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薪酬绩效管理总结范文1
【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评
一、绩效管理与薪酬管理的内容
绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。
企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。
薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。
二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
三、绩效管理和薪酬管理的有机结合
为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：
（一）A企业的基本情况
A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。
（二）A企业的绩效管理内容
1.绩效体系的设置与沟通
为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。
2.绩效实施过程的监控和绩效评价
年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。
3.绩效反馈和结果的应用
岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。
（三）A企业的薪酬体系
A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。
（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合
基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。
岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。
参考文献
[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
薪酬绩效管理总结范文2
（一）绩效管理与考核之间的关系容易混淆
目前，绝大部分的企业管理层没有将绩效管理含义理清，并且认为：绩效管理等于绩效考核。而这一种观念的形成，就容易让管理者忽视了绩效沟通这一重点之处。如果绩效沟通受到了抑制，绩效管理也不可能获得良性的循环发展，在认识上，很容易导致管理人员和基层员工之间出现重大分歧。但是，从实际上来看，绩效考核只能作为绩效管理中的组成之一，绩效考核是为了将资料提供给绩效管理，从而确保绩效管理的有效性，提升企业整体绩效管理水平。
（二）没能对对绩效管理引起足够重视
对于企业的发展，人力资源绩效管理发挥着不可磨灭的作用，但是很多企业管理层没有引起足够的重视。大多数企业进行绩效管理是为了薪酬分配得到更好的进行。仅仅将绩效考核的结果应用到薪酬分配之上。而这一种本末倒置的做法不仅没有展现绩效管理的实施效果，更多的是对绩效管理效果的抑制。此外，很多企业注重的都是生产，管理得不到足够重视，认为管理仅仅是起到一种辅的作用，企业的生产才是企业发展的命脉，久而久之，就使得企业管理受到的阻碍越来越大，企业组织结构缺乏必要的应变措施，最终影响到企业生产顺利、健康、持续地发展[3]。
（三）沟通力不足
企业员工是否配合绩效管理在很大程度上影响到了企业绩效考核管理的效果。绝大部分员工认为：制定的绩效管理就是为了约束自己、监视自己，认为是企业对于自己的一种不信任，往往会产生抵触情绪，阻碍绩效考核的实施。此外，由于考核人员与被考核人员之间的沟通交流的缺乏，也使得双方在理解上存在较大的差异，严重地影响到企业的和谐发展。
二、企业绩效管理方法得以创新的途径
（一）绩效管理环境需要的是适合
无论是何种企业的发展，都离不开当地以及当时的环境，也离不开例如企业战略、全面预算、业务流程、企业文化等内部条件的影响。作为企业，需要将发展战略与绩效管理进行统一、结合，只有明确战略目标，才能够发挥出管理的作用，没有战略目标，企业人力资源绩效管理从何说起？对于企业的绩效管理体系来说，企业文化产生了一种无形的影响作用，也是一种指导。因此，在企业中需要营造出具有自身特色的企业文化环境，并且将绩效作为其导向。另外，全面预算管理对于绩效管理也是一种促进作用，在进行绩效管理的时候，应当通过全面预算管理这一座桥梁将企业战略目标与绩效管理充分的连接在一起，最终实现三者之间相互的高效互动，这对于企业的发展也更为有利。
