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精细化合同管理范文1
（一）合同订立阶段的精细化管理
一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，全面提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是准确衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。
（二）合同的履行阶段精细化管理
所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求完美”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求精确。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。
1、建立量化的考核制度
科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。
2、组建业务水平高的项目经理部
合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。
3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人
明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、全方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，全面提高石油企业经营效益。
4、进行项目资金管理
保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。
二、结语
精细化合同管理范文2
Abstract: With the development of technology, water companies need to establish a fully integrated automation open platform. Combined with current realities, water purification DCS integrated management system is analyzed in detail.
关键词:净化水厂;DCS综合管理系统;组成
Key words: water purification; DCS integrated management system; composition
中图分类号:TP27 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)09-0214-01
0引言
随着现代供水信息自动化进程的加快,企业逐渐将管理、决策、市场信息和现场控制信息结合起来,实现ERP(Enterprise Resource Planning)、MES(Manufacturing Execution system)、PCS(Process Control System)三层信息一体化的解决方案。
同时,企业内部之间以及与外部交换信息的需求也在不断扩大,现代供水企业对生产的管理要求不断提高,这种要求已不局限于通常意义上的对生产现场状态的监测和控制,同时还要求把现场信息和管理信息结合起来,建立一套全集成的、开放的、供水信息综合自动化的信息平台。
把企业的横向通信(同一层不同节点的通信)和纵向通信(上、下层之间的通信)紧密联系在一起,通过对经营决策、管理、计划、调度、过程优化、故障诊断、现场控制等信息的综合处理,形成一个意义更广泛的综合管理系统。
1新系统介绍
此系统控制中心采用一体化的设计思想,全分布式体系结构,系统主站网络采用双网冗余机制,各个功能模块分配到系统相应的网络节点上,保证了系统的可扩展性。局域网设计采用快速工业以太网,星型拓扑结构、双网配置,双网动态平衡传输。
1.1 监视控制层系统采用标准C/S架构,从冗余的SCADA服务器到操作站都安装了CitectSCADA软件,完成了对现场控制层数据的实时监控和将数据无缝的连结到信息管理层,同时给其它的第三方应用软件提供可靠的数据。系统配置两台冗佘的SCADA实时数据服务器和两台操作员工作站多台工程师站。保证了系统的可靠性和可扩展性。
