前言：中文期刊网精心挑选了工程总承包合同管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程总承包合同管理范文1
通常来讲，工程总承包项目管理的中最重要组成部分是合同管理，合同管理必须融合于整个工程项目管理中，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使企业经济效益最大化。当今市场竞争激烈，投资结构多元化，使工程建设合同利润逐渐减少，合同风险增大，合同条件日趋苛刻。由于长期的计划经济的惯性，真正体现市场尚未有效形成。如何在合同实施的过程中做好合同管理，本人从以下四个方面谈谈体会：
一、建立合同实施的保证体系
建立合同实施的保证体系，也是企业为保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。
(一)做好合同交底，注意分解合同责任，实行有效的目标管理。企业在总承包合同签订后，具体项目的实施是项目部人员。项目部从项目经理到项目成员，各部门管理人员，都应该掌握合同各条款，对合同进行分析、分解。项目主要负责人要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，“合同交底”是实行目标管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序的同时，才能了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，要克服人们注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作的问题。合同交底工作做好了，通过“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出差错。
(二)建立和完善合同管理的工作程序。企业在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作通常较多。如何协调好个方面关系，真正使得总承包合同实施工作制度化、规范化，按预期计划和质量保证体系完成任务。一方面建立并制定定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作按程序化正常开展工作，只要有章可循，管理人员也就不必进行经常性的解释和督促。
(三)文档管理系统非常重要。每一项目都要设立合同管理专门人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关工程资料的收集、整理和保管。工作不要怕繁琐，怕花费时间和精力。一个项目中工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，通常是由业主、分包商及项目的管理人员提供。建立文档并有效管理对以后工程的索赔与反索赔有着极其重要意义。
(四)建立健全报告和行文制度。工程总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式成为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。内容包括：定期工程实施报告，工作量报表；工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。有依有据。
二、合同实施过程必须严格控制
对工程项目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。
(一) 实施工程控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。对工程目标进行强有力的控制，整个工程建设的总目标在总承包合同中已经定义，实施合同就是将这个目标经分解后落实到各个环节，并形成目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。
对一个合同的控制要根据其本质特性，在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，这就需要及时发现，并加以调整。合同如果本身发生了变化，总承包商的合同控制，在总承包模式不尽完善的情况下，针对与业主之间的总承包合同，包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制，在合同控制中更须加强各种关系的沟通和协调。
(二) 实施合同跟踪监管。在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，如导致合同实施与预定目标发生偏离时，必须对合同实施进行跟踪，不断找出偏差，加强合同实施过程中的调整与控制。
总承包商对分包合同以及采购合同的实施更须有效的控制，对其进行跟踪和监督，以确保总承包合同的实施。总承包商还有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调，以保证总目标的实现。
(三)合同实施过程信息动态管理。随着工程项目规模扩大与分散，施工难度与质量要求不断提高，而利润空间缩小，工程管理难度也越来越大。加之工程项目信息量不断扩大，信息及时有效交流难度增加，工程管理对信息动态管理的要求提高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互联网等先进的信息传递方式与工具。对总承包商来说，一是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。
因此，加强合同实施过程的信息动态管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息传播的流速，降低项目管理费用；三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。
三、重视合同变更管理
通常来说合同内容的频繁变更是工程合同控制管理的弊端。在总承包合同或分包合同的变更中，分包合同的变更比总承包合同变更加频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等等。如装饰装修工程建设中，总承包商收到分包商的合同绝对不仅仅是数以十计。
在合同实施过程中，并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某政府投资工程的合同中明确“在本合同有效期内由于国家规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”；“对于因不可抗力事件造成的影响，甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”；对合同范围的变更，更是有专门的章节描述，对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。
合同频繁变更是索赔的重要依据，在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，所占的工程索赔份额也较大。因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。
四、加强合同实施的索赔与反索赔管理
合同索赔对总承包商来说，同样有两个方面，一是总承包商与业主关系，二是与分包商的关系。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过程和各个层面。一方面要根据合同条件的变化，总承包商向业主提出索赔的要求，减少工程损失；另一方面总承包商利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，减少分包商提出的索赔。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可弥补的质量缺陷及安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时坚持公平对待各方利益与谁之过、谁赔偿的原则。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。同时，还要注意在索赔管理中，避免恶意压低报价，过分期望索赔弥补等现象。
工程总承包合同管理范文2
关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
1、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。