（二）绩效管理需要的是系统化
想要做好一个企业的绩效管理，完善的系统是必不可少的。其一，准备阶段，主要是将绩效管理当中的成本、参与人员以及所具有的实用性加以明确；其次，实施阶段，需要对实施阶段的每一个环节进行有效的指导与监督；其三，考评阶段，企业考评必须具备公平性、准确性，并且及时的将结果反馈给被考核人员，让他们针对考核结果来对改善工作的目标、质量以及态度；其五，我们不容忽视的是绩效的总结。
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人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成。从广义上讲，分长期规划（5年以上）短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划）；从狭义上讲，企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程；从内容上，分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。
2、招聘与配置
招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。通俗地说，按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。但招聘工作远没有想象的这么简单。招聘与配置工作具体包含一下内容：①根据组织规划进行岗位分析；②招聘需求分析；③招聘程序和策略；④招聘渠道分析与选择；⑤招聘实施；⑥特殊政策与应变方；⑦离职面谈；⑧降低员工流失的措施。
3、培训与开发
培训与开发，其主题是“育人”；是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估；②培训程序与策略；③培训的方案设计、系统方法；④培训组织实施；⑤培训考核；⑥总结评估。
4、绩效管理
绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；绩效管理的工作内容：①绩效管理准备；②绩效管理动员；③绩效管理培训；④绩效管理的辅导、实施；⑤绩效考评；⑥考核结果汇总。
5、薪酬福利管理
薪酬福利，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。旨在激励人，解决企业留人的问题。薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估；②岗位分层级；③岗位标杆设置；④计算层级薪酬总和；⑤薪酬结构确定；⑥薪资格式设定；⑦薪资计算；⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）；⑨其他福利项目的设定。
6、员工关系管理
薪酬绩效管理总结范文4
1高校档案绩效管理现状
随着高等教育普及化发展，规模扩张、生源增长等对高校档案管理工作提出了更加严峻的挑战。在经过长期的发展之后，很多高校逐步建立了档案管理绩效体系，并取得了一定成效。但是其中依然客观存在部分问题，集中体现在以下几个方面：一是，流于形式。部分高校档案管理绩效只是流于表面工作，基本按照上级部门设计的德、能、勤、绩标准进行考核，并根据最终结果分为优秀、合格与不合格三个层次，交由人事部门进行处置。绩效考核全面性缺失，员工重视不足，应有功能得不到发挥；二是，权责不明。有些院校对档案管理依然是一个笼统的概念，简单地将之视为额外工作，而不愿花费大量的时间和精力在相关建设上，导致很多人员都处于兼职状态，权责不明，绩效考核也不具备针对性、客观性。
2高校档案管理绩效体系的构建策略
绩效考核可以在一定程度上有效规范和激励高校档案管理工作，从而促进档案管理工浅谈高校档案管理绩效体系的构建文/董博宇档案作为高校重要的信息资源，在高校发展中的作用越来越明显。绩效管理是当今世界上最先进的理念之一，它要求逻辑严谨、程序缜密，其在高校档案管理工作中的应用将大大提升工作实效。有关高校档案管理绩效体系构建方面的研究备受关注。本文在对高校档案绩效管理现状作出简要分析和论述的基础上，重点就高校档案管理绩效体系构建策略进行了研究。作实效提升。作者结合上文的分析，有针对性地提出了以下几种高校档案管理绩效体系构建策略，以供参考和借鉴。
2.1明确目标