1.2 过程控制层过程控制层的I/O采用了目前最先进的工业以太网I/O,可以实现I/O的环网冗余和独立的双电源供电。更进一步的提高了整个系统的稳定性。彻底解决了因通信总线故障引起现场设备或使DCS不能工作的弊端。DCS控制器内置工业交换机,双独立IP的5个以太网端口和3个可以编程串口,使整个过程控制层运行在一个高速的工业实时环网中。
1.3 系统技术特点
1.3.1 系统一体化设计。整个DCS系统从软件到硬件采用了目前国际最先进的一体化设计方案,DCS的组态软件和上位SCADA监控软在通讯、变量、在线诊断等功能上进了无缝连接,使整个系统在开发、施实、维护以及稳定性方面得到了更高的提升,大大节约了施工费和后期的维护费用。取代了传统DCS控制器或PLC在一套系统中使用多种软件带来的开发周期长、施工费用高、维护量大和需要专业工程师来维护的缺点。
1.3.2 DCS控制器内置MFA(无模型自适应模块)。水厂加药是一个非线性、pH、多变量以及大滞后等更复杂的过程系统,因此用传统的PID算法是无法完成此控制任务的,这样会造成变频器的调节震荡,使加药泵和电动在0-50Hz之间来化造成加药量一会大一会小的情况,无法实现自动加药。解决这个问题需要用DCS控制器内嵌的MFA无模型自适应功能才可实现。
1.3.3 总线通讯方式。现场智能仪、调节阀、变频器等智能仪表和DCS控制器采用了RS485总线通讯方试,协议使用国际标准的工业通讯协议(Modbus、Profibus等),减少了现场的线缆敷设提高了系统的抗干扰性和稳定性,保证了系统的可靠性。
1.3.4 Excel历史报表。可以使用Excel直接访问Citect的历史数据库,取带了传统Excel报表使用VBA大量的编程缺点,保证了数据的实时性、真实性、可靠性和可维护性。使我们的报表使用更灵活方便。
1.3.5 嵌入式WEB。嵌入式WEB数据功能,实现SCADA系统与WEB服务器之间的数据无缝自动同步传输,确保实时系统的安全可靠运行,实现了WEB服务器的免维护。
1.3.6 工业以太网I/O。系统采用了目前最先进的以太网I/O模块,是在现场控制层的一次完美升级。取代了传统采用通讯模块搭建的串联式系统。这也是将工业以太网的技术延伸到是了过程控制层的最前端,将串联的运行机制改为并联的运行机制。
2加药控制系统
2.1 工艺流程原水进入水厂管道,将配制好的絮凝药液加入进水主管道与原水混合,流入沉淀池。药液在水中流动扩散并与水中的胶体微粒和杂质等悬浮物凝聚沉淀,从而降低水的混浊度,提高水质。药液在水中凝聚沉淀的反应时间约20-30分钟,通常沉淀池的出口浊度要求低于3.0 NTU。絮凝药剂通常采用聚氯化铝或聚丙烯酰胺,预先配置成药液储存于加药池中,由变频器驱动加药泵或计量泵控制絮凝加药量。
2.2 MFA无模型自适应控制技术MFA无模型自适应控制技术是美国通控集团博软公司针对传统过程中的大滞后、大惯性、非线性、强耦合、时变等控制难题而发展的新型控制技术, 相对传统的PID (比例―积分―微分)控制器而言,MFA控制技术可以有效地控制包括非线性、pH、多变量以及大滞后等更复杂的过程,且无需事先建立数学模型或模型训练,无须繁琐的控制器参数整定,使用和维护简便易行。
2.3 浊度MFA控制功能
2.3.1 基本加药控制。通过多变量抗滞后MFA的先进调节控制作用,提高加药量的准确性,抑制沉水浊度的波动和偏差,并克服絮凝药液浓度、原水温度和pH值等因素引起的对象特性变化影响。
基本加药控制以沉淀池出口水浊度为被控变量,絮凝药液变频速度或计量泵为操纵变量,原水浊度、原水流量为辅助变量。
2.3.2 高浊度强化加药控制。分为多点加药模式和变浓度加药模式两种。
此系统确保了水厂的生产安全运行,提高水处理工艺的控制精度,使水厂生产管理人员通过SCADA软件提供的各项功能如(过程分析、统计分析、趋势比较、报警)等信息完成对整个水处理系统的优化运行,达到安全、稳定、节能、科学管理的目地。
参考文献:
精细化合同管理范文3
关键词：交通运输企业；成本核算管理；途径
成本核算是评估一家企业经济效益的的标准之一，与企业的长期可持续发展息息相关。交通运输企业在经济全球化的激烈市场竞争环境下，石油价格持续上涨，从而带动了其他原材料价格的大幅度上涨，交通运输企业的成本压力日益严峻，利润率急速下降，而提升企业的经济效益的有效途径就是强化交通运输企业的成本核算与管理，节约成本，减少浪费。强化交通运输企业的成本核算可以从固定成本、可控变动成本、人工成本、质量安全成本、科技信息成本等方面入手，全方面地将成本核算落到实处。本文以上海某物流公司的交通运输成本核算的实际情况为例，阐述成本核算的意义、问题以及解决方法。
一、强化成本核算对交通运输企业发展的意义