2、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2.2主要风险及规避措施
2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。
2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
3、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
3.1总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。
3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。
3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。
3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。
4、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
4.1违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
4.2违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
4.3合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4.4索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
5、结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1]刘文明.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J]。项目管理技术
工程总承包合同管理范文3
【关键词】燃气热力工程；EPC；合同管理
一、EPC总承包合同的特点
在EPC总承包合同的模式里，业主只需要从整体上、原则上、目标上对项目进行管控；而总承包商需要做的事对工程进行全面的组织与全过程的控制。在一般状况下，固定总价的合同模式是EPC总承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，业主将工程项目存在的经济风险和工期风险全部都转移到了总承包商身上。这了以来工程项目的总承包商就承担了总承包商转过来的在经济和工期风险。如同“高风险才有高收益”，承包商在承担风险的同时也掌握了更多的收益机会。总之，在EPC总承包模式下，那些具有技术、人员、资金、组织管理能力的承包商一旦在招投标中获胜就能够将自己的所有优势应用于工程项目的建设，在保证项目质量、进度与安全的前提下获得最佳收益。
二、燃气热力工程EPC总承包的合同管理重点及措施
（一）合同管理的前期工作
燃气热力工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，一定要对该项目进行彻底的了解，了解的内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等等。对于这些重要信息，一是通过获取业主方的信息并分析获得，二是承包商的相关工作人员自己进行实地考察获得。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样才能更有利于投标书的编制。其次造价人员还应当实到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有这些符合业主的要求才能中标，签下合同。这一步是合同管理的源头也是重中之重，这一步无法实现，后续工作也就无需进行了，因此，合同管理者一定重视本阶段的合同管理，为合同签订打好基础。
（二）合同谈判与鉴定阶段的审核
合同谈判和签订阶段直接影响双方的效益，因为EPC合同规定了项目的各个方面，也确立了将来纠纷解决的依据。如果在这个阶段总承包商出现失误的，就会为将来埋下隐患。为消除隐患合同风险，总承包方应做到以下几点：
1、仔细复核合同文件
构成EPC合同的合同文件众多，涉及的内容包括质量、工期、造价等等各个方面，然而业主往往所给出了并没有那么细致，有些甚至只是给出了基础性和概念性的要求，没有详细陈列。所以合同双方对合同理解不同的问题就会产生。因此，在一般的EPC合同中，对合同进行复核不仅仅是承包商的义务，更是一种权利。承包商要掌控好这种权利，在详细设计中对一些数据、参数等进行详细的复核，当发现合同中存在某些错误、疏漏以及不一致问题时，承包商一定要及时的反应，并要求更改。
2、仔细审核合同价款
合同价款直接影响到工程造价，在合同价款方面，承包商一定要对合同价款的构成和计价货币仔细审核。在审核时要特别重视汇率风险和利率风险，其中承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法是审核的重中之重。对合同价款的分段支付是否合理进行审核时，要做到无论是合同的生效还是开工令的生效都必须以承包商收到业主的全部预付款为前提，只有这样才能降低承包商的风险。
3、注意合同文件的缺陷
燃气热力工程EPC总承包的合同规定承包商应当对业主提供的资料与数据负责，这样的情况下，一旦合同中出现问题，并由于此问题引发了工程质量问题或工期延后的状况发生，业主也不会承担相应的责任。因此，承包商一定要请专业的合同管理人员对合同仔细审核，一旦发现问题，力求要求业主方给出合理解释，并出示书面证据，或将其在报价中进行折合考虑。承包商的建议书作为合同文件的重要组成内容，在编著过程中要尽量避免在在数量、质量等方面对业主方作出笼统承诺。
A公司在承接H市市政燃气热力工程EPC工程总承包项目时准备了针对该项目的一些建议，让建设方理解存在的风险和对策，比如进口设备的工期风险、燃烧器采用国产设备的风险，材料涨价的风险等，实践证明必须在合同中明确这些风险的责任和处理办法。在技术合同的谈判中，虽然建设方对工程的技术要求和目的很明确，但对项目具体专业技术并不十分清楚，为此A公司团队在技术合同中尽量明确各项技术要求，和建设方达到理解一致，以免具体实施时由于理解的不同产生纠纷。
（三）加强合同履行阶段的变更管理
合同履行阶段合同管理的一个重要方面就是变更管理，下面以某热力总承包包成为例分析：
根据业主前期初步设计的成果，施工管线的长度为1540公里，在承包商的详细设计过程中，对业主选择的线路走向进行了优化，将原长度减少了40公里，并报业主进行了批准。等工程结算时，业主通知将这40公里管线施工费用从合同中扣除，承包商不同意，争端产生。业主认为，承包商在投标报价中是为1540公里报的价，而实际施工长度减少，当然应从合同价格中扣除。承包商认为，该合同为EPC固定总价合同，只要承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同，就应该支付全部合同金额。在国际工程中，对此类承包商优化设计带来的收益应归属的问题，有的合同没有规定，有的则规定的比较清楚。但这一类问题应属于变更。本合同的规定是，除非工程变更，否则合同价格为固定总价，不可以调整。但上述工作实际上已经构成对原工作范围的变更，合同价格应该调整，但业主在批准承包商改变管线长度的同时并没有说明这是变更命令。因此导致争执。从合同管理角度来说，双方的做法都有不妥的地方（恰当的做法？）。即使这样，业主扣款似乎是有依据的（扣多少？）。
从上述案例我们得到的启示是：承包商在提出优化或变更建议前，应确定此类变更是否导致合同价格的调整，相对于自己工作量是否值得。变更建议对业主是否有很大的吸引力。争取在变更前双方确定优化带来的利益分配方案。不要误认为“固定总价合同”意味着在任何条件下合同价格都不变。另外，技术部门在更新方案前应咨询合同部门的意见。
（四）EPC工程总承包项目合同收尾管理
在EPC工程总承包项目合同收尾阶段，还应当对合同管理进行评估，通过对合同管理的评估，我们可以对整个项目的全过程：准备阶段--执行阶段-收尾阶段进行分析，对其中好的管理工作经验进行总结，从而为下次管理提供优势，对不好的管理工作进行改进。在评估工作中重点评估以下内容：
合同签订情况的评估：（1）合同目标同实际完成情况的比较；（2）投标报价同实际工程价款的比较；（3）测定的成本目标同实际成本的比较。
合同执行情况的评估：（1）在合同管理过程中对风险的应对是否合理（2）合同管理过程中存在无法根据合同解决的问题，对这些问题要特别注意，并要防治其发生。
三、结束语
