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人力资源管理的工作流程范文1
[关键词] 人力资源管理 流程重组 信息技术
当前，人力资源管理工作的有效推进能够促进组织的发展及组织绩效的提高，已得到社会的广泛认同，这使得组织对人力资源管理工作给予了高度的重视，要求在精简人力资源部门编制的同时，实现管理工作高效率，改善质量，加强服务。为了达到这个目的，用简单的减少人员增加工作量的办法很难奏效。需要对组织人力资源部门的工作内容和流程进行重新思考，重新组织，并通过数字化的应用体系予以整合，使人力资源部门能够适应新形势对人力资源管理工作的需求。本文拟从意义、特征、步骤和策略四个方面来阐述人力资源部门如何实施工作流程重组。
一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义
“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看，是为了提高人力资源部门的工作效率和质量，进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤，方法及内容来看，又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题，又有“技术”层面的含义。两者互相渗透，高度融合，以服务组织战略目标为指南，建立新的人力资源管理工作业务内容和流程，开创人力资源工作的新局面。具体来说，它有如下意义：
1.建立整体目标导向
在业务流程重组的过程中，通过分析人力资源部门工作的目标，科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组，赋予常规的人力资源管理工作新的价值，并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中，强调的是科室的职能，完成的是“一条线”的工作目标，而通过对工作目标的梳理，数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容，在流程重组的过程中，可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。
2.提升作业效率
业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统，实现信息共享、可以在线分析，便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整，推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况,变层层审批为直接监控,省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节,从根本上提高工作效率,使部门的执行力变得更强。同时，在信息系统的帮助下，人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享，及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。
3.优化工作过程
计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析，就能明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员，观察他们利用这些资料的方法，部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流，找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使人力资源信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的内容，为部门信息化找到建设发展的入口，从而优化工作过程。
二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征
根据人力资源管理工作流程范围和重组特征，可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类：
1.原业务范围内的流程重组
传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为，这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作，这些工作很多计算机完全可以取代，而计算机的网络化延伸，可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组，使人力资源管理职能机构更加扁平，运作更加高效、透明，使减员增效成为可能。
2.跨业务范围的流程重组
传统人力资源管理工作的划块管理，使得工作分类的边缘非常明确，部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高，却分裂进行。比如人员易动后的工资变动，如通过计算机程序的操作，这是瞬间可以完成的工作，但大多数人力资源管理部门还是分头进行，所以就会出现职务变化工资没有变化，人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割，以更合理的目标为工作导向，以信息系统为基础，将传统工作条块结合，交叉作业，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地减少工作环节，改善工作质量，提高工作效率。
3.跨部门的流程重组
人力资源部门和其他部门的沟通，虽然有网络可以联接，但往往协作不够密切，反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织，沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组，就可以使相关的业务沟通更加迅疾，人为程序进一步简化。
4.形成新兴业务中心
在传统的管理中，强调专业化的部门设置，一切以部门自身运做为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题，并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用，使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如，在线咨询中心，信息中心，员工数据服务中心，员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成，促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变，塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。
