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税务风险管控方案范文1
一、供电企业税收策划的意义及先进经验共享
（一）供电企业税收策划意义
供电企业税收策划的意义包括：
1.能有效降低税负，实现企业经营效益的最大化。税收策划的重点在于企业可以依法少纳税或不纳税，进而实现税收策划的目的。
2.能逐渐提升供电企业的运营管理水准。税收策划有着极强的技术性，是一项重要的理财工作。需要企业一方面健全内部的财会体制、完善内部控制制度，另外一方面应注重培养综合素质高的人才队伍，为供电企业的运营管理奠定基础。
3.能够适应市场经济体制的需求。在供电企业的成本中，纳税成本占的比例很大，且税收的无偿性决定了供电企业缴纳的税款是无偿的。税收策划可以减少企业成本，使企业在市场竞争中占有一席之地，并获得市场竞争的优势。因此，税收策划是适应市场经济体制的要求的。
（二）经验分享及启迪
通过笔者的研究，总结了一些经验：
1.税收策划在发达国家的供电企业已经极为普遍，大部分企业甚至设立税务会计这一职位，这是符合国际税收背景的创新性举措，值得我国的供电企业借鉴。
2.国外供电企业税收策划中的税种设立较为科学。国外供电企业的税收策划主要针对直接税，一般不包含产品课税。而我国企业一般比较重视流通税和所得税的策划；而发达国家的税收策划主要是对直接税的策划。这是因为直接税不易被转嫁，而间接税（增值税和消费税）是可以转嫁的，并且间接税的策划空间太小。
3.国外的供电企业对税收策划极为看重，并专门组织人员参加税收筹划的再教育和培训。企业的税收策划预案通常有专人进行指导。该类专家的责任主要是为企业提供合理的纳税咨询和策划，以及第一时间向企业传达国家的税务策略，并定时对关键的运营活动进行合法性审核，甚至负责与税务部门交流。
二、供电企业税收策划的策略分析
（一）不断提升税收策划人员的专业素养，合理挑选税收策划方案，这主要包含以下几个方面的内容
1.增大对税务策划工作的宣讲力度和支持力度，以便企业第一时间寻找到适合自身实际情况的税收策划策略。充分利用税收的优惠策略，特别是县级供电企业，更需要第一时间“吃透”国家的税收优惠策略，不断研究税种的征收范畴、征收根据和税率变化，并掌握差别税率的准则。
2.要合理挑选税收策划的方案，不断拓宽低压维护费的筹措渠道；提取用于补偿线损资金，列支资本性支出。在低压修护费用中列支原电力资产的计提折旧费；此外，在修护费用中添加资产折旧费和供配电贴费等等。
（二）需要充分衡量企业的整体利益来实行税收策划
依据税收策划的概念，供电企业在不违背我国税务法的基础上，以整体发展战略为依托，对供电企业牵涉到的全部税务活动进行预设和统筹安排，以便减少税负提升企业的整体竞争力。值得一提的是，税收策划的目的是实现企业效益的最大化，不能仅看重单个税种的节约，而需要进行通盘考虑。例如：有的税收策划方案在某个时间段内能帮企业减轻税负，但不利于企业长远发展战略目标的实现；有的税收策划方案可以降低企业的流转税，但会导致所得税或其他税负的增长。由此可见，税收策划既要考虑单个税种的节税效率，又要考虑税种之间是否存在利益互抵现象。因此，这就要求供电企业在具体的纳税策划中进行研究和分析，挑选最适合企业自身情况的税收策划策略，以规避成本上升的风险。
（三）需要健全税收惩罚体制，增大企业的违法成本
通过研究发达国家的税收策划策略，笔者找到一个共同点：就是税收体制都是较为健全的，而且注重惩罚体制的建设。因此，我国供电企业必须增大对企业偷税漏税和违法逃税的成本支出，健全监管和惩罚体制，诱导企业通过科学的税收策划方案来合理避税，进而增强企业税收策划方案的可行性。另外，这也有利于打造纳税的合规环境。由于偷税、逃税的行为会造成国家税务财产的流逝，同时会打击守法企业纳税的热情，因此合理避税显得尤为关键。所以，我国必须加大税收执法强度，“出重拳”打击偷税、漏税等违法活动。
（四）需要设计供电企业税收策划风险管控方案
预防税收风险，应做到：
1.树立税收策划风险意识。税收策划的本身特征决定了依法策划是其基础。所以，供电企业一定要依法进行税收策划，这也是税收策划工作开展的基础和保障。
2.打造良好的风险管控环境。假如供电企业的税务策划人员在工作中有偷逃税的倾向，或是钻税务法的空子，那么企业所面临的税收策划风险无疑是巨大的。这就需要企业的税收策划人员与各机构通力协作，对税收策划风险进行实时的动态监督。
税务风险管控方案范文2
关键词：财务转型升级；财务人员；财务部门
一、财务转型升级的意义
财务转型升级是要从记账型财务转为价值创造型财务，这种转变确实很难，但这是财务人员必须要做的事情。财务转型不仅仅是企业高层重视的问题，而是财务人员是否具备转型的意识和能力的问题；财务部门仅是后勤支持服务部门，还是价值创造部门，是财务部门通过工作所带来的实实在在的业绩来确定。
二、目前企业财务现状及存在的问题：
（一）企业财务现状：1、建立健全财务管理制度和管理体系。2、统一了各矿区成本核算体系，强化成本管控，降本增效工作落到实处。3、强化财务动态监控和分析，为领导决策提供有力支撑，通过对标分析找差距，提出解决办法；并统一规范各车间分析内容。4、合理筹划，用足用好财税政策，节税效益显著；5、规范各项工程项目核算流程，并实行项目负责人制度。6、加强全面预算管控，发挥预算管理在量化经营目标、优化资原配置和成本费用控制的作用，全面预算涵盖到各车间及职能部门。7、加强往来欠款的清收，压缩非生产性资金占用。8、进一步优化资产结构，合理调配闲置资产、处置不良资产，切实提高资产质量。
（二）存在的问题：1、全面预算的事中控制需进一步加强，没有通过系统工具进行有效控制，导致预算与实际有偏差，预算执行、分析、考核未能充分发挥其应有的作用。2、成本核算涉及业务多，工作量大，没有一套有效的成本核算系统支撑，需要手工计算分配，人为因素多，辅助生产核算细化程度不够，没有与内部市场化相结合，不能达到精细化管理要求。3、财务信息化有待进一步提高，目前物流系统不能与总账系统兼容，全面预算系统与国资委预算不统一，各管理公司用友预算系统处于可用可不用的状态，不能取总账数据，与全面预算的管控作用相背离。
三、财务转型升级需要解决的问题及措施
（一）全面预算管理方面：提升全面预算管理水平，运用全面预算管理工具加强成本管控，充分发挥全面预算的战略保障作用。进一步推进全面预算管理工作，控制企业日常活动、分散经营风险、优化资源配制，实现企业综合全面的管理。一是准确、科学合理的制定全面预算指标，并将作为一个管理工具和管理标准，对企业各部门进行过程管理和控制，并将作为部门绩效考核的一项重要内容。二是关注全面预算不仅仅关注预算编制本身，而要达到预算目标确定、预算编制、预算报告、预算监控、预算考评等完整的预算管理循环，将预算控制贯穿于整个经营活动全过程。三是为全面预算建立起配套执行、控制机制，强化预算考核加大成本费用控制力度，从材料消耗、动力、人工等方面制定详细的定额，控制成本费用列支，对费用报销、资金支付和会计核算等相关业务都要以预算目标为依据，设置预算预警机制，变人控为机控，通过全面预算系统的监管，进一步提高资金使用效率，达到控制成本、节约增效的目的。