在燃气热力工程EPC总承包项目实施过程中，按照本文所述方法积极主动的施行合同管理并不断积累经验，能够有效提高EPC项目的管理水平与效果。
参考文献：
工程总承包合同管理范文4
新疆苏中建筑工程有限公司经营部李晔
工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。在管理模式和方法上每个阶段都有自己的特点。施工阶段是实现建设工程价值的主要阶段，也是资金投入量最大的阶段；施工承包单位也应做好成本计划及动态监控等工作，综合考虑建造成本、工期成本、质量成本、环保成本等全要素，才能有效的控制施工成本。结合本人实际工作参与的主要是全过程中施工阶段的成本管控，以公园尚景商住小区项目1#楼为例，阐述一些自己的意见及从中学到的知识。
一、项目概况
工程名称：公园尚景项目-1#楼，建设用地面积:40988m2，本工程为32层住宅，地上32层，地下一层，均为单层车库；本工程:一层二层为商业:三至三十二层为住宅，地下一层为设备用房及地下车库。顶层为楼梯间、设备机房及电梯机房。结构形式：剪力墙结构。
二、工作背景
项目施工工艺设计多变，施工难度大；工期紧；资金运转周期长；概算漏项多，包干费用严重不足。对于大量的高层住宅，楼高33层左右，使用铝模的成本比传统木模更低；如可做到楼栋间的复制，铝模的综合经济效益会更加明显。
三、主要方法
在这种背景下，项目部对合同条款、施工图纸、工程量清单及施工现场实际进行了反复审核分析，通过在技术经济相结合，采用铝膜优化变更施工方案实现减亏增效目标。
首先，在工程造价上的对比分析
模板类型
铝模板(自购)
木模板(租赁)
结论
材料费
1100元
80元
木模
模板系统通用件使用次数
200-300次
3~5次
铝模
安装人工(平均)
20元/m2
22元/m2
铝模
安装机械费用
1元/m2
1元/m2
相同
回收价值
原价格30%左右
5元/m2
铝模
1#楼比较(使用29层)
71元/m2
53元/m2
木模
使用分摊后价格
按原300次计算分摊2.3元/m2
按原5次计算分摊15元/m2
铝模
墙面找平抹灰人工及材料费
2.4+1.6元/m2
12+16元/m2
铝模
砼成形面是否批荡
否
是
铝模
其他
取消卸料平台。减少垂直运输量等均可降低成本
备注：以上分析表是以1#楼栋为例，对铝模板、木模板的经济性价比对比分析：（建筑面积40988㎡，模板展开面积6326.04㎡，3-32层使用铝模。）
其次，工程进度（工期）
按每月6层施工则每5天一层，底模拆除时间成为影响铝模施工周期的关键因素，常规施工季节在混凝土浇筑后48小时左右强度可达50%，冬季施工在混凝土浇筑后72小时左右强度可达50%，因此按5天一层施工来计算工期如下：
第一天：墙体钢筋绑扎及下层墙模板传递至上层；
第二天：墙体模板安装及下层顶板模板拆除；
第三天：顶板模版支设；
第四天：顶板钢筋安装及混凝土浇筑；
第五天：混凝土养护、墙体模板拆除及测量放线。
例：
模具类型
单层建筑面积（m2）
人数 （人）
工期 （天）
模板工期（天）
工人工效（m2/人/天）
备注
铝模
708.96
3-5人
4-5天
6-7天
20m2/人/天
同建筑面积对比
木模
708.96
3-5人
7天
7-8.5天
15m2/人/天
再次，工程质量
全砼外墙可以利用铝模施工优势，实现外墙一次浇筑成型，以达到节约工期，提高施工效率；剪力墙与砌体墙交接部位，对于200mm以内的构造柱可与结构一次性支设浇筑，提高了施工效率同时保证了浇筑质量；对于梁底下挂过梁可一次性浇筑，提高了施工效率同时保证了浇筑质量；飘窗、楼梯等构件加设顶模盖板，保证了构件截面同时避免了钢筋踩踏；使用铝合金模板技术浇筑好的混凝土表面非常平整、观感好，不会出现因为接缝过大而使混凝土漏浆，造成混凝土表面蜂窝麻面，外墙免抹灰，可直接在基层上施工外墙腻子及涂料，从而解决空鼓、开裂及外墙瓷砖脱落的风险。
最后，节能减排绿色环保
现场不产生建筑垃圾、同时避免了施工扬尘，施工更安全；一套铝合金模板可重复使用200—300次，报废后的模板也能进行回收，重新熔炼，低碳环保、节能减排，符合国家绿色施工规定。
四、案例点评
铝合金模板系统不仅是模板使用次数的增加；不仅是施工工时成本的降低；也不仅是模板材料的更新和减少建筑业对森林资源的浪费与消耗。铝合金建筑模板回收价值高,均摊费用更低。在先进国家和地区已有十多年历史,现在使用日趋普及化;因其优势明显,也属可再生能源,响应了“四节一环保”的号召,是今后发展的方向,铝合金模板市场前景广阔。
本案例成功的关键因素主要在于我单位铝膜施工工艺趋于成熟，无论在摊销成本、技术及质量成本还是工期成本上，都明显优于传统模板施工技术，对本项目工期紧、资金运转周期长、包干费不足的情况有所缓解。
工程总承包合同管理范文5
关键词：EPC项目，分包，合同管理
中图分类号：TU723.1 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数
1、引言
工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业接受业主的委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。
EPC工程总承包项目的特点：（1）设计和施工深度交叉，工程造价低；（2）工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求；（3）工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量。总之，正确使用EPC管理模式，能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。
2、EPC工程总承包模式的风险的产生分析
2、1EPC总承包项目风险产生过程
按照项目系统分类，环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、管理过程系统风险共同因素构成项目系统的风险因素，在一定的转化条件和触发条件下，它们会导致风险事件的发生，最终引起项目的目标系统风险，导致损失，从而产生项目风险。
2、2EPC总承包项目的系统风险
工程项目的风险可以按发生的概率、后果的严重程度、结果属性（项目目标）、项目阶段、风险因素（引发原因）、关联程度、作用对象、项目系统等多种方法进行分类。其中最为主要的就是按照项目系统、风险因素（引发原因）、结果属性（项目目标）和项目阶段四种方法进行分类。（1）按项目系统可分类为：环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、目标系统风险、管理过程风险。（2）按照风险因素可分为：自然风险、政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、管理风险、组织风险。（3）按照结果属性可分为：质量风险、工期风险、成本风险、安全风险、生态风险。（4）按照项目阶段可分为：决策风险、投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。
2、3EPC总承包项目中风险增大的原因
（1）合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担的扩大风险有：1）EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”；2）EPC总承包商承担了“经济风险”。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”；3）EPC总承包商承担了所有不可预见的风险；4）EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。（2）工作内容的变化。1）工作范围的扩大。EPC模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话，还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中，常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加；2）工作难度的加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加，工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。
3、EPC工程总承包模式合同风险预测和防范的优化
3、1增强合同风险预测和防范意识