由以上四种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合，是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之，一方面，信息系统建设以流程再造为前提，为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入，信息系统不断提高其集成化、智能化,以及网络化的程度。另一方面，面向流程的信息系统建设，驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能，从而打破了人力资源部门传统的专业化分工，提高工作效率，实现质的飞跃。
三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤：
1.业务流程战略规划阶段
主要是明确人力资源部门的战略目标，认清人力资源部门的工作发展方向，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。
2.业务流程分析阶段
在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中，信息技术人员和人力资源管理人员，（两者合而为一最佳）的任务是根据上阶段提出的战略目标，将信息技术和人力资源管理业务最大化结合，以标准原则（同一内容的概念给予统一的识别标志），替代原则（技术尽可能替代人员），缩减原则（缩减不必要的操作环节）进行业务流程分析，识别出关键流程,以及流程瓶颈。
3.业务流程重构阶段
在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据，对这些数据进行标准化编码，消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化，重组相关业务内容和程序。
4.对新的业务流程实施试运行
新的业务流程必须实施试运行，在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价，评价以管理上存在问题的解决程度作为标准，建立新流程的完善机制。
人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动，核心和全面互动的过程，这个过程可以分成两个层次：
第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据，建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础,以人事战略目标为导向,对部门工作进行条块梳理,条块整合,条块搭桥,并同时搭建信息平台,建立人员的各类基础信息数据库，即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类，纳入计算机自动管理,满足日常现代人力资源管理工作的需要。
第二层次是根据人事战略发展的需要，生成新的业务流程，扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面，建立一个扁平精干，高质高效，团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。
四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略
1.重视信息基础设施建设
基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行，没有信息技术人员的参与，没有高质量的系统软件的开发，人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。
2.取得领导的参与和支持
领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入，同时，也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革，特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并，会引起一些抵制，如果没有领导的明确支持，则很难推行。
3.建立通畅的交流渠道
从人力资源部门决定实施流程重组开始，部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处，说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响，取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与，就无法实施这项工作。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，人力资源部门有不同的科室，一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使员工尽早地看到成果，积极参与变革，促进工作流程重组在部门中的推广。
5.重视人员培训
在信息化流程重构过程中，人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接，同时能够独立地使用建成的系统，维护自己的核心数据。
参考文献:
[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社
人力资源管理的工作流程范文2
关键词：信息技术；人力资源管理
现代社会是一个信息社会，信息技术水平的高度发展为各行各业都带来了极大的便利，并且随着各个领域的不同特点与要求，与此相适应的信息技术也处于不断改进的过程中，这进一步促进了该领域的信息化程度的完善。人力资源就是其中的典型案例，从信息技术开始被利用到人员管理中到现在形成了较为完善的人力资源管理系统，信息技术发挥着巨大作用，并且在信息技术的支撑下，人力资源管理模式明显转换为一个闭环的循环优化与改进过程，成为一个集成外部信息与内部信息处理与分析的重要平台。
一、信息技术对人力资源管理模式的影响
（一）信息技术改变了人力资源管理的方向