（二）成本核算及成本管控方面：一是借助用友系统成本管理模块的开发，完善成本核算系统，制定统一的核算模式。结合成本对象、成本项目、要素费用等重要成本内容，通过成本核算系统对费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现成本处理的业务流程，达到成本核算与全面预算相结合，使财务管理科学化、会计核算规范化、费用控制合理化。二是对于成本控制，需要对成本费用构成设定配套的控制方案，各部门将依据方案执行，通过成本核算系统加大成本的管控。认真做好成本的预测、预算、控制、核算、分析和考核，降低消耗，节约费用，提高盈利水平，达到降本增效目的。三是在成本模块的开发中要明确哪些方面需要事先控制，哪些方面需要事中控制、哪些方面需要事后分析，达到尽可能用最低的代价保障最高的生产效益。在正常生产运作的情况下，做到最低储备、最少人力、最低费用。四是为了完成降本增效的目标，并结合成本核算管理系统的要求，成本控制工作需分为三个大环节：预算环节、生产执行环节、 监控环节。
成本控制达到的效果：一是制定合理准确的材料耗用定额，降低材料耗用成本。二是规范生产需求计划提报，监控计划领用情况，控制库存储备。三是备件现场跟踪管理，压缩备件储备资金，降低备件管理成本。四是生产成本执行过程可监控，为定额分析制定、材料计划领用执行、备件现场使用跟踪、成本费用对比控制提供分析参考数据，辅助管理手段到达成本控制、监督的目的。
税务风险管控方案范文3
关键词 电力企业 财务集约化管理 现状 问题
根据国家电网公司 “十二五”发展规划，公司深入推进人财物集约化管理，创新管理体制，对财务提出了财务管理“四个一”，即会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。 财务管理“四个一”的提出是电力企业实施财务集约化管理的重要标志。
一、对电力企业财务集约化管理的认识
1.概念
电力企业的财务集约化管理就是集中企业的人力、物力、财力等因素，在管理过程中注重高效、约束和节俭，实现企业的高效管理，从而提高企业的竞争力，实现可持续发展。财务集约化管理实质上是一种管理模式，在以企业战略目标定位的基础上，建立起财务稽核评价体系、资产管理体系、预算管理体系、产权管理体系、财务资金管理体系、财务危机管理体系以及财务队伍建设体系，从而形成集团财务管理中一个可以控制和掌握的企业运行系统。
2.优势
电力企业实现财务集约化管理，可以有效的降低企业成本，是提高企业核心竞争力，实现可持续发展的必然要求。其优势主要体现在：①有利于电力企业防范经营风险：财务资源是电力企业发展的重要基础，对电力企业财务资源的统筹运作及优化配置是企业财务集约化管理的核心。电力企业通过财务集约化管理可以实现对产权、预算、资金以及核算上的集中管理以及财务资源的优化配置，从而及时有效的防范企业的经营风险，从而实现电力企业的战略发展目标。②有利于电力企业提高资金使用效率和企业经济效益：电力企业通过财务集约化管理把资金从分散储存转变为集中存储、从分散审核转变为集中审核、从分级使用转变为统一调配，在降低资金存量和防范资金风险的同时，还优化了贷款结构，提高了资金的使用效率。
二、电力企业财务集约化管理的现状
1.会计信息滞后
电力企业的股权机构复杂，下属单位较多，存在管理战线较长的弊端，会计信息的准确性和及时性就无法得到保障。就目前形势看，财务会计信息方面存在的主要问题有：第一，地方子单位的会计管质量有待提高，会计人员的素质和业务水平参差不齐；第二，电力企业的多元化业务使得会计管理难以统一，并未全面实施主辅分离工作；第三，会计管理战线较长，无法为企业决策提供最及时、准确的财务管理信息。
2.预算管控能力不足
电力企业目前实施全面预算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些问题，例如对全面预算管理存在曲解，未能实现充分的沟通协调，重编制、轻执行、弱控制、软考核以及预算的业绩评价流于形式等，总体来说就是电力企业预算管控能力有待进一步加强。
3.资本投资效益低下
随着市场经济体制的引入，为了实现跨越式发展，电力企业在一段时期内采取较为粗放的财务管理模式，无法体现成本效益的最大化。同时，为了寻求更多的发展空间，电力企业涉及的领域较多，但由于管理人员成本意识的薄弱以及对其他行业的不熟悉，并没有取得预期的效果，导致资本投资效益低下，甚至是无效投资。另外，与通信、金融、保险等联系较多的电力企业并没有形成可持续的战略管理，也影响了资本的投资效益。
4.财务风险分散
电力企业多元化的经营，造成规模大、范围广、下属子单位多的经营局面，也就使电力企业产生的财务风险几率较大，包括利率风险、税务风险、价格风险、资金安全风险、投资担保风险等。其中利率风险、税务风险、价格风险属于外在风险，资金安全风险、投资担保风险属于内在风险，外在风险的因素一般较难改变，但内在风险对于电力企业来说，是可以控制的。但由于电力企业没有完善的财务风险评价体系和规范的标准流程，因此无法实现对财务风险的全面防范及有效控制。
三.电力企业构建财务集约化管理模式的相关举措
1.建立会计集中核算体系
电力企业通过建立会计集中核算体系，确立统一的财务管理框架，在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程方面进一步统一和完善，利用“一本帐”核算和“一键式”报表编制，提高会计决算规范性、统一性和实效性，有利于集团总部全面实时的了解全公司的财务状况，加强度对下属公司会计业务的控制能力。
2.实现预算的集约控制
电力企业实现预算的集约控制，建立科学的预算编制方法及预算跟踪制度、预算分析制度、预算滚动制度和预算考核检查制度，从而充分发挥全面预算管理对于企业发展的重要意义。全面推行”二下二上”预算编制流程，研究建立投资能力测算模型，提高中长期预算的准确性。深入分析成本需求的内在动因，逐步完善了标准成本制度，探索预算偏差考核。
3.实现资金的集中管理
电力企业实现资金的集中管理，将分公司、子公司等企业的资金集中到总部，再由集团总部统一调度、统一运作和支配，有利于形成规模优势，不但保障了资金安全，还有利于发挥资金的最大效益。加强了集团帐户管理，扩大电子支付使用面，有效推进集中支付与现金预算衔接。
4.风险在线监控方面
创新财务稽核方式，大胆尝试财务”集中诊断行动”，建立在线稽核疑点设别规则库，开展远程在线稽核试点.建立风险信息库，制定风险控制方案，形成全面风险管理报告，明确公司风险监控的重点和关注的方向。
总结：电力企业实施财务集约化管理是市场经济体制下提高企业竞争力的必然要求，针对目前财务集约化管理的现状及存在的问题，电力企业应积极采取相关措施，充分发挥财务集约化管理对企业长远发展的战略意义，坚持集约化管理方向，努力提升标准化和精细化水平，为公司推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供坚强财务保障。
参考文献：
[1]胡姣君.论电力企业的财务集约化管理.现代经济信息.2010（24）.