合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究FIDIC合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。
3、2严格执行合同交底制度
专业合同管理人员组织，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。
3、3加强变更合同管理
项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作；其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清概索赔工作奠定基础。
3、4建立合同实施保证体系
工程总承包合同管理范文6
【关键词】 法律法规；市场需求；规范合同；设计理念
【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世纪80年代开始，国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理，至今过去了20多年，采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多，究其原因是多方面的：工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全，没有工程总承包招标投标管理办法，缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，存在市场准入障碍，缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束，工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等，这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。
1 法律法规方面问题
目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全，缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款，没有工程总承包招标投标管理办法，没有工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定，工程技术资料也无相关的填写格式。
推行建设工程总承包，必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系，从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求，尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法，相应的标准和实施细则，颁布工程项目风险管理的法规，规范工程总承包的管理，规避工程总承包可能与到的风险，使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。
2 市场需求方面
2.1 总承包市场需求存在问题： ①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制，建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成，更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一，缺少相关的许可手续、规定和标准等，工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生，认可程度很低，不信任工程总承包企业，以及考虑相关利益等原因，不愿采用工程总承包管理模式，组织实行工程建设项目，仍习惯于传统的自行管理，分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍，给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险，有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。
2.2 市场需要法律法规支持：只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上，制定相关政策、标准、建立制度，加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传，使业主接受和认可工程总承包管理方式，工程总承包才能不断地推进和发展，同时要做到：①政府应完善和培育发展工程总承包市场，规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可，是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目，业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设，否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际，协调建立和完善融资、保险、担保服务体系，为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑，创造良好环境。
3 规范合同及管理方面
3.1 合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业，除设计工作自行承担外，其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目，分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现，必须依靠合同规范及加大管理手段，所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。
3.1.1 建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范，利用合同进行经营和管理，同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程总承包项目管理方式下，设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多，风险也大得多。如果合同管理做不好，不但会影响项目的顺利进行，甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。
3.1.3 建设工程总承包合同订立的依据，一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定，这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能，支付规定合同总价，工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计，设计参数的确定，工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见，都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善，而不是业主提出的工程变更，由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款，工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。
3.2 工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序，设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施，加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图，澄清和明确业主的要求，避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险，应要求业主提供支付担保，分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围，并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款，利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约，严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本，研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理，对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制，避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。