高校档案绩效管理是一项系统工程，需要在正确目标地指导下进行，其体系构建应以档案管理机构履行职责情况作为主要评估内容。一般而言，高校档案管理机构同时承担着行政管理与实体管理两种职能，主要包括组织管理、保护保管以及服务建设等。其中，组织管理又涵括了队伍建设、机制建设以及制度建设等内容。知识经济时代，人才是推动各行各业可持续发展的关键要素，其素质、作风建设十分重要。高校应逐步实现档案绩效管理制度化、常态化，优化队伍结构的同时提升从业人员整体素质。保护保管则是针对档案管理工作环境而言的，亦是绩效考核的重要指标。服务建设是高校档案管理价值与意义的集中体现。对于高校档案管理工作而言，绩效管理的核心目标是提升服务质量、丰富服务功能，以最大限度地满足用户需求。在这一系列目标地指导下，高校档案管理绩效体系构建应作进一步的扩展和延伸，并形成具体内容。
2.2量化标准
量化组织战略目标形成标准，使管理者与员工之间在工作期望、表现及发展等方面达成共识，并督促其共同努力，是高校档案绩效管理的基础。具体而言，组织绩效管理标准要求各岗位权责分明，严格审查员工个人技能水平及素质表现情况，细化相关规章制度，并据此作出总结和分析，以为下阶段的档案管理改革创新奠定基础；保护保管绩效管理标准明确各设施环境构成元素的使用要求，如分设库房、办公以及阅档三室，布置防潮、防火、防虫等工具，配备复印、扫描、刻录等设备，从而保证档案管理工作的顺利开展；服务建设标准要求员工定时更新、整理、编制档案信息，并根据用户需求提供定向服务，最大限度地发挥档案信息的价值与功能。除此之外，高校还应将信息化建设纳入到档案绩效管理体系当中，确保信息准确、及时、有效。档案管理信息化涉及到大量的先进技术及设备使用，对员工的综合素质要求较高。因此，此方面的绩效管理，应从设备和人员两个角度进行考察，分析其现有状况并作出客观评估，进而进行补充和完善。
2.3奖罚并进
事实证明，单纯地依靠绩效考核并不能有效规范与激励档案管理工作，这也是其流于形式的根本原因。对此，高校应将档案绩效管理与其他管理环节有机地结合起来，奖罚并进，通过强硬而又不失人文的手段，引导员工强化责任意识，激励他们自觉做好本职工作。简单来讲，高校应将档案管理绩效考核与奖惩机制紧密结合在一起，并据此结果确定员工薪酬、奖金、晋升或降级等标准。市场经济条件下，很多行业的工作性质不同，这就决定了其差异化的绩效与薪酬权重比。目前，虽然我国订立了统一的教师工资待遇标准，但是高校都用奖惩自由权，也建立了独立的薪酬体系。高校应赋予档案管理部门一定的薪酬、资源自主决定权，由其根据内部考核结果，给予相应员工适当的奖励或处罚，保证考核工作的公平性、公开性以及公正性。值得提出的是，奖罚并进并非单独的针对某个人，而是包括对部门和个人的双向考核。高校相关管理职能部门，需要对档案部门工作作出客观的评述和总结，指出其中不足，并作出相应处置。
3结束语
总而言之，高校构建档案管理绩效体系十分重要和必要。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望更多学者关注此项研究，客观总结高校档案绩效管理现状，并深刻指出其中存在的问题，进而有针对性地提出更多改进意见，促进高校档案管理绩效体系构建与完善。
作者:董博宇 单位:董博宇
参考文献:
[1]李丽妍.高校档案绩效管理体系构建研究[J].读天下,2016(12):125.
[2]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案,2014(03):80-82.
薪酬绩效管理总结范文5
关键词：人力资源管理;任务驱动;情境模拟
中图分类号：G640 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
一、引言
《人力资源管理》课程作为21世纪高校经管类的核心课程，由于其课程体系的高度理论化和实践应用的强操作性特征，对高校人力资源管理课程教学提出了更注重提升动脑、动手学习和应用知识，解决实际问题的要求，一直成为高校课程教学研究的热门学科。任务驱动教学法以任务为核心、由教师引导、学生主动学习的教学模式在提升实践学科的教学效果中广受应用。本人在任务驱动教学思路的指导下，试图结合人力资源课程的特点，针对性的应用了不同的教学方法，取得了较好的教学效果，就任务驱动教学理念、典型教学方法和应用启示进行了总结。
二、任务驱动教学法
任务驱动教学法的基本特征是“以任务为主线、教师为主导、学生为主体”，三者之间互动的一种教学模式。
1.任务为主线
在教师的教学设计中，结合知识特点和学生兴趣，设计不同的情景，构建不同的任务是任务驱动教学法的核心，教学过程以理论讲解―情景构建―任务―完成任务―总结深化为总思路。