（一）改良成本结构，提升经济效益。交通运输企业作为一种劳动与资金密集型的企业，科学、高效的开展成本核算能够有效改良成本结构，让劳动力与资金都能够发挥最大的经济效用。尤其是交通运输成本中的人工成本核算，如果在交通运输中更关注员工的个性化需求，优化人工投入产出，激发员工工作的积极和创造性，促进人力资源投入与产值的良性循环，这样才能够成功提升交通运输企业的经济效益。
（二）优化企业生产和经营管理。在经济迅速发展和市场需求不断怎么增大的前提下，交通企业的服务对象在生产设备、产品以及劳动生产率上有了更大的进步，对交通运输企业的服务质量有了更高的要求，交通运输企业不得不加大投资更新运输设备，提升运输速度[1]。在企业扩大投资规模、更新设备的过程中，实施科学高效的成本核算管理能够促进企业适应当今的市场环境变化，是成本支出与企业利润保持协调的良性关系，掌握企业的生产成本和人工费用等方面的资金流动，监督和控制企业的生产和经营管理，从而促进企业稳定可持续发展。
（三）完善人力资源体系，提升劳动效率。在经济迅速发展和市场需求不断怎么增大的前提下，交通运输人力资源体系中人员激增，员工的工作压力和工作强度日益加剧，员工的休息时间越来越少，为了留住员工只能片面提升工资水平，这样会造成人工成本指出的无序增长，既不能激发员工的工作热情，又不利于企业的成本。强化成本核算工作能够有效完善人力资源管理体系，制定科学高效的员工劳动计划，完善员工管理机制，这样才能大大提升交通运输企业的劳动效率。
二、当前交通运输企业成本核算存在的弊端
上海某物流公司是一家集公路、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业，公司实力雄厚，拥有多年的营运经验，经上海市工商、税务和运输部门核准注册成立的，具有独立法人资格的专业性物流公司。 公司主营公路汽车货物运输、以快运为特色，并提供仓储、中转配送服务、同时受理单位或个人长途搬迁、物品包装、装卸等业务。几年来该公司在成本管理上面临极大的考验和困境。
（一）成本核算意识薄弱。交通运输企业中固定资产和变动资产等的损耗是占据企业总的经营成本的45%左右，交通运输企业的管理者要降低成本就必须从物耗方面着手，但是很多隐藏的成本管理却完全忽视了，这些隐藏的成本极大的影响了交通运输企业的经济效益。
（二）交通运输中成本结构不合理，成本管理失控。当前的交通运输企业中成本核算和管理中的成本结构不合理，在2009年度和2010年度，该物流公司在上海市的装卸搬运以及服务中的人均成本分别为41309、62358元，占据总成本的26.3%、33.6%，物耗成本分别为36584、56365元，占据总成本的25.3%、30.6%，与上海市的平均物耗成本与人工成本相差较大，表明该物流企业的陈本管理出现失控的局面。同时该物流公司的成本使用出现和支出结构严重不合理，企业在经济危机的影响下以减薪减岗、盲目压缩开支的方式，挫伤了员工的工作积极性，降低了劳动效率，经济效益受损，严重损害了该企业的长期可持续发展。
三、交通运输企业强化成本核算管理的途径
笔者根据上海某物流公司的交通运输实际情况，大致可以将成本核算和管理分为直接成本核算管理和间接成本核算管理。直接成本核算分为固定成本、可控变动成本以及人工成本，间接成本核算分为安全质量服务成本、科技信息成本。本文将从直接和间接两个方面阐述交通运输企业强化成本核算管理的有效途径。
（一）直接成本核算。（1） 合理归置固定成本。固定成本是交通物流企业的固定不变的资产，是企业生产、发展的基础，这些固定成本主要分为运输车辆的购入成本、装卸运输的设备购入成本等。依据交通运输企业的货运量来合理控制运输车辆和设备的购入数量，实时调查运输车辆的市场详情，尽量以最优惠的价格购买车辆和设备，因为购入车辆和设备的价格是实现固定成本核算的最核心目标。然后就是要合理归置这些固定资产，必须从降低设备的折旧率入手，定时对车辆和设备进行维护和保养，对发生故障的设备和车辆进行及时的维修，不使用的情况下要每日做好保养工作。（2） 优化可控变动成本结构。可控变动的成本一般指交通运输企业可支配的成本消耗，比如燃油、轮胎、车辆配件、装卸备品等，这些成本都是可以经过人为控制和变动的。在交通运输过程中收入、成本以及利润是一个相对循环的成本核算，因此要合理优化可控变动成本，有效减少不必要的成本消耗，必须从单一的车辆陈本核算体系着手，制定每辆运输设备的燃油标准、轮胎领用、以及相对应的产值利润，将利润和成本消耗进行全部量化的考核，实行严格的奖惩制度，这样才能有效优化可控变东成本结构。（3） 加强人工成本预算管理。人是交通运输环节中最核心的主体，要有效加强法人工成本核算，必须合理调配人员，合理设置员工的薪资待遇，计算出员工工资在交通运输企业中成本中的工资所有比例，有效控制人工成本总额。该物流公司就是以产值正比例变动的底薪加计件为工资获取标准的。