从以往的经验看来，人力资源管理是通过对员工的管理来达到维持企业长久发展和提高企业经济效益的手段。目前我国主要应用的人力资源管理模式有两种，一是以降低成本为中心的人力资源管理模式，二是以提高员工对企业的忠诚度为中心的人力资源管理模式。虽然降低人力资源管理成本可以带来短期的现实效益，但长此以往，实际上是在慢性消耗员工的忠诚度，就必定会导致员工忠诚度下降，也不利于企业的长期稳定发展。因此，在人力资源改革中引入信息技术的新型管理模式，有效平衡降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度的关系，是企业通过人力资源管理想要达到的最终目标。与传统的企业人力资源管理侧重于管理者的意志主导不同，利用信息技术的人力资源管理模式承袭了信息技术这一技术本身的特点，重视数据的作用，即以信息数据的循环使用作为管理的依据。在企业招聘、员工入职、绩效考核、组织培训等方面都有信息技术的介入，此时，管理者的管理方式不再成为人力资源管理的主要方式，取而代之的是有效降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度融合在一起的新型人力资源管理模式。
（二）信息技术可以有效开发人力资源
首先，企业在招聘员工时，寻求的中介逐渐由早期的固定地点的人才市场转向招聘网站等，招聘网站的出现是人力资源领域信息化的重要体现，各个招聘网站为企业招聘提供平台，企业可以将所需要招聘的职位信息及要求到招聘网站上，招聘网站也为待就业者提供了展示自己的空间，企业通过网站所提供的关键词匹配和筛选，可以收集到大量求职者的信息资料，求职者也可以浏览企业目前的职位需求，根据自身条件有选择地自主投递简历。这将招聘由原先的单方面选择变成个人和企业双向选择的过程，优化了企业招聘的模式。其次，在组织员工培训时，信息技术的出现极大地便利了跨地区员工培训的实现。企业可以凭借现代化的信息技术如多媒体网络技术等，代替以往耗费人力物力的组织员工去现场的培训方式，通过提供给员工丰富的网络课程资源以及现代化的信息设备，让员工可以自己选择学习课程和自主时间安排，形成相关的工作学习笔记等，这让员工可以在一个轻松愉悦的氛围中有意识地去提升自己的专业水平，增强企业认同感，也有助于员工对自己从事的岗位有着更加深刻的理解，对于未来的职业规划也会有更加明确的目标。最后，信息技术的应用有效保证了人力资源中各个角色的良好参与。作为管理部门而言，以信息技术为基础构建的人力资源管理平台系统化地管理着员工的基本信息、工作情况、奖惩制度等人力资源管理所需的基本数据，通过这些基本数据，管理者们可以直接了解员工的基本工作状态，从而简化了员工管理的步骤，在网络上即可对人力资源管理作出决策。作为员工而言，系统化的人力资源管理平台为员工了解自身实际情况提供了简便的途径，在这个平台上可以自助查询工资和相关的福利待遇等，从而使得每个人都可以在其中得到自己所需的信息，大大简化了人力资源管理的方式，人人也都能参与其中。
（三）信息技术优化了组织管理方式
企业人力资源管理部门利用网络人力资源管理平台，可以快速有效地查询每个员工的工作状况、企业人力资源的分配和协调情况，据此进行绩效考核。管理人员通过人力资源部门对于员工绩效得出的数据表以及财务部门应付职工薪酬的汇总表以及员工工资结构分析图可以十分明确的观察到企业目前绩效考评与员工薪酬是否匹配，从而对目前的工作分配进行恰当地调整，使得员工的薪酬福利与其所付出的工作强度与工作完成量相匹配，这也有利于提高员工的工作积极性，增强员工对于企业的忠诚度。网络人力资源管理平台还记录了每一位企业员工完备的基本资料，管理人员通过网页即可得到所需的员工资料，不必翻阅大量的纸质文档。管理人员对于员工的基本信息的了解越丰富，越能够与员工进行有效地沟通，站在员工的角度看问题是每个管理者所必备的素质。从现代管理学的角度看，信息技术的介入还实现了员工的自主管理，员工可以在网上查询薪酬、申请休假和销假、查看企业内部的规章制度和最近通知等等，这对加强企业和员工之间的紧密联系起到了巨大作用。人才流失是每个单位都或多或少存在的现象，除了薪酬没有满足员工要求之外，还存在着许多的影响因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。通过人力资源系统提供的信息来选拔、提升员工，使晋升过程更加公正透明，减少了个人主观喜好的影响，员工对企业的管理也更有认同感。同时，人力资源管理信息平台提供的简便高效的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升，员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而促进“物尽其用、人尽其责”的实现。
（四）信息技术可以有效规范人力资源日常工作流程
人力资源日常工作流程主要包括招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，运用信息技术可以将这些流程步骤更加具体化科学化地展示出来，这样不仅能科学地简化工作流程，而且对每一项工作都可以及时追踪，关注相关进程，优化日常业务，如职位晋升、调配、辞职、职工退休等都可以根据科学化规范化的步骤来实现。
（五）信息技术有助于企业文化的构建
企业文化建设始终是企业管理中的重要环节，但是却又常常受到忽视，以往的企业文化多采用宣传标语，集体活动等具体内容，信息技术促进了新的企业文化宣传的模式，这些基于网络的交流形式让更多的员工可以参与到活动中来，共同促进企业文化的建设。另外，通过微信这类社交软件，同事之间的生活沟通也变得更加紧密，打破了人与人之间在工作事务之外的隔阂，促进了员工与企业的情感联结。相比于以往耗费人力财力都难以达到的企业认同感，这种简便灵活的方式从某种程度上说也减少了人力资源管理的成本，真正实现了双赢。
二、利用信息技术影响人力资源管理模式时要注意的方面
（一）培养人力资源管理意识
人力资源管理信息技术不仅是企业为了便于对员工的管理从而投入使用的管理方式，还是员工对于自身工作信息掌握的一个重要渠道，要想让信息技术在人力资源管理中发挥真正的作用，员工的态度很重要，企业要培养员工的人力资源管理意识，才能保证系统化的人力资源管理可以发挥其最大用处。
（二）其他工作中并行使用
作为系统化的人力资源管理平台，要想使其作用发挥出来，必定要回到整个企业管理的系统之中，单单在人力资源领域使用反而会适得其反，增加工作步骤，降低工作效率，信息技术的优越性便无法表现出来。
（三）将信息技术使用与企业规划结合
信息技术的使用与企业的长远规划相结合是保证信息技术促进企业人力资源管理模式的转变的基础，毕竟，提供错误数据的企业以尸不能作为人力资源管理工作改革的依据，因此，在使用以尸产品之前进行产品市场调查和企业运营状态估计是必要的。
三、结语
综上所述，信息技术以其强大的功能在企业人力资源管理方面发挥着不可替代的作用，通过影响企业人力资源管理的方向、人力资源的开发、组织管理方式、日常工作流程以及企业文化建设，使企业人力资源管理模式发生了根本性的转变，这一转变也渗透到了企业管理的其他方面，使企业管理成为一个更加系统化的过程。
作者:孙万春 单位:山东省寿光市人力资源管理服务中心
参考文献：
[1]樊友平,张才明.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].企业经济,2011(08).
[2]田凌,钟方娟.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].现代营销(学苑版),2014(05).