[2]钟锦锋.浅析电力企业财务集约化管理.新财经（理论版）.2011（3）.
税务风险管控方案范文4
关键词：勘察设计 分支机构 财务风险 防控
一、前言
根据相关法律规定，勘察设计企业设立分支机构，可选择独立法人分支机构或非独立法人分支机构两种形式。实践中，企业为规避繁杂的程序，一般设立非独立法人分支机构。由于非独立法人分支机构的责任最终由勘察设计企业承担，分支机构日常经营活动所涉及的财务风险将对企业构成直接影响，相关风险如果长期得不到有效防范和控制，一旦转化为现实危机，不但会给分支机构带来较大经济损失，甚至还会使勘察设计企业承担相关经济和法律责任。笔者通过对分支机构的考察和了解，结合多年财务管理经验，仔细研究了分支机构主要财务风险，分析整理了相关防控措施，以期通过这些措施的施行，防范或降低相关财务风险。
二、分支机构财务管理基本现状及不足
设立分支机构通常是勘察设计企业市场发展的战略安排，是企业与当地资源相结合的产物。分支机构利用企业品牌效应，获取并完成勘察设计项目，实现企业规模扩张、效益提升和多方共赢，但企业（尤其是国有企业）通常较少关注分支机构财务管理，没有配备适当的资源，因而分支机构财务管理往往较为落后，多数没有系统的财务制度、专业的财会人员，甚至长期没有专职财务人员，无法适应日常会计核算和风险防控的基本要求。同时，由于企业财务部门较少涉入分支机构管理和规划，无法提供有效的智力支持，因而分支机构财务风险在不断积累和加剧，给企业带来较大风险和隐患。
三、分支机构主要财务风险
因非独立法人分支机构通常不涉及自主投资、筹资等相关领域，本文提到的财务风险，主要指生产经营过程中与财务有关的风险。
（一）资金活动风险
资金收支方面，规模较小的分支机构以及分支机构前期筹建期间，往往没有形成规范的货币资金管控制度，没有设立专职会计和出纳，一定程度上存在资金管理混乱的现象，容易诱发违规、违法行为，给企业造成经济损失；资金调度方面，如果资金安排不当，可能因调度原因导致资金短缺而影响经营活动的正常开展，或引起较多资金闲置浪费；资金控制及账户管理方面，如果没有严格的资金及账户管控制度或执行不严，容易导致资金被挪用、侵占或遭受欺诈，容易造成单位资金账户被违规出租、出借，使单位陷入不法交易，从而带来法律风险。
（二）资产管理风险
勘察设计企业分支机构管理的资产主要有以下三个类别：一是因经营活动产生的应收账款，二是因其他应收暂付产生的其他应收款项，三是部分固定资产和低值易耗品。在既缺乏完善的资产管理制度，财务力量又较为薄弱的情况下，分支机构资产的安全完整及保值增值存在很大风险。应收账款及其他应收暂付款项，可能因为没有进行合同台账管理和账龄管理，从而无法及时提醒催收，使企业丧失货币资金时间价值，影响企业资金周转，甚至引起坏账损失；固定资产及低值易耗品，则因通常没有建立收发存台账及日常管理与维护制度，使资产管理处于较低水平，加速资产的损耗或直接造成资产损失。
（三）会计核算与财务控制风险
由于勘察设计企业分支机构人数往往较少，业务模式相对灵活，会计核算及财务控制面临一定挑战。在进行日常会计核算方面，由于分支机构没有形成系统、完善的对账、盘存、稽核等会计核算制度和流程，且财务人员专业知识一般较为欠缺，从业经验和工作技能相对不足，很难根据准则要求进行规范的会计核算，甚至不能及时提供正确的核算结果；在财务控制方面，由于分支机构对原始凭证及审签流程没有明确要求，或具有较大随意性，容易造成会计凭证及财务控制手续不规范、不完善，形成财务管理漏洞，造成虚增成本费用和企业资产流失，部分业务甚至会涉赚商业贿赂等违法行为，给企业带来相关法律风险。
（四）发票及涉税风险
分支机构作为会计主体和纳税主体，日常经营中需要开具发票、收取发票凭证，并按规定申报缴纳相关税款，如果管理不善或专业人员能力不足，往往存在较大风险：发票管理与开具方面，空白增值税发票在购买、保管、开具、用印、交付等环节管理不善，不但可能导致发票丢失、被盗用，而且可能存在虚开增值税专用发票风险；成本费用发票凭证方面，如果审核不严，可能会出现虚假发票入账、违规抵扣进项税额、应抵未抵进项税额等问题；在纳税申报及缴纳方面，是否按规定如期申报、缴纳增值税、企业所得税等税款，是否按规定代扣代缴个人所得税等，均存在较大不确定性。一旦违规违法被稽查发现，企业不但要补缴税款，往往还要面临罚款、滞纳金等处罚，甚至面临刑事责任风险。
四、分支机构财务风险主要防控措施
随着国家财税政策进一步完善，特别是2016年5月1日起全国范围内全面推开营改增试点之后，国家经济环境和税收执法环境正在发生重要变化。为维护企业利益，降低企业风险，企业应高度重视分支机构财务风险的防控工作：
（一）建立并不断完善财务管理制度体系
规范、适用的财务管理制度，是保证分支机构规范运行并降低相关财务风险的基础。通常，勘察设计企业应当建立三个层次的财务管理制度：一是根据企业规模、组织结构、经济性质及其他具体情况，建立分支机构财务管理风险责任制度，明确分支机构负责人、总机构相关负责人及其他相关人员在财务管理方面的职责、权限和责任；二是根据勘察设计行业特点和国家财税政策、企业会计准则的基本要求，建立各分支机构共同遵守的财务管理及审计监察制度；三是建立分支机构日常运行的具体财务管理制度和流程，如货币资金管理制度、费用报销制度、劳务外包管理制度等。企业可根据对分支机构权限的设计和规划，规定各层级管理制度的制订、修订权限或审批、备案要求，以实现企业分支机构财务风险管控与自主经营相协调。
（二）注重分支机构前期财务规划
项目和市场通常是勘察设计企业设立分支机构最主要、最直接的驱动因素。由于各分支机构在市场环境、地理环境、人文环境、政策环境等方面存在诸多差异，不同分支机构在项目承接、项目合作、收益分配等方面运作模式不尽相同，甚至可能存在较大差异。为适应分支机构经营环境，同时防控财务风险，勘察设计企业应当在分支机构设立前期进行相关财务设计和规划，在考察了解分支机构环境的基础上，设计既符合国家及当地法规政策，又适应当地特点的业务运作模式和财务管理模式，据此制定相关制度和流程，并拟定人力资源、设备设施、软件、资金等相关资源的配置方案，为日后分支机构财务规范运行打下良好基础，实现财务风险防控和业务支持并重。
（三）加强财会人员管理和技能培训
分支机构财会人员是落实企业财务管理制度及财务规划的重要角色，也是分支机构财务风险管控的关键。为提高财务风险管控效果，一方面要加强财会人员管理，从组织上、思想上、纪律上加强规范和约束，另一方面要不断加强专业知识和技能培训，提高财会人员业务处理和风险把控能力。在财会人员管理方面，一般由企业委派分支机构财务负责人，并主导会计、出纳岗位的招聘、任用和薪酬调整，实行总机构财务部门和分支机构负责人双重管理，并建立财会岗位考核制度；在专业培训方面，应加强入职培训、岗位培训和继续教育培训，建立岗位学习与业务研讨工作制度。对于特殊情况下临时兼任财会工作的其他人员，须完成基本岗前培训，确保掌握相关政策法规和必要的工作技能方可兼任财会工作。
税务风险管控方案范文5
关键词：工程风险风险管理 风险控制
一、建设工程项目风险
