺乏。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，但目前很多建筑企业的合同管理人员，多数是非专业出身，业务能力参差不齐。
三、如何完善EPC工程总承包合同管理
EPC工程总承包项目的工期长、节点多、管理复杂繁琐，全过程的合同管理有利于保障工程的顺利进行。
第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招标阶段就应就合同中存在的风险提出预警，以及对不合理的地方提出质疑，为合同的签订争取有利条件。
第二，明确的合同范围及内容，做好合约规划。在合同签订过程中明确合同各方的工作职责，工作内容、工作时间节点、工作深度、费用划分等都须明确清楚，避免现场协调困难，遗漏工作内容。
第三，明确进度控制要求。由于EPC 项目设计施工的交叉较多，故除了明确施工总工期外，还应对设计工期、采购节点、施工节点工期等重要节点的时间进行约定，这样更有利于各方在各自工作范围内把握工作进度，避免因工期延误而相互推诿，在界定违约责任时更为明晰，也更有利于建设方对工程进度的把控。
第四，明确合同金额及价格调整范围。合同中应明确约定采购、设计、施工各方的合同金额以及合同总金额，甚至暂列金、安全文明施工费等能够明确的金额都应尽量在合同中注明，除此之外，还应对该合同范围内可调价格范围、价格调整方式、价格调整的计价依据以及变更范围、变更方式等明确约定，规避工程项目在实施过程的造价风险。
第五，细化违约责任。在签订合同时尽量细化违约责任及其处理方式，避免只求大的方向，违约责任约定的越细，执行时越容易。
第六，签订合同时应尽量提高其可操作性。合约签订时进一步对各项工作内容明确清楚，并应注意用词的严谨，以免用语模糊给各方造成实施上的困难，以便于今后合同能够得到很好的执行。
第七，合同交底应尽量详细。对于在合同谈判和签订过程中未能解决的问题，如不利的履约条件、含糊的承包范围、严苛的违约条款等，必须向合同执行团队做好交底工作，且合同各执行方应尽量完善各遗留问题的解决方案及规避风险的方案。
第八，做好资料收集及归档，以便真实地反映合同执行过程中的实际情况，且有利于合同款支付、竣工验收、结算、索赔等。
第九，培养专业合同管理人员。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。
（作者单位为四川省建筑设计研究院）