人力资源管理的工作流程范文3
论文关键词：人力资源管理电子信息化；人力资源管理；现状分析；主要对策
进入信息时代以来以及在经济全球化的背景下．我国企业的经营环境正迅速发生着巨大变化。对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段．但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略．还需要充分借助技术性的手段来保障人力策略的有效落实。这样，专门针对人力资源管理的电子解决方案——人力资源管理电子信息化就应运而生了
一、人力资源管理电子信息化概念的提出及其应用的优势
人力资源管理电子信息化eHR．是将先进的技术力量运用于人力资源管理．为企业建立人力资源服务的网络项目，使人员管理流程电子化。一方面．人力资源管理电子信息化可以“Dothingsbetter”．缩短管理周期．减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化。减少不必要的人为干扰因素，使最终用户(员工)自主选择HR信息和服务。加速实现事务性工作和日常服务的外包。另一方面。人力资源管理电子信息化可以“Dobetterthings”．使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案．随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议．建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。
企业信息化革命的飞速发展在于信息化能够有效帮助企业迎接管理挑战．并不断推动管理效率的提高与管理水平的提升。在我国，由于不同的企业背景、企业成长环境、组织人员结构以及文化的差异．造成企业在人力资源管理上面临着不同的挑战。认清所面临的人力资源管理挑战．有助于选择适合自己企业的人力资源管理电子信息化以及更好地提升人力资源管理水平。企业通过人力资源管理电子信息化的应用．可以帮助企业迎接人力资源管理方面的挑战。
(一)降低管理成本
首先．由于人力资源管理电子信息化是企业信息化的组成部分。它能使企业实现办公无纸化，在办公用品等方面可以减少开支：其次，人力资源管理电子信息化可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作．使企业减少行政性管理人员的费用开支；最后．对于一些网络及分支机构分布较广的企业而言．人力资源管理电子信息化通过网络实现HR管理．可以大大减少通讯费用。
(二)畅通信息传递
人力资源管理电子信息化通过互联网使HR管理的触角成功地延伸到了每一位员工的身边．上级的有关指令可以直接传递给基层员工．使HR的信息传递畅通有效，更利于管理和政策的实施。另外．人力资源管理电子信息化可以迅速、有效的收集各种信息．加强内部的信息沟通。员工可以直接从项目中获取自己所需的各种信息．并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案．使HR信息服务实现自助式。
(三)提高员工满意度
2l世纪．企业必须把提升员工满意度作为企业管理的重中之重。纠借助人力资源管理电子信息化软件项目．使人力资源管理部门从传统的以权力为中心转变为以服务为中心．让所有的人事工作流程，如员工流动、工作调配、工资晋升及职称评定等都在网络上进行。这样能提高管理的透明度。也能提升员工参与的积极性．从而提高员工满意度。
(四)技术促进变革
在人力资源管理电子信息化项目中．由干行政事务上的工作可以由电子化项目完成．只需占用极少的精力和时间．因而人力资源管理人员可以真正把T作重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策以及公司最重要的资产——员工和员工的集体智慧的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上。
二、人力资源管理电子信息化在我国企业应用中存在的问题
由于人力资源管理电子信息化在我国还属于一种新兴的技术，大多数企业所采用的人力资源管理电子信息化项目要么是借鉴国外企业应用的经验，要么是盲目跟随大流．模仿其他企业，而没有联系自己企业的实际情况就照搬照抄．从而出现或这或那的问题。这些问题主要表现在以下几个方面：
(一)忽视企业文化
利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为共识．而企业在没有建立起一个真正深入人心的“以人为本”的企业文化之前．就要建立人力资源管理电子信息化项目．这无论是对客户还是对供应商而言，都没有真正从企业文化的角度去进行宏观的规划。变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的、有问题的业务流程上实施这种企业文化的人力资源管理电子信息化项目．情况只会变得越来越糟。
(二)忽视组织因素
作为一个企业和人力资源管理电子信息化项目．技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个人力资源管理电子信息化项目的过程中，经理们经常在员工方面遇到这样一个问题：员工并不喜欢变革。然而．在人力资源管理电子信息化项目实施过程中却意味着众多的变革因此．在实施过程中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法．处理变革的文化影响