（二）间接成本核算。（1） 优化服务质量安全成本。质量安全是交通运输企业可持续健康发展的前提，交通事故所引起赔偿是巨大的，严重损害企业的整体经济效益。因此在安全成本上面的投入是必要的，可以将事故的赔偿风险转移给保险公司。此外要加大交通运输人员的执业技能培训，强化他们的安全保护意识，这就需要企业支出一定能够的培训费用。（2） 合理规划科技信息成本。运用科技手段可以将固定资产的购置和可控变动成本有效控制，大大减少固定资产折旧和可控变动资产损耗带来的成本消耗。更新交通运输设备、引进科学技术人才能够以科技带动生产，节约企业的投入成本和资金，实现企业经济效益的最大化。建立交通运输信息网能够有效减少商业信息获取、寻找的成本，以互联网的形式宣传企业，能够获取大量的商机，实现与交通运输分公司的信息共享。
结束语：现代交通运输企业的可持续健康发展之路在于寻找正确有效的成本核算和管理途径，以科学、高效的降低成本，优化交通运输企业的成产和经营管理，有效完善人力资源管理体系，从而获得企业的最大经济效益，这样交通运输企业才能在日益竞争激烈的全球化市场经济浪潮中立足和发展。强化交通运输企业的成本核算可以从固定成本、可控变动成本、人工成本、质量安全成本、科技信息成本等方面入手，全方面地将成本核算落到实处。
参考文献：
精细化合同管理范文4
一、建筑施工企业合同精细化管理必要性
1999 年 3 月 15 日中华人民共和国主席令第十五号公布《中华人民共和国合同法》，并于当年 10 月 1 日起开始施行。施工承包合同是建筑施工企业实施与监管后续的生产经营活动的重要依据，一旦建筑施工承包合同签订后，施工企业在工程项目建设施工过程中的所有生产计划和各项经济技术指标，均需要纳入到承包合同相关技术规范和约定条文中取。目前，我国建筑行业施工企业在实行总包、分包、内部承包等生产经营活动中，均严格按照其与业主方所签订的项目施工建设承包合同相关条文要求，承担相应权利义务及经济责任，这样可以使施工企业对内对外的合同关系具有一脉相承、目标一致、权责高度统一等特性，施工合同管理从结构、形式、内容、以及范围等方面，均有利于建筑施工企业可持续稳定的建设发展。
二、建筑施工企业合同管理现存主要问题
由于受市场、环境、管理水平等诸多因素的影响，建筑施工企业在实际项目合同管理过程中还存在不注重项目经济效益、信息沟通不完善、合同条款不严谨等问题。
（1）不注重项目经济效益。一些施工企业投标人员在进行项目投标过程中，片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，没有充分重视项目经济效益。尤其是在单一的业绩考核制度体系下，很多施工企业投标人员为了完成任务业绩，单纯片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，并没有对工程项目施工建设的可行性、社会经济效益等技术经济指标进行综合评估考核，存在“中标就行”的错误理念，没有充分结合建筑市场、人力资源等因素，对工程项目预付款支付方式、施工现场条件、合同变更及索赔要件、施工工期、竣工结算模式等，与合同风险有关的相关指标进行合理评估分析，从而造成施工企业亏损项目增多，企业经营利润大大降低，直接影响到企业可持续稳定的建设发展。
（2）合同信息沟通不完善。一些施工企业项目合同管理相关职能部门在解读施工合同过程中，由于没有充分分析和掌握合同内容，对合同没有完全吃透，加上合同变更、修正、补充、中止等信息沟通不畅，导致实际合同管理中合同管理质量水平较低，出现工地上已按照设计变更数据完成对应工程量施工，而计量部门却还不知情，经常出现事后再进行补签资料等不利情况，使合同管理成本大大增加，同时还给施工工期、变更索赔带来巨大难度。
（3）签订合同条款不严谨。一些施工企业在合同签订过程中，依然受计划经济项目管理模式的影响，对施工合同不太重视，签订的合同条款存在不严谨等问题，这样对合同双方没有形成有效约束力。签订合同条款中经常出现对合同履约及违约条款等表述过于粗略简单，从而造成在项目施工管理中合同不能有效执行，合同履约程度较低，违约现象在合同管理中时有发生，有的甚至还出现由于施工材料供应商和劳务承包队伍在合同履行过程中多次要求提价等不利现象，直接影响到工程项目的施工进度和施工现场合同管理水平。
三、建筑施工企业实施精细化合同管理要点探讨
针对目前建筑行业中施工企业在合同管理过程中存在的诸多不足问题，施工企业就必须结合企业自身实力情况，在充分整合企业内部资源的基础上，采取有效技术措施改进合同管理工作，规范项目管理，规避合同管理风险，有效提升企业项目经营经济效益。