2.教师为主导
无论传统的教学还是任务驱动教学中，教师始终扮演总指挥的角色。教师的主导地位体现在其不同的角色中：知识讲解者―任务设计者―任务完成过程的参与者、帮助者、监督者-完成情况的总结评定者。
3.学生为主体
任务驱动教学法与传统教学最大的区别在于：学生是完成教学任务的主体力量，而教师是完成教学任务的关键任务。因此教学设计要基于学生的特点和兴趣，锻炼学生提出-分析-解决问题的能力。
三、任务驱动理论在人力资源课程教学实践中的方法总结
由于企业人力资源管理的实践要求较强的现实特点，因此在理论教学中结合任务驱动思路进行具体的课程设计和教学过程，现将教学方法和操作要点总结如下：
1.情景模拟法
对于人力资源管理的重要模块-员工招聘。在本课程的实际教学中采取了情景模拟的任务驱动思路，在系统讲授招聘必备专业知识的基础上为学生下达开展银行模拟招聘的教学任务：
准备工作：①8-10人组成招聘小组，合理分工，承担招聘简章拟定、招聘宣讲、面试官角色等工作;②其他学生准备招聘岗位对应的简历一份;③场地申请、多媒体调试等工作;
实施阶段：①宣讲答疑环节：由招聘小组代表在特定的招聘时间和地点开始宣讲和介绍，尤其是说明企业招聘的岗位类别和任职资格要求，并进行简单的互动交流;②投递简历环节：同学们根据自己的偏好选择投递简历与其中一个岗位，招聘小组根据招聘标准初步筛选简历，拟出初选合格进行初面环节的同学;③面试考核环节：由招聘小组中的成员分别扮演各招聘职位的经理，就初选合格的学生进行逐一面试，包括1分钟自我介绍和专业面试两轮，面试中坚持特定职位经理多问对应岗位的应聘者为主的总原则;④从初次面试合格的人员中进行复试，即深度面试，由各部门经理和应聘者进行深度访谈和交流，选出最具有胜任能力的应聘者;⑤现场签发OFFER;
总结阶段：①招聘小组发言总结自己的招聘感受和招聘结果，并说明理由;②成功应聘者代表说明自己应聘岗位的理由和面试中的经验③落选的学生分析自己没找到匹配岗位的原因;④教师只做倾听者，观察者，发现学生对专业知识的应用情况，及时做最后的总结和点评，指出表现优势和不足，并通过梳理强化理论，加深学生对招聘的思考。
2.调研讨论法
现在企业管理的核心在于人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。对于绩效管理模块的内容讲解方面：从脍炙人口的三个和尚没水吃引入绩效管理的必要性，再结合生活实例讲述各种企业绩效和个人绩效考核常用的方法，在任务驱动思路的指导下，给学生布置任
任务目标：试调研延安市的一家企业的绩效管理情况，结合绩效管理相关知识，介绍其绩效管理现状，问题和改进方向。
准备阶段：
小组分配与分工：按照宿舍为单位，选定某一企业进行调研和资料整理，确定分工，实施调研，撰写总结报告;
实施阶段：
①以小组为单位，由组长逐一就分工情况和调研结果向大家汇报，结合专业知识说明调研感受，汇报本小组讨论出的企业存在的问题和给出的改进方向;同学和老师作为
②老师带头，就每组的同学的调研汇报进行提问，同学间大范围讨论，补充信息，提出建议;
③老师、各组给另外的小组汇报情况打分，汇总出各小组的得分情况;
总结阶段：①老师总结本次教学任务中学生的表现，肯定成绩，指出不足;②给得分最高的小组以发放笔记本为奖励;
3.案例教学法
人力资源管理课程中最核心的模块-薪酬管理，教学设计中采取了任务驱动理论指导下的案例教学，通过经典案例引导学生学习该部分的专业知识，生活实例加强学生对该部分理论的认识和应用。具体任务分解如下：
①经典教学案例-如何给猫分鱼介绍，遵循的是基本情景――学生们思考主人如何给猫分鱼――问题出现，情景升级――继续思考如何给猫分鱼的解决办法的螺旋循环模式，通过不断变换和升级分鱼的情景，调动学生深度思考策略的能力，一是对绩效管理环节知识的巩固，同时也引导学生意识到匹配的薪酬策略的重要性，激发学生学习薪酬管理专业知识的兴趣。
②生活实例教学-五险一金。在系统讲授五险一金相关理论的基础上，给学生分配任务：第一，找出身边的企业类工作人员代表、事业类工作人员代表，了解其五险一金的缴存情况，形成对五险一金在不同类型行业、单位的不同分配情况的初步认识。第二，以教师自身为实例，讲述薪酬的构成部分，五险一金实际缴存的比例，国家补贴份额等;第三，选定一个工资基数，让学生按照标准分解其中的薪酬部分，按五险一金的缴存比例计算各项目的实际缴存数额，让其充分理解薪酬的重要性，组成部分，尤其是掌握福利薪酬在总薪酬中的重要作用。
参考文献：
[1]张海燕.浅谈任务驱动教学法在《饭店人力资源管理》中的运用.教学研究，2015.