(三)企业网络环境不完善
很多企业盲目跟随大流．妄图一步到位．而不顾及企业现宴的硬件与软件环境．导致企业网络环境、服务器性能出现瓶颈现象．影响了整个项目的运行效率．从而直接影响用户的应用．造成用户对此项目的抵触
(四)供应商选择失败
人力资源管理电子信息化不仅仅是一种技术．更是一种经营战略。国内人力资源管理电子信息化软件厂商更多的是将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上．而忽视了人力资源管理电子信息化最重要的经营战略体现．即国内的人力资源管理电子信息化项目大多数是在实施产品．而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略企业在选择人力资源管理电子信息化时．若不考虑本企业的实际情况．而相信人力资源管理电子信息化供应商天花乱坠的演示和近乎信口开河的承诺．不仅耗费了大量的时间和精力．而且还会造成企业投资的失败．甚至影响到相关人员在企业中的职业生涯规划。
三、人力资源管理电子信息化在我国企业中应用的对策研究
针对人力资源管理电子信息化在人力资源管理中日益凸显的重要性和不完善性．建立适合的人力资源管理电子信息化项目对我国企业来说尤为重要借助人力资源管理电子信息化的发展和优势来不断推动管理效率的提高与管理水平的提升．以此迎接来自各方面对人力资源管理的挑战。
(一)建立深入人心的“以人为本”的企业文化
以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略．不同部门就不是在争论谁赢得客户．而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户!在此前提条件下．才能实现企业文化向良好的方向变革、重组，从而为人力资源管理电子信息化的实施创造有利的文化环境
(二)不仅仅是选产品，更是选合作伙伴
人力资源管理电子信息化不是一个简单的买来就用的软件产品。其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择人力资源管理电子信息化时不能只关注产品本身的特性与价格等．还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素选择一个实力雄厚、产品优秀并且许询实施经验丰富的人力资源管理电子信息化供应商．是一个人力资源管理电子信息化项目成功的必要条件之一。
(三)不求一步到位。但要有长期规划与持续发展
选择人力资源管理电子信息化要根据企业的实际情况．不能盲求一步到位成功的人力资源管理信息化建设要有一个长期的人力资源信息化建设规划．形成良好的人力资源管理规范、行为、流程以及网络环境．循序渐进的推进人力资源管理电子信息化建设首先可以从建立简单的人力资源管理电子信息化人力资源管理信息系统人手．降低事务处理的手工操作．将HR人员解放出来．然后进行专项的系统建设．如招聘、E—leanring、培训等系统．从而最后建设一个大型的人力资源管理电子信息化项目。同时．人力资源管理电子信息化建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连．如ERP．形成企业高效运作与决策的数字神经系统
人力资源管理的工作流程范文4
商业银行流程再造和人力资源部门变革
流程是指组织为了满足内部或外部客户的某项特定需求而开展的一系列活动。为了给客户提供更加优质的产品、更加个性化的服务，商业银行纷纷对其业务流程进行了重新的思考和彻底的改造，以期建立流程银行，并在成本、质量和速度等衡量绩效的关键指标上取得显著的改善。为了满足整体流程再造的要求，商业银行人力资源部门必须进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变工作流程和组织结构。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造管理流程和支持流程，最终在市场的末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的流程银行，是商业银行流程再造的实现途径和最终目标。尽管业务流程再造是商业银行流程再造的切入点，但是业务流程再造客观上要求商业银行对其管理流程和支持流程进行相应的变革适应业务流程再造的需要，这其中就包括人力资源工作流程。人是流程的载体，导致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作为服务内部顾客（员工）的人力资源各项工作流程客观上需要随着银行业务流程调整和员工行为方式改变而进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变角色和职能。为了达到降低成本和提高市场反应速度的目的，商业银行在流程再造过程中往往会将效率低下、没有竞争优势的流程外包出去。如果商业银行的人力资源部门不想再充当“黑暗的管理势力”和“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力和阻碍建设性变革”，而落得个被外包的下场，就必须实现角色和职能上的转变：一方面设法提高包括薪酬福利、人员配置、员工投诉等各工作流程的运作效率，提升员工满意度；另一方面协助流程负责人改进流程中员工绩效，促进流程目标的实现，进而在银行流程运作中更多地充当“价值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变管理手段和方法。信息技术的快速发展改变了商业银行的业务模式，要求商业银行必须再造流程的同时，也为其提供了相应的手段和工具。尽管商业银行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技术提升流程效率无疑是商业银行流程再造的重要方式。由于商业银行往往规模大，分支机构多、遍布全国各地甚至全球各地，因而利用信息技术提升人力资源流程的效率，实现银行内部人力资源活动的集约化管理，对于降低人力资源工作流程的成本、提升员工满意度具有重要的意义。