建设工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。建设工程项目一般周期长、投资大，并具有生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着施诸多不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，因此，进行风险管理尤为重要。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。风险管理是对项目目标的主动控制。在工程建设和生产过程中，都可能因合同风险、税务风险、资金风险、成本风险、政治风险等因素，影响整个项目工期、成本、质量等要素目标的实现，从而影响工程项目投资和建设，而我国的工程项目风险管理尚未形成专业化、系统化，工程实施过程中也没有规范地开展相应的专项管理工作，为此，提高建设工程项目的风险管理意识，加强风险管理，掌握风险认别技术，开展风险评估与分析，及时防范和化解工程风险，对于提高建设工程管理水平和投资效益，具有非常重要的意义。
建设工程项目风险的分类：
1、按照风险来源进行划分。风险因素包括自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。
按照风险涉及的当事人划分。包括业主的风险、承包商的风险。
3、按照风险可否管理划分。可将工程项目风险划分为可管理风险和不可管理风险。
4、按照风险影响范围划分。可将工程项目风险划分为局部风险和总体风险。
二、建设工程风险管理的现状
1、 项目投资前风险规避不足
由于缺乏风险投资的操作经验，不少企业在投资项目时都不同程度地出现了在项目尽职调查阶段对风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制办法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力，另外，由于经验不足，在投资协议的拟定中，往往没有充分考虑到控制投资风险的需要，存在许多不完善的地方，有些在早期的项目投资协议中就没有设置风险控制措施，结果造成投资后碰到此类问题，缺乏有效的控制手段，甚至束手无策。
项目建设主体本身存在潜在的风险
公司普遍存在着治理结构不完善，不仅缺乏完善的制度，更严重的是投资者对治理结构的意识普遍比较薄弱，另外，由于缺乏完善的信用体系，投资者、职业经理人的道德风险相对较高，加重了信息不对称，影响了对投资风险的控制。
项目建设实施过程中的风险管理状况
目前，在许多工程企业的项目管理中，存在着对风险认知的差异，判断风险发展趋势的不同，管理者所处的不同岗位获得的信息不同，或者因管理经验与水平、现场处置能力、协调关系能力、责任心及利益分配干扰等客观因素的影响，许多项目部的管理人员对风险的识别与认识不到位，造成错误地认识，甚至认识不到潜在风险或者麻痹大意、疏于职守，有的已造成较大损失时才向上级反映，贻误战机，从而错过了风险控制的最佳时机，扩大了经济损失。
项目的运营模式带来的风险
工程分包活动是较为突出的风险源，劳务分包活动的风险呈现加大趋势。
三、目前工程项目企业面临的主要风险
1、合同风险：签订的合同能否按时完成，相关的质量是否能达到要求。
2、税务风险：工程项目主要包括营业税、城市建设维护税、教育费附加、印花税、土地增值税、企业所得税、个人所得税等。
3、资金风险：项目的资金链是否能满足生产的需要，怎么能维护好资金链，应收账款比例是否可控。
4、成本风险：发生的成本如何在可控范围之内，怎样使成本在合理范围之内，做到最小化。
5、政治风险：项目所使用的法律规范和当时的政策对成本的影响。
6、其他不可抗力因素及突发因素引起的风险。
四、建立风险管控体系
针对目前工程项目管理现状，建立一套立体的风险认别、风险估计、风险评价、风险决策及风险监测等管控体系，刻不容缓。
根据项目前期制订的计划和标准，经过综合评价，突出重点掌握的环节，以达到高质量合格产品、按期限完成设计、工期计划、成本控制计划，在项目实施后定期比较分析，然后将需要调整内容补充到计划中并贯彻到实施中去，有效的风险监控前提在于组织的完善，在运行中收集信息、评估进度、成本及质量标准，及时、定期地与标准比照，并结合其变化，结合目标，分析调整，采取必要的风险控制措施，或补救措施，将监控贯穿于工程项目实施的全过程。
对风险因素进行分析，针对以往经验和本项目可能出现的风险，重点对项目运行阶段进行分析，集中于项目的组织、工期、成本、质量等关键要素，这些要素在项目运行中出现的变数可能性较大，受外界干扰的程度也较大，会出现与目标要求的偏差可能性较大，需要进行重点监控。要保证项目风险管理达到其设定的目标，必须加强项目风险形成与发展趋势的监控，仅凭某一时间点来监控计划成本与实际成本，还不能作出准确的判断，因为成本消耗量大的原因可能是超进度，也可能是因为成本超支或者因工程特殊原因出现项目垫资，建设单位未按进度支付工程款等客观原因，因此要据实考虑或支出与实际进度已完成工作量对比，对项目的成本，进度状态进行有效的风险监控。
3、建立规范的工程项目风险管理程序：
（1）、风险识别。
（2）、风险分析与评估。
（3）、风险应对策略的决策。
（4）、风险对策的实施。
（5）、风险对策实施的监控。
4、设置项目组织的岗位、职责、流程等，对于规模较大，周期较长的项目，设立风险监督机制，明确监控部门（协调部门）及职责，人员配置到位并保障权限分配。根据项目工作量的大小，也可由某一部门牵头，综合各种管理手段，建立风险识别与分析报告制度，实现项目部和公司组织对项目风险因素的共同监控体系。
5、加强各环节人员的培训，掌握监控方法，提高管控水平，关键在于保障信息渠道的倡道，项目各级管理人员树立风险意识，经过培训、技术咨询，分解项目管理目标责任等多种形式，明确管理人员的风险管理权力义务与责任，在项目实施过程中，及时收集相关信息资料，通过项目例会与项目经济运行分析会，定期分析、甄别、选择确认风险因素的变化其发展趋势，关注重点，将筛选确认出的要因列出清单，编制《项目风险识别报告》公司主管部门定期对重大风险因素进行分析，从专业管理和综合管理的角度对项目风险因素进行评判，出现重大风险因素的，上级部门要做好项目部风险防范控制的干预性工作，对非重大风险因素和影响较小的风险因素，提出必要的控制措施。
如果说发展战略是企业正确发展方向的保证，那么风险与内控则是企业前行的保障。对建设工程项目而言，风险具有随机性、复杂性和变动性，长期以来大家总认为风险越小越好，如果使风险降到最小，要付出的代价也是最高的，因此要将风险限定在一个合理、可接受的水平，在经济投入、技术方案、工期、劳动强度和综合效益方面达到最佳。在国际上，风险问题的研究已较为深入，而我国风险研究多在学术界和理论分析方面，如何在项目建设前期的开发与策划阶段和实施运行阶段，系统地应用风险管理的策略与技术，还有待于我们今后不懈的努力。
主要参考文献：
《工程财务与风险管理》中国建筑工业出版社 叶晓主编
