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采购合同内控管理范文1
【关键词】物资供应；精细化
物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。
1.精细化物资管理在企业实际运用的意义
精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。
2.物资供应精细化管理关键节点
2.1物资计划管理
物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。
2.2物资存储管理环节
对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。
2.3物资招标采购管理
物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。
2.4合同签订环节
合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。
2.5仓库管理环节
仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。
2.6资金结算环节
物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。
3.如何实施物资供应精细化管理
3.1物资采购集中管理
一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。
3.2做好对标管理
计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。
3.3注重物资供应闭环管理
物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。
3.4注重员工绩效考核
依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。
3.5加强财务管理，提高物资结算速度
积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。
编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。
4.结语
精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。
参考文献：
[1]刘晖.精细化管理追求卓越基业常青.
采购合同内控管理范文2
华北电网有限公司于2009年开始启动财务风险管理系统建设项目。目前已经初步建成理念创新、方法先进、亮点突出、体现华北公司业务特色的风险管理系统。（1）风险管理组织架构建设：按照国资委建立风险管理三道防线的要求，以及国家电网的建立风险管理架构要求，华北公司建立了包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、公司各业务部门的组织架构，且在各直属单位建立了同样的组织架构。（2）逐步形成公司风险管理文化：完成《财务风险管理手册》中《资金分册》、《预算分册》、《基建分册》、《会计报告分册》和《产权分册》的编写；完善公司的《风险管理数据检查方案》用于规范各单位的数据使用；制定《华北电网有限公司财务管理定性评价办法》，使综合管理和专业管理相结合，逐步形成公司财务管理评价的制度体系；初步编写完成《华北电网公司财务风险管理使用规范》，规范上线单位和非上线单位的风险管理工作。（3）公司提出“三条主线”的风险管理核心思路：提出指标预警看风险、内部控制查风险、管理评价控风险的核心思路。通过设定指标阀值对风险情况进行分级预警，以此对指标异动分析发现风险；将风险管理活动嵌入在业务环节中，及时发现业务缺陷，促进各单位完善各项内控措施；通过管理评价，促进财务工作标准化、规范化、流程化和绩效评价科学化。
二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状
自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。
三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施
华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。
作者:胡汇 单位:武汉科技大学城市学院
参考文献：
采购合同内控管理范文3
关键词：物质集中采购；内控制度
中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。
一、当前物质集中采购面临的问题
物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。
1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。
2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。
3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。
二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略
面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。
1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。