商业银行人力资源部门角色和结构转型
德意志银行、爱尔兰银行、苏黎世金融服务集团等国际一流金融机构在其业务转型和流程再造过程中，对其人力资源部门的角色和职能进行了重新的定位，对其业务流程和组织结构进行了再造。具体包括三个方面：一是努力建立人力资源部门与其他部门之间的战略伙伴关系；二是依照人力资源部门角色和职能的转变，改变人力资源部门的工作流程和组织结构；三是利用信息技术促进人力资源管理部门角色的转型和业务流程的再造。
人力资源部门角色和职能的转变。银行流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才满足银行战略目标实现和业务流程再造的需要，人力资源部门除了充当日常事务的行政专家和员工的支持者的角色外（图1水平箭头以下的部分），更要成为业务部门的战略伙伴和经营管理变革的推动者，承担促进流程价值增值和战略目标实现的职责（图1水平箭头以上的部分）。但是，人力资源战略角色和职能的增加并不意味可以牺牲或降低作为行政专家和员工支持者的角色职责，反而对其服务效率和质量提出了更高的要求。
人力资源部门流程和组织结构的变革。为了促进人力资源部门角色和职能的转变，满足流程和信息一体化的再造需要，银行人力资源部门的工作流程和组织结构也需要从传统科层制管理方式转变为中心辐射式模块化管理方式（如图2所示）。人力资源服务中心（也称“人力资源共享服务中心”）类似于银行员工的专业“呼叫中心”，主要承担了行政专家和员工支持者的角色，负责员工福利计划、退休计划、薪酬发放、员工提案、职位、绩效管理、岗前引导培训、员工档案管理等职责，为员工提供一站式、个性化的服务。一些国际化的银行往往根据需要在不同国家设立人力资源服务分中心。而的专家（组）主要是承担了业务部门的战略伙伴和变革的推动者角色，负责协助直线经理或流程负责人提升相应业务条线或流程的管理水平。其中，最的业务条线人力资源专家主要充当“项目经理”的角色，根据相应业务条线的要求，组织中间的绩效考核专家、薪酬福利专家等为其提供工作流程再造和优化、人员管理状况诊断、改进措施的拟定和实施等。由于这些业务条线的人力资源专家充当了人力资源部门和业务条线之间的“桥梁”作用，因而要求这些人力资源专家不仅要熟悉人力资源管理知识，也要熟悉相应业务条线的经营管理特点和有关的业务知识，不仅向人力资源部有关负责人汇报工作，也要向相应的业务条线负责人汇报工作。
人力资源部门管理方式和手段的改造。德意志银行、爱尔兰银行等在对人力资源部门角色转型和组织结构调整的同时都大力推行了人力资源管理的信息化建设。可以说，离开了信息技术的支持，人力资源服务中心根本无法运行，也就无从谈起为员工提供一站式、个性化的服务，以及实现人力资源集约化管理、简化人力资源工作流程。同时，流程再造要求员工由“专才”转变成“通才”，员工的价值观由“上司”转变为“顾客”，员工的晋升标准由“表现”转变为“能力”，管理人员由“监督者”转变成“教练”，因而要求人力资源部门能够科学采用包括胜任力模型、平衡计分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影响商业银行人力资源部门变革的因素
由于人力资源部门的变革将改变人力资源部门与员工和直线管理者之间形成的惯有的分工协作方式，因而如果不善加管理，将会引起员工和直线管理者的不满和抵制，进而使得变革形成的新的人力资源工作流程无法取得预期的效果。因此，在人力资源部门转型的过程中能否正确地处理以下两个方面的关系，将直接影响银行人力资源部门变革的成效。
员工、直线经理与人力资源工作人员间的关系。人力资源部门管理者必须意识到人力资源部门变革的结果，将很大程度上改变传统面对面的服务方式而更多地采用远程自助式的服务方式。这可能会引发员工和直线经理一时的无法适应。为此，人力资源部门一方面在变革过程中要加强同员工和直线经理们的沟通，向他们全面描绘改革后人力资源工作流程和组织结构蓝图，帮助他们尽快了解和适应新的工作流程和服务方式，另一方面要积极提供相关培训，使他们能够掌握包括人力资源信息技术、管理手段、分析方法等有关的知识和技能。同时，人力资源部门也需要加强自身人员的培训，使他们有能力承担起变革后人力资源部门的角色和职责，能够为员工和直线经理提供更加全面和专业的人力资源服务。
人力资源管理的工作流程范文5
关键词：企业管理；人力资源；人才培养
一、技能人才的日常流程管理