《工程项目管理》中国建筑工业出版社梁世连主编
税务风险管控方案范文6
一、2013年度全面风险管理工作回顾
（一）全面风险管理工作情况
1、强化组织领导，完善管理制度。根据2013年度全面风险管理实际需求，对内部控制与风险管理领导小组进行了调整，明确了各部门职责分工，在机关本级建立了内控与风险管理联络员制度，在所属各子、分公司和直管项目部明确了风险管理主责部门，切实加强了风险管理工作的组织领导，完善了信息沟通机制。同时，进一步完善风险管理相关制度，结合自身实际，制定了《XXX公司重大风险事件分析报告制度》、《XXX公司风险信息收集管理办法》、《XXX公司风险评估实施细则》等规章制度，规范了风险信息收集、风险评估、重大风险分析报告的工作程序和方法。
2、全面推进内控与风险管理体系建设。为进一步加强内部控制与风险管理工作，提高公司治理水平和风险管理能力，集团公司全面启动了以全面风险管理为导向的内部控制体系建设，制定了《实施方案》，聘请外部咨询机构专家进行专业指导，组织机关各部门对集团公司业务流程和规章制度进行全面梳理，对流程进行了优化，对制度进行了完善，编制了《内部控制管理手册》和《制度手册》。针对近150个业务流程开展了业务层面的风险评估，收集和分析相关风险信息，制定了合理、有效的风险管理方案及内部控制措施，保证了体系的完整性和有效性。
3、深入开展风险内控宣贯工作。坚持多渠道、多形式、多场合开展风险内控学习和宣传教育工作，分别于6月份和11月份举办了两期培训班，对内控和风险管理相关知识和业务进行了培训和宣贯。同时，将工作重心下移，集团公司分管领导亲自带队，组织人员深入各子公司和直管项目部，对内控与风险管理工作进行现场指导，通过上下联动共同推进和完善风险管理工作。通过培训和辅导，营造了风险管理的氛围，提升了全员风险意识，也大大提高了各部门、各单位参与风险内控工作的主动性和积极性，推动了内部控制与风险管理各项工作的有序开展。
4、加大对重大、重要风险的管控力度。针对2013年度集团公司重大、重要风险组织制订了具体管控方案和整改计划，明确了整改责任部门、责任人员、时间节点、整改方案和措施等，对企业发展运营中存在的风险、问题和短板进行整改和完善，切实加强重大、重要风险的管控。
5、全面风险管理专项提升取得显著成效。集团公司以开展“管理提升活动”为契机，全力推进全面风险管理专项提升。在健全和完善内部控制与风险管理组织体系、编制《内部控制手册》、抓好风险内控业务培训及风险评估等工作的基础上，重点以风险为导向，开展了重大、重要风险与业务流程的对接，明确了各部门应完善的重点业务流程和管理制度，指导各部门梳理业务流程，编制权限指引表，确保了内控风险各项工作的实用性。同时，建立信息沟通平台，持续收集风险信息，不断完善内外部风险信息的报告制度、预警体系、应对处理机制以及内部监督体系等，保证了风险管理工作的实效性和全面性。
（二）2013年度重大、重要风险管控情况
通过对2013年度重大、重要风险评估情况进行统计分析，集团公司确定了本年度重点管控的8项风险分别为安全风险、财务风险、项目管理风险、人力资源风险、法律风险、价格风险、竞争风险、成本费用风险，并制定了管控实施方案，明确了相关责任部门，对风险管控和整改情况进行了全程监控，确保了重大、重要风险管控工作在集团上下得到有效落实。
1、安全风险。2013年国内重大安全事故频发，安全形势严峻，集团公司对安全风险重点加强防控。一是全面深化安全教育，提升全员安全意识。于3月份召开了安全生产培训视频会议，邀请了铁道部安监司及股份公司安质部领导现场授课，明确了年度安全工作目标，确定了重点监管项目，提出通过抓“三基”（基本、基础、基层），提升全员安全的行为能力、各级领导干部的履职能力和安全事故的防范能力，培育良好的企业安全文化，为企业持续稳定发展保驾护航。二是强化安全管理干部业务培训，打造专家型安全管理队伍。6月份与石家庄铁路职业技术学院联合举办了安全管理干部培训班，邀请专家教授讲课，培训各级安全管理干部人员54人，提升了集团安全管理队伍的整体素质。三是深入开展安全大检查。为应对严峻的安全生产形势，集团公司下发了全面排查整治工程建设隐患的紧急通知，在全集团部署为期3个月的安全大检查工作，成立了11个检查组，由集团公司领导带队，深入施工一线，查安全意识、查安全管理、查现场安全，全面排查各类安全隐患，做到了不留死角，不留盲区，确保了集团公司施工安全持续稳定。
2、财务风险。重点从全面预算管理和资金管控两个方面加大风险防控力度。预算管理方面，一是坚持“开源节流、多收缓支”的原则，严格做到预算与成本费用控制相匹配，与资金收支相统一。二是采取“自下而上、逐级审核，自上而下、细化分类”的措施，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径。三是应用信息系统业务事项申请占用预算、网上审批刚性控制等功能，强化事前预测、过程控制、动态监测、分析预警等。四是解决了预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大的问题，提高了预算编制质量和效率。资金管控方面，一是强力推进清欠清收，以工程款回收为源头，紧盯“四类”款项（合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款、逾期债权）, 实施“五定”措施，狠抓催收，确保早收、多收、快收；于九月底召开了清欠收款专题会议，对当前企业经济运行中存在的债权债务风险进行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集团发起“大干90天、收款65亿元”的攻坚战。二是优化资金运作，推行“个人信用卡先支付后报销”，实施“报销款强制归还备用金”等措施，加大“备用金、周转金、保证金、往来款”等清理力度，压减无效占用。三是优化备用金、劳务款、材料款、经费、其他款项等五项资金支付流程，固化植入系统，降低了货币资金占用。四是上收大额资金支付审批权限，集团公司上收直管项目单笔支付资金500万元以上审批权限，工程公司上收项目单笔支付资金10万元以上审批权限。
3、项目管理风险。重点防控因项目管理不科学、过程监控不到位带来的一系列风险，包括工程进度延误、安全和质量事故、成本失控、大面积亏损等。集团公司通过“一项目一考核，一考核一兑现”，对项目管理进行全过程监控，坚持标准化管理，以科学的技术、管理、作业标准为基础，以完善的制度体系为抓手，精心组织，精心施工，确保所有工程项目实现闭环管理，有序可控。通过超前谋划方案，合理调配资源，重点布控关键环节，确保完成节点工期等措施来防控工期延误风险。通过加大培训力度，深入开展安全和质量大检查活动，防控安全质量风险，确保项目平稳有序运行。通过加强成本管理，加大对工程违规外包、设备违规租赁、物资管理混乱等惩处力度，防控成本失控、大面积亏损的风险。通过加强信用评价工作，打造良好的企业品牌形象，防范企业信用风险。