4 提高设计人员的理念
长期以来，广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式；再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多，设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变，对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致，对工程总承包的采购与施工配合支持不够，不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。
4.1 现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄，设计过分保守。认为设计在功能上满足，技术上可行，质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算，仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。
4.2 设计深化不够考虑不周，随意性大；套图设计，图纸粗糙，图纸中存在原则性错误和漏项时有出现；优化深度不够，满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求；各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严，彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾；尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时，专业间相互配合、沟通、协调不够，又常导致其他专业出现新的问题。
4.3 工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于，由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的，如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的（在过去这种损失一般是由业主承担），目前都采用固定总价包死合同。所以，工程总承包企业项目要实现好的经济效应，设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念，更加尽力减少设计中的问题，对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。
5 设计企业的管理运行体制
5.1 建筑设计企业与国际工程公司的差距。
5.1.1 现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求，结合体制性改革和机制性改革进行结构调整，没有参照国际工程公司的模式，改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司，只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法，工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制，分析费用和进度偏差。
5.1.2 部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构，虽然已经开展了工程总承包业务，但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要，内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合，尤其是长期以来形成的分离的现状，造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致，相互配合、相互支持、相互弥补不够，需要项目的进展和项目目标的实现。
5.1.3 部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才，人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐，有的仅挂名兼职，实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业，对项目组织管理不很清楚，经验少，组织管理协调水平不高，解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。
5.1.4 目前许多从事工程总承包的建筑设计企业，在过去仅从事单一的设计承包，对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生，项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力，即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体，也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业，由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异，对项目建设的态度、理解、目的不同，所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂，难度也较大。
5.2 建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇，参照国际工程公司的模式，尽快深化体制改革。通过企业改造和重组，建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式，理顺内部关系和管理机制，建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件：首先是有较强的业务知识和工作经验，并具有有组织管理协调能力；其次是要有较强的文字表达能力，敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工，也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验，这是运作必备的最低要求。
设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松，也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求，保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当，工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失，给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法，加快技术进步，依靠技术占领市场。
上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外，还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并，使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力，实现真正意义上的工程总承包，避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题，这是发展的需要，也是走向世界市场的必然需要。
参考文献
1 建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005