（1）建立精细化合同管理保证体系。施工企业要结合工程项目实际情况，建立完善系统的精细化合同管理保证体系，要设立专门的项目合同管理智能部门，在合同执行过程中，采取精细化、精益化理念，将合同总体管理目标逐一分解到具体工程项目活动中。同时，施工企业要建立精细化报文和行文管理制度，对于工程中涉及到合同相关的内容均以书面形式进行事件记录保存，确保各工程活动均有根有据的高效实施进行。
（2）推行权责利项目合同管理模式。在项目合同管理模式上，施工企业应将项目经营利润作为管理目标，以项目经理部为中心成立项目权责利合同管理体系，以项目实际承包责任合同为基础，明确项目合同管理各部门和工作人员的“权”、“责”、“利”关系。同时，在合同精细化管理过程中，要始终贯彻执行“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的项目合同管理责任分解责任制和“收益和成本挂钩、分配和上缴挂钩”的项目合同管理动态监控机制，实现项目合同管理的全过程、全方位、多层次动态监督管理。
（3）高度重视合同公证管理。目前，建筑工程项目合同管理中，虽然对合同公证法律上没有做出具体强制要求，但对于施工企业而言，为了维护企业在项目经营过程中利润和经济效益，应该在合同精益化管理中，积极提倡合同公证管理，即将合同公证作为项目合同精细化管理中的一项非常重要的措施手段，确保合同在项目建设过程中高效优质的执行。
（4）注重合同风险的规避与转移。由于建筑工程项目影响因素较多，其在实际施工建设过程中，时常会出现无法按时开工、受到自然、地质等因素引起不可抗力现象等问题发生，从而导致实际施工工程量大大增减、工期出现延长等，导致施工合同发生较大变更，这就给施工企业合同执行管理带来巨大压力。施工过程中，合同变更事件一旦发生或即将发生，施工企业就必须结合工程变更实际情况及时与相关单位办理相关合同变更签认手续，并及时收集索赔资料和依据，在规定范围内提出相应的索赔，以期将企业的损失降低到最低限度。另外，为了有效规避和转移施工过程中可能出现的安全事故等不可预见风险损失，施工企业应采取与社会保险机构签订保险合同等精细化管理措施，有效化解施工过程中可能存在的风险问题。
精细化合同管理范文5
成本控制是路桥项目建设管理活动中的重要内容，在追求精细化成本控制的过程中，合同管理发挥着重要的作用。本文主要列举了合同管理在成本控制中的重要作用，并针对当前路桥项目合同管理存在的普遍性问题，提出了相关的解决对策。
关键词：
成本控制；路桥项目；合同管理；对策
0.引言
精细化成本控制是近年来工程成本管理中的重要管理理念，也是被许多企事业单位广为推崇的管理理念之一。合同是基于相互信任且具有法律效应的双方协议，通过合同管理来精细化项目的成本控制，不仅能够更有效的提升项目工程的利益，还能够一定程度规范化粗放的工程管理流程，在现代路桥项目管理的实践过程中起着重要的作用。然而，在许多路桥项目管理实践中，基于成本控制的合同管理还存在一些问题，需要我们深入研究，找出解决对策。合同管理在路桥项目成本控制的重要作用通常情况下，在工程项目实践展开之前，业主会与工程项目管理企业签订若干合同，以明确相关的责任、权利、利益，规定了工程项目的质量标准、完成时间，对合同双方行为进行约束。合同管理则是在法律的基础上，通过合同标明的款项来指引项目管理者和合作方顺利实践项目的一种管理模式。项目成本控制的主要目的是为了更加科学的控制工程造价，增强项目收益，项目成本控制是贯穿工程实践全过程的。而合同管理则是对项目实践全过程是具有约束效用的，因此利用合同管理来进一步约束成本控制是具有理论意义的。在实践过程中，合同管理对成本控制的作用体现在以下3个方面：
1.控制材料费用
材料费，一般是指在建设施工过程中所使用的有助于建筑体构成的构件成本"摊销费用等，材料费一般会占据整个工程造价的一半以上。在路桥工程项目的成本控制管理活动中，控制材料费用可谓是最为重要的管理内容之一。对于材料费用的控制，通过合同管理能够更好的实现。管理人员可以按照材料采购合同来对材料的购买、损耗进行成本管理和控制。
2.控制人工费用
人工费，一般是指在建设施工过程中，对于人力劳动的支出。人工费用通常会占据工程造价三分之一左右，但与材料费用而言，人工费用的成本控制会存在一定的浮动性。对于人工费用的成本控制更需要的是避免掉不必要的支出，而不是一味的降低人工费用预算。在对人工费用的成本控制阶段，合同管理发挥着重要的作用，例如按照劳务承包合同就能够规范工资发放程序，特别是在正式职工和农民工的薪资控制上，按照劳动合同可以避免很多的冲突，也能够提升经济性。
3控制间接费用