4、人力资源风险。随着集团公司经营规模不断扩张，经营领域不断延伸，对人才的需求更加多元，因此，公司更加注重优化人才队伍的结构，预防因人才结构性短缺或失衡带来的风险，不仅做好人才数量上的平衡，更从“质”上从严要求。一是树立正确的用人导向，突出业绩和能力因素，提拔重用自我要求严格、管理才能突出、群众评议良好的干部，对那些阿谀奉承、不说实话、不干实事的干部形成导向压力，做到宁缺毋滥。二是着力加快人才培养，坚持眼睛向内，围绕铁路四电及相关专业，做好人才发展规划，强化人才培养；注重培养那些能干事、干成事的全面管理人才，给他们压成才成长的担子、搭展现才华的舞台，增强责任意识，提高管理能力；以一线作业班组建设为重点，强化各专业一线实作人员培养工作，发展壮大技能人才队伍。三是积极营造良好的人才发展环境，突出“德才兼备、以德为先”的用人标准和“五湖四海、任人唯贤”的用人原则，不断完善和改进以业绩和能力为导向的考核评价机制、干部考评办法和用人程序，探索建立符合企业长远发展的人才建设渠道。
5、法律风险。主要通过创新风险防范机制，严格“五项”法律审核，提升企业防范法律风险能力。一是建立了重大合同法律风险告知制度，对重大合同中存在的法律风险问题，由法律事务部门以“法律风险告知书”的形式告知履约单位，通过沟通协商加以解决。二是建立了合同风险交底制度，对集团公司新中标项目合同中存在的法律风险问题进行梳理分类，确定合同风险把控单位和把控部门，面对面与项目进行交底，共同商讨应对措施。三是建立了知识产权保护和研发配套管理机制，成立了知识产权保护领导小组，对知识产权加强保护，在处理软件侵权诈骗案件中发挥了积极作用，如在处理西门子西安公司与集团公司共同拥有的“高速铁路列控系统地面应答器”专利技术主体转让有关事项谈判过程中，有效规避了西门子西安公司企图将专利技术转让给西门子公司背后的陷阱，维护了企业利益。四是健全了涉外合同评审机制，选派4人参加了股份公司组织的涉外法律和英语培训，充实了涉外法律人才队伍，并在乌兹别克斯坦铁路、坦桑尼亚电力成套项目、乌干达输电线路、智利圣地亚哥地铁3号线和6号线、尼日利亚等海外项目施组和合同评审中发挥了作用。五是认真做好规章制度、经济合同、重要决策、授权委托、合同专用章使用等法律审核工作，做到严谨化、程序化和规范化，2013年集团全面“五项”法律审核率达到100%，审核规章制度76个、审核合同文本1786份、审核合同用印34826个、办理法人授权委托书157份，均无一差错，全年没有发生法律审核不严而产生的诉讼案件。
6、价格风险。主要从项目投标报价及物资集中采购两方面预防价格波动风险。首先是项目定价方面，坚持以效益为核心，对投标项目进行严格把关，针对项目定价，制定了严格的评审程序和办法，投标前充分评估项目报价风险，严控因定价不合理造成的效益不佳、赔本赚吆喝的风险，甚至给企业带来声誉上的损失。其次，在物资采购方面，一是坚决落实集中采购各项规章制度，全面运用内部商务平台，以完善的供应网络和信息网络，形成批量价格优势，并不断强化监督考核力度，确保项目的预期效益。二是推行“法人一套帐”管理模式，确立集团公司、工程公司法人（承包人）的采购责任主体地位，搭建由工程公司、指挥部、项目部共同参与的两级物资设备集中采购平台，固化采购流程，落实集采责任，明确采购权限、采购范围，提升集采效能，把生产要素集中管控落到实处，实现降本增效的目标。三是发挥物资分公司招投标、采购服务、统购统销、剩余物资回收利用、设备维修职能和采购平台的作用，实现物资集中采购工作的制度化、规范化、常态化。
7、竞争风险。面对竞争激烈的市场环境，通过积极推进产业结构调整，加快转型升级，不断增强企业竞争能力。一是巩固优势市场，不断提高公司在铁路、公路“两大市场”的占有率，坚持把铁路经营作为集团公司经营承揽的重中之重，保持铁路市场的优势竞争地位。二是注重细分市场，强化公司在城市轨道交通、市政、房建、机场码头、水利电力等领域的经营力度。三是不断提高设计咨询、物流、工业和房地产业务等非工程承包业务的营销能力，推动企业结构调整。四是着力经营创新，积极促进产业升级、产品升级。四是坚持不懈地抓好基础管理，推动队伍建设上台阶、上水平，提升综合竞争能力。
8、成本费用风险。一是将成本费用控制环节前移至资金支付关口，强化了以资金预算控制成本费用支出，解决了借款费用处理不及时、资金支付与经费管控脱节等问题。二是在财务集中核算系统中增加了成本费用还原功能，统一核算口径，真实反映成本费用，加强了分析、评价的可比性。三是以责任主体和业务单元为对象，细化核算项目，强化成本精细分析。四是落实“八项”规定，严控非生产性开支，全年两级机关和项目经费同比下降超过10%。五是以“法人一套账”为手段，上收重大经济事项审批权限，集中配置项目人、财、物等资源，强化人员、账户、合同、预算、结算、支付、核算、劳务、物资、薪酬、成本、经费、税务、二次经营策划等集中管控，促进了成本费用降低。
二、2013年度重大、重要风险评估情况
（一）风险评估工作开展情况
为进一步加强企业重大、重要风险管控，集团公司于2013年12月份组织开展了2014年度企业重大、重要风险评估工作。风险评估采取调查问卷的方式，围绕战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险等五大类一级风险领域中的45个二级风险类别分别进行了调查评估，共发出调查问卷50份，收回44份，调查评估范围覆盖集团公司机关部门负责人以上人员、各部门内部控制与风险管理联络员及关键岗位人员。
（二）风险变化情况及原因分析
从调查问卷统计结果来看，集团公司2014年度重大、重要风险共计25项，较2013年明显增多。之所以出现重大风险偏好激增的现象，有多方面的原因，首先，未来一年宏观经济环境仍存在诸多不确定因素，矛盾和隐患较多，困难和问题没有明显缓解，企业生产经营将面临更多挑战，具体到集团公司，主要表现在五个方面的挑战：一是经营能力的挑战，最大的难题是经营承揽能力不足，制约企业快速发展的一些瓶颈问题亟待解决。二是竞争能力的挑战，最大的难题是经营规模上不去，必须在保持利润优势的基础上研究应对之策。三是盈利能力的考验，最大的压力是挖潜增效，必须在目前人工成本持续增长、经营规模偏小的不利局面下保持净利润每年10%的增长目标。四是化解风险能力的挑战，社会的不和谐因素逐渐增多，企业发展还要保持稳中求进、进中求质，这给我们提出了更高的要求。五是各级领导干部把控矛盾和维稳能力的挑战，企业发展各种深层次矛盾不断凸现，需要我们不断提升把控能力。这五种挑战背后的诸多风险因素在本次风险评估中表现明显。但另一方面，随着集团公司内部控制与全面风险管理体系建设的深入推进及相关政策措施的陆续出台，企业应对重大、重要风险的能力和水平将持续提升，对风险的管控将更加科学、得力。
（三）2014年重点管控的重大、重要风险
通过对调查结果的进一步识别和分析，集团公司确定了以下10项重要风险为2014年度重点管控风险：
1、市场环境风险。主要是外部宏观经济形势的变化给企业带来的经营风险。2014年我国经济基本面总体向好，但外部环境仍存在很多不确定因素，劳动力成本上升、税负水平高、市场竞争激烈、企业负担重等问题依然存在。