薪酬绩效管理总结范文6
摘 要 研究企业薪酬管理岗位绩效实施中的相关问题，旨在从既有的管理模式中总结经验，找到优化实施举措的途径。本文分析了传统管理形式中存在的问题，并提出了若干应对解决的策略。
关键词 企业 薪酬管理 岗位绩效
岗位绩效是现代企业管理中最为普及的管理形式与内容之一，指在某个考核时间段内对员工的工作业绩、工作效率等劳动行为进行评判考核。并以其结果为依据，对未来一段工作时间内员工的工作进行调整或指导以促使其绩效进一步提升。多数情况下，企业的岗位绩效最直接体现在员工薪酬管理过程中，一般表现在除固定工资外的绩效工资部分。
一、企业薪酬管理岗位绩效实施中的问题
（一）片面
在企业绩效管理行为中，绩效工资是其中最为显性的部分，往往也是员工最关注的部分。但是，从根本上说，企业开展绩效管理除了核定员工工资收入一项外，还涉及到了岗位职责的落实、任务目标的达成、工作效率的提升、晋升或者解除职务的佐证等等。很多时候，企业进行绩效管理的初衷还包括衡量既有管理制度的合理性、可操作性，以及规范员工工作行为等范畴。不过绩效管理内涵的丰富性常常并不为多数管理人员所熟悉和全面掌握，也就造成不少企业的绩效管理成了单纯的工资考核手段，使本应当是一个持续性评判过程的绩效管理行为简单演化成获取最终薪酬数字的结果。
（二）单向
被人为简化后，原本应当是动态、多向的绩效管理行为无法体现其内在价值，而是被迫成了相对静态、单向的一次性活动。企业无法从绩效管理中持续获取关于提高员工劳动生产率、提高经营品质、完善管理体制C制、促进人力资源合理化分配等众多宝贵信息。这不仅白白浪费了开展绩效管理所耗费的时间、人力与随机成本，也极易给员工造成一种误解，即岗位绩效和工资之间只有单纯的对等关系。更为严重的是，企业的经营行为很可能因得不到及时修正陷入不良循环中，导致整体绩效的下滑，影响企业与员工双方的切实利益。
二、解决问题的策略
（一）细化
细化目标在于实现现代企业管理行为中最为具体也最易提升效率的标准化与可操作性，也就是说，将每个工作岗位尽可能细化到最小衡量单位。细化的优势在于充分体现出不同岗位之间的差异性，避免在工作岗位或职能履行等方面出现叠加，从而尽量减少资源浪费，降低成本。同时，由于最大限度地细化了岗位职能，也可有助于在管理人员和基层员工间建立起一定的连动关系，也可称为绩效“伙伴”。一旦连动关系确立，则管理者与一线员工的责任落实就具有了连带考核的可能，这无疑能够促使二者之间更加融合且彼此监督，提升管理成效。
（二）量化
现代企业管理模式中，量化考核可谓最有效率也最直观的手段。量化的优势在于让考核更加公开、公正、公平、透明，可有效规避人为主观式评判容易出现的给“人情分”，提携“关系户”等暗箱操作的弊端。量化考核不仅能够让工资收入与考核标准间具有明确的对应关系，更大的意义在于有助于实现责任落实到人头。即，不同岗位的员工可以参照量化考核标准明确本岗位应当承担的工作责任与职能，避免了混淆是非或者各岗位间“踢皮球”或“打太极”问题的出现。
（三）全方位、立体化
可以更多借助信息技术实现，比如采用“360度考核”，也就是建立起网络化、线上考核系统平台，以不记名形式进行。参与考核的既要有上级主管，还要有同级岗位、下级员工和本级自评，必要时还应纳入上下游外部关联单位如客户等的评价。这类考核模式能够利用大数据的汇总和分析能力，根据预设的模板获取所有考核主体的评价结果，再由网络终端自动生成结果。技术的应用不仅能够让传统人工统计考核的耗时费力转向快捷与高效，而且能够让人为影响甚至操纵的可能性降至最低。这样全方位、立体化的操作在不断提升性价比的同时也实现了客观、公正、全面和理性。
（四）落实结果
也就是将绩效考核的结论与最终的物质收入、职位晋升或解除及工作流程或管理制度等具体项目切实挂钩，要从物质和精神双方实现透明和公开。比如绩效考核与薪酬收入的月报制度、人力资源管理结果公示等。应注意的是，企业薪酬管理岗位绩效实施应更多倾向于正向激励的方向，让其成为推动员工提高工作效率、落实工作职责的正能量，而非简单的考核与约束。
三、结语
现代企业管理工作中，岗位绩效虽然以工资的表象最切实地展示出来，但在实质上，对绩效的管理其实涉及到了薪酬福利、责任落实及企业经营目标取得等诸多层面与环节。因此针对不少企业在薪酬管理岗位绩效实施中存在的失当与偏颇等问题，管理层需要及时转变管理思想，真正理解岗位绩效与薪酬管理之间整体与局部、过程与结果等的关联性与相互影响。而要使企业这一管理工作的实施更加符合现代化发展的要求，则需要遵循绩效管理本质规律，结合前沿技术实现创新下的变革。
参考文献：
[1] 王洪.企业核心竞争力的研究[J].现代企业管理，2012（10）：32.