所谓的日常流程管理指的是对某种特定工作重复进行，某项产品或者是某个任务完结之后，就等于是获得了某项工作成果。结合现今企业运作和发展的流程来看，日常流程的主要环节包括：选择最佳的流程方案，使得工作流程趋向于书面化，促进工作体系的构建与优化。在此过程中还要能够考虑流程的稳定性以及可靠性，保障工作的进行能够按照预期的理想状态发展。在日常流程管理过程中，能够较为清晰地呈现出流程管理的优势：第一，通过日常流程管理能够给予技能人才之间相互交流与互动的途径与空间，增加技能人才的互动次数，也便于人才在工作过程中可以更加清楚自身工作的职责与定位；第二，在日常流程管理中技能人才与相关管理工作者都能够对工作流程进行全面深入的认知和把握，全面的了解各项工作流程的内容有无优化和完善的空间；第三，人力资源在日常流程管理工作中也可充分发挥其职能与作用，将人力资源部门所具备的专业知识与能力较好的运用到其他工作环节中，有助于进一步促进重点工作环节的优化与改善；第四，借助日常流程管理的进行也有助于促进技能人才管理部门的进步与提升，促进其职能的发挥与工作的良好开展，提高工作的整体质量与水平。
二、制定科学合理的人才发展规划
企业应当为人才的职业发展规划做出更多地考虑与规划，而个人的发展规划也要能够充分结合企业发展的需求，在保障自身利益与发展的同时兼顾企业的发展与经营。随着市场经济的繁荣发展与进步，企业发展的业务宗旨也在不断地变化与更新。因此，为了更好地顺应时展潮流，满足社会的变迁与革新，企业在人力资源管理环节也应当做到与时俱进，开拓创新，督促企业内部技能人才不断地更新自身的知识与能力，及时学习先进的技能与理念，为企业的发展提供充足的人力资源，精准把握企业未来的发展方向，为企业更好的运营与发展贡献自己的力量。在技能人才发展过程中，每位技能人才都要对其专业技能水平以及兴趣价值展开评估，以便更好地获得数据对企业的运营与发展进行评估，有助于确保技能人才个人能力与水平和企业发展维持统一性。从某种角度来看，技能人才个人的发展能够为企业发展提供帮助与动力，但这并不意味着是员工升迁的途径。通过人才发展规划能够促进技能人才在专业上的发展，有助于促进人才的储备。当工作任务处于发展的关键时期时，要能够对人才的发展做出科学合理的规划与方案。
三、技能人才工作绩效目标与考核
所谓技能人才工作绩效目标与考核指的把企业发展规划和技能人才个人的工作发展规划相结合的一种形式。企业的发展规划是为了获取效益与利润，因此，要能够明确每个步骤和环节的工作任务与目标，然后下达各个部门实施并完成，每位员工为企业的总目标而工作和付出。由于个人的价值观会对其工作质量与工作水平造成一定的影响，因此单纯的对工作结果进行评价和考核是不完善的，换言之，技能人才在工作中的态度、方法以及整个过程是尤为重要的。在工作实践中，不仅要能够清晰的列出每项工作内容和环节，管理者还要能够及时准确的进行绩效的考核与评估。技能人才的整体绩效评价要能够与企业经营规划和方案进行结合考虑和评定，即依据其对企业经营的贡献量。对技能人才进行绩效考核与评估是为了更好的督促和促进员工能够高效率的完成既定的工作任务与目标，即实现企业发展所分配到个人的任务与目标。与此同时，绩效也是影响员工薪资以及晋升的重要影响因素，技能人才的薪资水平应当结合同类型的员工薪资来决定，考虑同职位、同行业以及人力市场等多方面状况来综合制定。
四、激励因素在技能人才培养中的作用
激励手段是提高员工工作热情与动力的有效方式，激励并不单纯指用金钱来激励，在人力资源管理中有多种有效的激励政策与方法，当然薪资也是最为有效的一种，如果没有赞赏、表扬和认可等心理上的激励来辅助的话很难达到理想的激励效果，仅靠金钱不能达到理想的激励作用。愉悦的心理是技术人才的生产动力，能够帮助人才产生积极性，进而促进工作效率与质量的提升。结合相关调查数据显示，技术人才的工作积极性对企业的业绩有着重要的影响，因此在人力资源管理过程中，要能够善用有效的激励方式与手段，不仅包括奖金、高薪，还要能够给予人才对企业的拥有权，若能使人才成为企业的投资者与参与者，会极大地提高其归属感与责任感，在工作中也会更加的用心和负责。
五、结语
综上所述，企业的人力资源管理是企业经营和发展的重要环节，技能人才的培养更是人力资源管理的重要内容。结合现今企业发展现状来看，企业人力资源管理中技能人才的培养中仍存在较多的问题亟待完善。企业应当结合自身的发展状况，采取有效的措施和方法来提高人才培养的效率与质量，进而促进企业核心竞争力的提升。
参考文献
人力资源管理的工作流程范文6
关键词：人力资源管理教学模式教学设计创新
一、教学理念
坚持以人力资源管理技能培养为中心，结合学生身心特点，注重激发学生的学习欲望；以工学结合为切入点，营造人力资源管理的职业情境，课堂与实训一体化，实现课堂职业化。同时创造条件将课程融入企业，将企业人力资源管理岗位课堂化。构建能力培养与综合素质训练并重的教学模式。
二、教学设计
本课程教学以人力资源管理助理和人力资源管理文员等职业岗位能力培养为主线，以工学结合为切入点，在教学中工学交替，强调项目教学，工作任务驱动教学，教学情境设计，自主学习，课堂与实训地点一体化及过程评价，针对不同的教学内容，设计了不同的教学方法，坚持把职业核心能力与综合素质的培养贯穿于整个教学活动中。
1、教学内容设计
根据人力资源管理专业毕业生就业岗位的需要，统筹考虑前后续课程的衔接，围绕人力资源管理助理和人力资源管理文员岗位工作中资料的收集与整理能力、人力资源管理日常事务处理能力、专项职能管理能力来设计课程的理论与实践教学内容。
本课程采用项目化结构和工作任务结构构建课程内容体系，共有6个教学项目和6个实训教学工作任务，其中理论课学时数48学时（包括现场实训教学22学时）；实践教学：1周，26学时。 理论与实践内容的比例为5:5.??????