2、工程安全风险。主要表现在安全管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等方面缺乏有效管理，导致施工生产存在安全隐患；施工人员责任心不强，违规违章操作，忽视劳动保护要求，导致发生安全、质量事故等。
3、成本费用风险，主要表现在人工成本、各种原材料价格上涨，生产过程中责任成本核算管理粗放，造成项目或产品成本未能得到有效控制，无法实现预期效益。
4、项目管理风险，主要表现在项目施工过程中，由于对工程进度、质量、成本、安全缺乏必要的、合理的监控，导致工程项目无法按照计划进行，工程进度延误、成本不可控、甚至出现质量问题和大面积亏损的风险。
5、社会舆情风险，主要表现在因缺乏有效的内部或外部沟通渠道，对社会舆论估计不足，应对被动，讯息传达不及时、不准确、不完整，给集团公司实现经营目标带来影响；对危机事件的处理不够及时或不够妥当，导致危机事件的负面影响扩大。
6、应收账款风险，主要表现在企业应收账款因市场变化或客户财务状况变化以及企业自身存在的问题等原因无法按时收回，应收账款周转率较低，对企业的现金流造成压力，导致资产负债率过高，加大企业运营风险。
7、诉讼法律风险，主要表现在经营管理过程中存在不合法行为或合同管理不规范等，引起法律诉讼纠纷；法律救济措施不及时，处理不当，造成损失扩大等。
8、投资决策风险，主要表现在企业投资信息收集不完整，对外部投资环境把握不准确，未能充分考虑投资潜在风险，或对投资项目缺乏科学的科研论证，退出方案不合理等，导致公司不能及时止损或损失扩大。
9、人力资源风险，主要表现在因用人导向不正确带来的选人用人失误；因干部评价体系不健全，选拔渠道单一，“任人唯亲”、“任人唯近”造成的干部队伍战斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企业健康发展。
10、信息安全风险，随着集团公司信息化建设的深入推进，信息安全风险需要引起重视，主要表现在信息资料保存、备份不合理，导致信息损毁或灭失；企业关键信息泄露或丢失，给企业日常经营带来损失。
三、2014年度全面风险管理工作安排
（一）2014年全面风险管理工作计划
根据2014年度重大、重要风险评估情况，结合集团公司面临的形势和任务，确定未来一年主要从以下几方面继续推进集团公司全面风险管理工作：
1、做好重大、重要风险管控方案的策划工作。在股份公司重大、重要风险管控方案的基础上，结合集团公司2014年度重大、重要风险评估情况，针对确定的重大、重要风险制订管控方案和整改计划，明确整改责任部门、责任人员、时间节点、整改措施等，对集团公司重点管控的10个风险进行实时监控，确保风险得到有效防控。
2、持续开展风险信息收集和评估分析工作。建立合理有效的风险信息收集渠道，推进风险信息收集常态化、标准化和制度化，重点抓好各单位、各部门风险预警信息、风险事件和案例分析、风险工作动态等三个方面信息的收集，采取风险信息快报、重大风险分析报告、全面风险管理报告等形式上报集团公司管理层和股份公司。在对风险信息收集和评估分析的基础上，完善集团公司风险数据库及风险预警、监控体系。
3、推进内控与风险体系建设向纵深发展。在2013年集团公司风险内控体系建设的基础上，做好重大、重要风险与业务流程的对接，进一步完善风险管控措施。同时，推动风险内控体系建设的纵向深入发展，对工作方案进行完善后，指导所属各单位全面开展内控与风险管理体系建设，建立相应的考核评价机制，实时开展总结交流活动，促进风险管理工作全面发展。
4、加强全面风险管理教育和培训。采取专家集中授课、有奖竞赛等灵活多样的形式组织风险内控教育和培训。培训要更加注重系统性，从增强风险管理意识到全面掌握风险管理知识再到熟练运用风险评估、分析方法等，进行全方位的系统培训，营造全员参与风险管理的氛围，为风险工作的有序开展奠定基础。
5、推进全面风险管理信息化建设。抓住集团公司信息化建设的有利时机，研究探索全面风险管理信息化方案，将风险信息收集、风险评估、风险报告、风险预警等工作流程植入综合信息管理系统，建立相应的模块，达到信息共享与互通，实现对各类风险的实时监控，及时预警，提高风险管理工作效率。
（二）重大、重要风险管理策略及措施
1、市场环境风险管控。综合研判国内外经济形势，处理好企业经营能力不足、经营规模上不去等突出问题，增加企业积累，提升企业应对复杂外部环境的能力。一是从体制、机制方面加大改革力度，按照集团公司与工程公司之间的市场功能定位和市场分工的基本原则，逐步将生产资源向工程公司集中，经营资源向集团公司集中，做实六大区域经营指挥部，发挥好区域指挥部的阵地作用。二是多方施策，综合用力，坚定不移推进“5311”业务结构调整和转型升级战略，积极探索培育关联新兴业务领域的可行性和可能性，下大力气突破经营制约瓶颈，在稳健型经营的基础上接受更好更快发展的考验。三是发挥好专业局这个既有优势，继续巩固利润优势，在保证正常积累的同时，积极研讨新对策，补齐发展短板，提高经营规模支撑力度。四是加快培养经营人才，不断壮大经营队伍，力争到2015年全集团培养出300名以上的经营骨干人才队伍。
2、工程安全风险管控。从目前安全管理形势来看，我们的管理制度体系已经比较健全，关键是抓落实。2014年安全风险防控，一是要抓作风，重点从项目经理的责任心和工班长的责任心抓起。二是从易发群伤群亡的重大风险源和最不放心的工种先下手，包括起吊作业、汽车载人、带电作业、营区防火和既有线施工等。三是从基层工作和基础工作抓起，要不断提升基层干部的安全意识，避免上紧下松，力度层层衰减；要抓好基础，强化制度的执行力；要不断深化安全生产培训，提高职工的安全生产技能；要抓好架子队建设这个根本性问题，组织好专业施工等。四是严字当头，敢于较真，坚持铁腕治理、铁面问责，实行零容忍。
3、成本费用风险管控。一是加强预算二三次分解工作，确保责任传递到职能终端。二是督促各单位认真落实“一项目一推进、一推进六交底”制度，借鉴以往经验做法，层层推进，全面推广。三是狠抓并账、清算、决算、销号、移交等工作，逐个盯控，倒排工期，早关后门，严控支出。四是强化变更索赔，将变更索赔工作前移至责任成本管理前端，研究施工合同、经济政策、技术标准、现场差异等情况，抓好方案优化、物资量价差处理及虚量进蓝图等前期策划工作；围绕隐蔽、迁改、过渡、附属工程，“四新技术”、工期调整、与土建接口、电缆沟敷设与防护、光电缆及专用线引入、施工配合、看护巡视等，夯实资料收集、变更签认、差异消化等基础工作；紧抓投资检算、概算清理等环节，加大跟踪协调力度，提高索赔补差效益。各级经管部门要加强领导，制定目标，交底方法，过程督导。五是突出工程管理对经济运行的基础作用，借助信息系统，加强工程数量管理工作，特别是重点抓好“五量”（施工图、合同、定测、完工、变更工程数量），为编制责任成本预算、物资限额、验工计价、索赔补差等提供依据。六是突出物资管控对项目经济效益影响的重要作用，加大集中采购力度，加强合同管理，严格限额发料制度，加强材料消耗核对、核算与管控。