路桥施工人工费、材料费和施工机械费之间有密切的联系，这种关系是相辅相成、相互促进的。如果控制好各子项目之间的关系，可取的良好的成本控制效果，也能将工程费用控制在预定的范围之内。而合同对于各项施工的约束是贯穿全过程，并且也将各部分之间的联系因素纳入约束条件之中。因此，项目实施的各个部分均可通过合同管理进行有效的成本控制，由此可见合同管理是科学成本控制的基础。路桥项目成本控制中合同管理常见问题
3.1合同管理意识淡薄
合同是基于法律意义约束合约双方行为的，但许多施工单位在工程项目实践过程中，对于合同的重视度不足。特别是一些小型的路桥施工单位，由于经验不足，没有很好的利用合同管理来进一步的控制成本，导致成本的增高，而为了谋求自身利益，甚至会出现违背合同规定的现象，造成一个恶性循环。不重视合同管理，不仅会造成经济纠纷，还会一定程度的阻碍工程的顺利进行。
3.2合同管理制度不完善
一方面是法律制度的不完善，路桥项目施工的盈利是许多承包商的实际追求。而现代我国合同法对于路桥项目合同管理的行为约束尚存在许多漏洞，存在许多不完善的地方，许多承包商就恰好的利用这些漏洞，合同表面并没有违背法律法规，但实质却扰乱了路桥项目的市场运作了，久而久之就会反向制约我国合同管理的发展。另一方面则是许多路桥单位缺乏相关的管理机构。由于我国工程项目管理理念提出较晚，相关的管理机构建设也不完善，导致我国合同管理规定和程序不明确，合同管理相关制度执行困难。同时由于缺乏相关的审查和评估机构，使项目的监督和控制工作受限，以上这些管理上的不完善，造成相关人员利用管理漏洞违背合同规定，阻碍了合同管理的顺利实施，影响成本的有效控制。
3.3忽视合同变更管理
路桥项目在施工过程中，会因为一些不可抗因素而出现施工变更，继而会产生一些合理的合同变更，合同的变更主要是根据实际情况，在双方同意的基础上改变合同内容或者合同主体，以确保合同更好的履行，保证项目的有序、有效进行，这是十分常见也是很正常的事情。但如果施工单位缺乏对合同变更管理意识，导致一些不必要的损失产生，而致使成本的增加。
4.相关对策
4.1完善合同管理机制
相关单位应建立有效的考察机制，制定相关的管理细则，有效掌握项目成本情况，对合同的履行情况进行全面审定与核算。而管理人员应根据合同的特点，制定一套合同管理精细化的措施，尽可能对合同执行过程中的各项问题进行细致、明确的规定，采取有效的奖惩措施，切实落实项目的合同规定。管理者应在合同制定之初，明确认识到合同的法律效益，树立合同管理的意识。首先要确保合同符合相关的法律法规，合同双方都不能够因为自己利益而去违背法律，其次要规范路桥工程项目合同范本，要严格按照相关法律规定的工程合同范本来进行合同拟定，明确合同签订双方的权利、责任、奉贤。特别是对于违约赔偿和处罚条款，要让发包方和承包方享受平等待遇，不能够只约束承包方，造成对发包方有漏洞可钻。最后，承包方和发包方都要针对项目本身做出合同管理预案，形成对合同管理重要性的认识，继而能够增强执行过程中合同管理的效率，继而推动项目的成本控制力度。
4.2加强合同实施管理
在合同制定过程中要考虑到合同合理性分析（包括审批手续和资金来源等），双方的资格审查（包括是否具有法人资格、具备履行合同的能力等）。要处理好施工进度与投资的关系合理，保证路桥项目的成本控制，项目管理者应在合同签署之前严格对人工、材料、设备、管理费等费用进行严格的审查，做好相关成本的预测，以保证合同的合理性和制约性。更重要的是做好合同管理监理工作，对于路桥项目而言，监理直接影响到成本控制，监理方应该深入到施工现场，对施工进行不定时的多次的观察，对于工程实践过程中出现的问题要及时处理，如果涉及到合同变更项目，应该同时通知承包方和发包方双方，对施工工艺、人员设备进行严格监督，确保施工过程与合同的一致性，及时的纠正错误、降低损失，继而起到良好的控制施工进度和控制成本的作用。
4.3加强合同管理队伍建设
一方面，施工企业应该要进一步的提升对专业合同管理人才引进的意识，有目标的去建设合同管理队伍。建立良好的人才吸引机制以及内部选拔机制，还应该定期的设置内部专业培训，进一步的提升企业的人才实力。另一方面，国家社会也应该重视对合同管理领域的重视，应大力培养相关专业人才的迫切需求，加强项目合同管理人才队伍建设。
5.结束语
在路桥项目中合理利用合同管理有利于项目成本的精细化控制，在执行与实施的过程中，相关管理单位应该对合同管理予以充分的重视，进一步的精细化合同管理的流程和内容，从而对成本控制起到有效的协助重要，从而达到现代路桥项目集约化管理的需求。
作者：曾雯莉 单位：四川公路桥梁建设集团有限公司公路隧道分公司
参考文献
[1]马楠,高萍;签订建筑工程承包合同几个问题的探讨[J];防灾技术高等专科学校学报;2012年03期
精细化合同管理范文6