2、教学过程设计
以真实人力资源管理流程组织教学，以项目进展引导知识扩展，按人力资源原理基础知识学习——人力资源管理能力训练——人力资源管理方案制定能力训练层层展开。教、学、做相结合，以真实的工作任务组织实训教学，将教学内容置于真实的职业岗位实践情境中，进行工学结合、体验式学习。
(1) 以人力资源各模块管理制度的制定这一工作为课程主线，以真实的人力资源管理项目为载体，以项目进展引导知识扩展，系统地介绍经典的各模块工作的流程和工作要点，理论教学与实践教学交互进行。如：人力资源计划的制定、模拟招聘、培训需求调查和培训内容设计、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计和劳动合同管理等理论教学内容在模拟的企业背景下，通过教师边讲、学生边看边学边练边改来完成。
在学习过程中，结合具体项目要求，以小组为学习单位完成给出的工作项目。包括
(2)? 以人力资源日常管理这一工作过程为实践主体。1）在校内以人力资源协会和系部组织的各项技能大赛为平台，模拟各项工作内容与工作流程，并请企业兼职教师来校进行操作训练；2）到企业工作现场，进行顶岗实习。
三、教学模式设计
依据人力资源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等业务工作来设计课程的教学，包括现场教学、项目驱动教学、工作任务驱动教学、体验式教学，进行了相关考试改革，重视课程过程性考核，重点强化技能考核加大技能考核的比重。
1. 工学交替
“工学交替”的教学模式，本课程一直在大胆尝试，并进行了有效的运作。本课程中比较成功的工学交替教学模式案例有：专业学生在学校学习完劳动关系部分的相关知识后，专业为学生提供中国劳动争议网这一企业平台，分散性的派出学生进行企业现场的实训，直接获取企业劳动关系管理工作的第一手信息以及现场学习处理员工关系的相应技能等。
2.? 任务驱动
任务驱动式教学就是在课程教学中，将学生分成小组协作学习，通过教师引入任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕任务，通过亲身体验、自主探索、互动协助，从学习中完成任务的实践性学习过程。以真实的工作任务开展教学活动，要求学生分成实习小组进行分工协作进行方案的设计，过程的组织，资料的查阅，最后共同完成工作报告。使学生既巩固了理论知识，培养了实际动手能力，又培养了合作精神和合作能力。同时，要求学生根据工作报告的数据进行分析、探讨，找出存在的问题，并在教师的引导下查找资料，进一步制定更加可行的方案，找出解决办法。培养学生独立分析问题、解决问题的能力，同时培养学生的责任感和职业道德。
面试环节任务驱动式教学
在本课程教学模式设计中，采用了讲授、互动、讨论、项目教学、观看视频录像、教学案例、摸拟实战教学、课程大作业、实习参观、网上互动交流与课后答疑等灵活多样的教学方法，以此来提高课程教学的生动性、师生的互动性，启迪学生思维，融会贯通所学知识，强化学生应用能力和实践能力培养，有助于进一步提高教学效果。
参考文献：
[1]赵红梅.人力资源管理专业本科应用型人才培养实教学体系的构建与探索[J].中国大学教学,2007,（1）。
[2]王家合钟华.人力资源管理专业构建实践性教学体系的实践与探索[J].管理观察,2008,（8）。