4、项目管理风险管控。主要解决好项目管理中的突出问题，一是合同中标价预算及时分劈的问题，项目中标后及时把预算分劈下去，着力从管理源头上解决对下计价无依据、拨款无依据、责任成本预算编制无依据、经济责任考核无依据而引发的乱计价、乱拨款和责任成本无从考核等经济运行秩序混乱的现象。二是进一步规范物资招标采购管理，认真解决乱围标、乱告状以及可能发生的暗箱操作等违规问题。三是提升重要管理制度的执行力，严格执行合同评审制度、工程计量支付制度、大额资金使用管理制度；严格授权经营，杜绝越权经营；严格执行法人管项目有关原则，确保重大问题、重要事项始终处于受控状态。四是强化二次经营，抓好索赔补差，要求各单位对铁路项目变更补差认真落实“四定”（定责任人、定目标值、定阶段工作完成时限、定考核奖惩标准），力争变更补差额能占到原合同额的15%以上。五是强化责任成本预算执行检查，加强成本费用对标，加强过程管控和考核，大力压缩非生产性开支，降低管理成本。
5、社会舆情风险管控。重视舆情控制，抓好舆情管理。坚持关口前移，从根本上消除产生负面信息的源泉，正确做好事，做好正确的事，真正筑起企业又好又快发展的“防火墙”。在当前形势下，要特别预防舆论事件的发生，一是抓好作风建设，教育广大干部职工对中央遏制“”及“八项规定”相关要求保持清醒头脑，引起足够重视，切实做到真抓真改，改出实效。二是要求领导干部必须以身作则，率先垂范，勤政廉政，守住道德底线，远离红线，不碰高压线，不做损公肥私、损人利已的事情。三是积极解决职工群众反映的热点问题和难点问题，对拖欠工资及工程款、材料款的问题进行排查，及时消除隐患和不稳定因素。
6、应收账款风险管控。千方百计追收欠款，把有效债权与刚性债务相对平衡作为改善资产质量的一项重要工作来抓。一是高度重视债权风险，特别关注老账、呆账、坏账等显性债权的清理清收，推动清收工作常态化。二是按照“闭环管理、责任落地”原则，健全目标责任制度、例会制度、月分析制度、逐级监管制度等，确保清收工作有组织、有岗位、有人员、有职责、有制度、有目标。三是综合用力，加速确权，分析应收客户工程款成因，并对症下药；同时要前移确权工作，完善基础资料，加强跟踪协调，狠抓过程签认，夯实确权证据。四是创新手段，持久作战，紧盯合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款（押金、保证金、备用金、周转金）、逾期债权等。五是严格并账，及时清算，强化制度执行、计价结算、节点并账等工作。六是强化考核，严格奖惩，科学核定指标，严格责任交底，强化节点考核，及时奖惩兑现。
7、诉讼法律风险管控。一是执行好法律风险告知制度和合同风险交底制度，继续坚持“五项”法律审核，筑牢法律风险防范。二是继续加大法律法规宣传教育力度，增强法律法规意识，坚持市场经济就是法制经济，做到知法、懂法、守法，严格履约，诚信经营。三是在处理矛盾、纠纷和突发事件的过程中，讲究方式方法，在尊重法律、尊重事实的前提下，做到有理、有利、有节，积极妥善地与当事人主动沟通，就地及时化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通报制度，对突发事件或重大纠纷案件，在第一时间逐级上报相关责任人及公司分管领导、主管领导，并同时向宣传部门如实通报情况。五是实施严格的考核奖惩措施，对法律纠纷事件处置不当、并由此引发媒体炒作，给企业造成恶劣影响的，追究相关单位和领导的责任。
8、投资决策风险管控。一是加强投资项目的可研论证工作，尤其对工业企业投资项目严格履行论证、审批程序，切实防范投资风险，明年将对科技公司钢铝复合轨生产线投资项目进行深入研究、论证，确保投资的可行性。二是提高投资项目的决策质量和决策效率。没有经过专题会议研究论证的项目，不安排上董事会研究决策；凡需由董事会决策的事项，须提前七天报董事会秘书处。三是按照中央及上级有关精神和要求，严格控制小轿车购买，原则上不准购买小轿车，各公司项目部、工程指挥部越野车确需新购的，单价必须控制在28万元以内。
9、人力资源风险管控。重点在干部选拔任用上加强管理，预防选人用人失误带来的风险。根据股份公司要求，在干部选拔上，坚持三个原则：一是坚持德才兼备、以德为先的原则，建立健全领导干部业绩评价和政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等评价标准，注重选用讲诚信、讲包容、讲团结、讲实干的人，选人与企业的核心价值观相一致。二是坚持“五湖四海”的原则，鼓励多渠道选拔干部，广开举贤荐能之路，不搞“近亲结婚”或“近亲繁殖”。三是坚持竞争择优的原则，加强各级领导班子建设，不断提高各级领导团队的凝聚力和战斗力，以适应企业结构调整、转型升级、加快发展的工作需要。
10、信息安全风险管控。坚持统筹规划、建管一体、注重实效、常抓不懈的原则，实施整体、合规、持续、先进的管理策略，建立健全完善的信息安全管控体系。一是在管理机制上实行分级管理和领导负责制，信息安全建设资金纳入信息化预算管理，并予以优先保障，信息安全绩效评价纳入信息化绩效评价指标体系。二是在人员管理上坚持任前审查，签署信息安全协议，加强任用中的信息安全培训及违规责任追究，并实施员工任用终止和变化时的信息系统权限变更等措施。三是在环境和资产管理上强化信息化机房和办公区域的物理安全保护、人员出入控制、用电安全控制、消防安全控制和人员日常行为规范等。四是在硬件和软件系统管理上对网络架构设计、网络边界控制、网络接入控制、网络设备使用管理等进行完善，对系统定级与备案、安全设计、软件开发、测试验收、系统交付、安全运维等进行规范，对主机的日常运维、账户、审计日志、补丁、数据备份、变更、病毒防范等加强控制。五是加强数据安全保护，完善数据存储与传输、数据备份、数据恢复管理，定期实施数据恢复演练，并负责数据恢复。六是在应急处置上完善信息安全应急预案，组织相关业务部门与第三方相关人员定期实施应急演练，并加强应急工作的宣传和培训，在应急通信保障、应急技术研究、应急物资配备等方面采取有效措施。
XXX公司
2019年度中央企业全面风险管理报告（报送国资委模板）
一、2018年企业全面风险管理工作回顾
（一）总体情况。
简要介绍本企业2018年全面风险管理工作情况及董事会对此项工作的总体评价情况。
（二）工作亮点。
选择1-2个角度，介绍风险管理的做法、经验和成效。包括：决策层对风险管理的顶层设计、战略引领；风险管理融入企业经营管理；重大风险的识别、分析、评价和应对；风险管理思路和方法创新；风险管理的体制机制建设、组织保障、信息化建设；风险管理的队伍和文化建设等。或介绍1-2个防范应对重大风险的典型案例，反映风险管理工作对企业经营发展的积极作用(如应急管理、风险转移、风险分担、减少损失、拓展机会、促成合作等)。
（三）风险事件。
按照重大风险事件等级标准，按附表2格式填报本年内企业发生的重大风险事件，并说明相应的产生原因、造成影响、控制措施、事件进展等情况。
二、2019年企业重大风险研判
结合企业实际、行业特点和国内外形势，评估本企业2019年面临的2-3个重大风险，请在附表3中填报，类别请严格按照附表4填写。