Key words： lean management；housing construction project；cost management
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03
0 引言
在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。
1 目前工程项目成本控制的局限性分析
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：
1.1 控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
1.2 控制范围狭窄 当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
1.3 控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。
1.4 责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。
1.5 时间跨度的局限性 当前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除了项目的直接成本外，工程项目成本的内涵还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、在工程开工前投入的开办费用、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用等。所以，施工企业成本控制的时间跨度范围应包含整个工程项目生命周期，而不仅仅是施工生产阶段。
1.6 未建立灵活的成本控制体系 目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。适应工程建设需要，探讨成本控制，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益。
2 房建工程项目精细化成本控制的优势分析
随着市场竞争的日趋激烈，工程项目的利润越来越少，施工企业一定要加大对成本的控制力度，才能得到稳定发展。怎样加大对工程项目的管理，关键在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要采用精细化管理，从而有效地控制成本。
2.1 精细化成本控制能够促使成本控制意识的增强 以往，施工企业管理人员的成本控制意识薄弱，很多人员只重视手头的工作，而忽视了成本，从而造成成本控制难度加大，成本控制的作用不能充分发挥。工程项目精细化成本控制能够促使管理人员成本控制意识的增强，并能够促使其管理能力的提高，最终能够确保管理人员根据有关要求办事。
2.2 精细化成本控制能够促使成本控制更加科学合理 精细化管理能够科学地制定工程项目成本控制的业务流程以及实行的方法，并能够明确成本控制整个流程，更好地划分部门的责任，最终使精细化成本控制顺利进行。
2.3 精细化成本控制能够促使施工企业稳定发展 实行精细化管理能够推进企业内部管理手段的不断优化，不断对项目管理体系进行完善，同时也能加大对工程项目的控制力度，更好地促使企业管理执行力度的提高，最终不断提高施工企业竞争力，确保企业稳定发展。
3 工程项目成本精细化管理的基本内涵
3.1 全面的成本管理 企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。
3.2 工程成本管理的集成性 在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分包、材料的采购、机械设备的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。
3.3 企业定额制度的形成 企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。
4 精细化管理过程分析
建筑工程精细化管理是将构成建筑施工成本的各个方面进行精确定位、细化分工、分解目标、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化成本管理与传统成本管理相比具有更强调全过程管理、强调成本效益观念、强调全员参与管理的特点。工程成本管理程序如图2所示。
5 房建工程项目成本精细化管理方案分析
5.1 成本的控制 对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。
在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，得出准确的数据。
5.2 合同管理 合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同档案，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。
5.3 进度管理 在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。
5.4 对施工机械的精细化管理 在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。
6 工程案例
朔黄发展大厦，位于北京市海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构类型为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础类型为按板基础。该项目是北京市重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。由于工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同要求质量目标为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京市安全文明标准化工地，争创?胗拧⒙嘲嘟钡墓芾砟勘辍9こ炭?工前由项目部对成本进行预测，将成本与收入对照，进行分析，最终得出结论土建成本预测分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难题的情况下面临着更大的成本压力。具体亏损原因见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的成本管理压力，如何实现扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。
6.1 依托精细管理，在过程管理中实现多方位创效
6.1.1 在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处理工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处理图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最终业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的利润。
6.1.2 在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点繁杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特点，采用施工图深化设计的方法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最终该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。
6.1.3 在施工方案优化方面：项目部在原有的顶板模板施工方案的基础上，采用新工艺降低成本，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，由于新型模板支撑体系为全钢构造，连接方式操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间成本及资源浪费方面都有不同程度的减少，可以极大提高经济效益，减少施工成本。应用该项工艺，项目部使用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比使用传统木方要节约50%左右。若使用传统木方共需800m3，项目实际使用477m3，减少木方使用323m3，节约成本60万余元。
6.2 经济效益 通过以项目经理为首的项目部全体成员的共同努力，朔黄发展大厦工程最终实现扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为实现盈利586万元，在成本管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等手段，累计节约工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最终结算与成本测算对比情况如表2所示）。