2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。
3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。
4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。
三、结束语
物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。
参考文献：
[1]杨帮文：浅议内部控制制度设计[J].公用事业财会，2006（3）：29-31.
采购合同内控管理范文4
关键词：采购流程;内部控制;权责分离;预算决算
企业采购是生产和销售的基础，采购的成本、效率直接影响到企业产品质量的好坏和利润的高低。采购流程较多，涉及的内容繁杂，采购成本几乎占总成本的百分之七八十，是企业经营活动中需要重点关注的环节之一。然而，目前我国对采购流程方面的内部控制研究尚浅，很多企业采购过程不够透明、内部控制不够严密，导致了暗箱操作、等腐败现象，使企业经营运作出现问题甚至倒闭。因此，深入研究企业采购流程的内部控制对健全优化采购流程内部控制、强化企业经营管理具有重大的理论与现实意义。
1企业采购流程的内部控制现状
任何一个企业的运行发展都离不开采购，采购业务作为企业各项活动的首要环节，对企业的持续经营产生着至关重要的影响。采购的开始是因为存在需求，所以要根据需求部门提交的请购单由采购部门制订采购计划，进行预算评估，决算商定，报经上级进行审批；审批通过后，由采购人员进行供应商选择，公平招标，货比三家；选定供应商后洽谈合同，签订采购合同并发出订购单；收到货时由库存管理部门进行验收，与采购单进行核对；不合格材料要进行退货处理，合格材料验收无误后再由财务部根据采购发票进行付款。综上可见，采购流程是一个连续的过程，涉及不同的部门和人员，所以需要各个部门人员之间相互协调、监督，才能实现采购的最优化。然而，目前我国部分企业的采购流程设计和执行仍然存在问题，流于形式。
1.1岗位未权责分离，缺乏监督
采购业务没有明确岗位的分工责任制，提交申请的人员同时负责审批工作；采购员负责执行的同时又负责记录、验收；审核人员负责审核的同时又负责付款等。这些不合理的岗位设置成为采购成本偏高，采购物资质量却不高，或者根本不是生产所需的主要原因。不仅如此，采购流程中缺少必要的审核监督，只是由采购人员进行供应商挑选、询价，可能导致采购人员与供应商进行暗箱操作、从中获利，而购入的物资或价格偏高，或质量不足，或与生产所需并不达标。因此，没有良好的监督机制也会影响企业采购成本及质量。
1.2采购计划不明确，缺乏预算控制
好多企业采购是随时需要随时采购，并无严格的采购预算计划。这样的采购流程，不仅采购时间受到限制，而且缺少对采购价格、质量的对比，因为时间紧张，无法对采购项目进行详细地调查分析，严重导致采购时机盲目性、采购信息不确定性。有的企业制订了采购计划，只是为了迎合领导的要求，或者计划内容不符合实际情况，使得采购计划严重不可行。
1.3供应商选择重人情，管理缺乏跟踪
采购活动就是要与供应商打交道，所以供应商的好坏直接影响到企业的利润。由于受到利益与情谊等影响，采购人员很可能忽略产品质量，选择价格偏高、质量偏低的关系户。同时，企业对已选定的供应商缺乏持续的跟踪，对供应商的资信、经营状况及范围没有实时关注，容易出现材料临时短缺、采购链断裂等问题。
2健全采购流程内部控制的对策
2.1落实岗位权责分离，完善监督机制
为实现高效优质的采购目标，要求企业设置合理的岗位分工，明确岗位责任，切实做到权责分离。主要的岗位分工包括：请购与审批分离；采购执行与记录分离；采购执行与验收分离；询价与付款分离；付款与审批分离。执行内控的人员要定期或不定期的督促、规范、审核相关负责人的业务操作，切实履行好内控管理的责任，定期组织开展有效地监督检查。采购环节涉及多个关键控制点，每个关键点都由不同的人进行负责。这样可以避免个人专权，避免利用职位之便。还可以明确责任，某个控制点出现问题，可以快速准确地找出该控制点的负责人，询问原因，制定解决方案，根据问题情形追究责任。这样不仅提高工作效率、严防、暗箱操作，更有利于明确责任，提高采购效益。
2.2合理制订采购计划，加强预算控制
在市场没有出现大幅度波动的情况下，企业的主要产品大致每年的生产量相同，对原材料的需求几乎也应跟随趋势变化。因此，为强化企业的采购流程内部控制，应事先进行合理地采购预算。采购预算是根据以往年度原材料的需求量对本年生产所需量进行估算，账表分析，结合本年的市场需求、原材料的价格浮动、通货膨胀、是否停产减产等因素，进行较为合理的预计，制订采购计划，完善采购需求，实现资金与存货的有效配置，尽量使资金流动起来，使存货既可以满足生产需求，又不会造成过量的储存成本或变质浪费。
2.3制定供应商跟踪体系
企业可以引进集财务与管理一体化的操作系统对供应商进行有效控制。以SAP为例，其为企业提供一整套标准化评价供应商的评分系统，分值从1到100分，评价标准主要包括价格、交货、质量和服务。在这些数值化的评价标准基础之上，采购人员能够减少主观差异性的影响，可以给供应商一个全面的评价。而且，对供应商建立跟踪体系，可以全面了解供应商的主营业务产品以及附加产品等等，便于在企业临时需要某项产品时，能够及时与供应商联系沟通数量价格，更可以节省选择的时间，有利于实现高效采购。
2.4运用新技术更有效助力采购内控
一方面，企业可以购买专用的网络采购软件，软件中包含提供各种需求的供应商，采购人员通过软件进行公开招标，公平竞价，选择物美价廉的物资用于企业生产。而且，通过网络招标还可以使采购信息公开化、过程透明化，加强了企业内部复核监督机制。采购人员选择供应商后，内部控制人员可以进行复核，严防存在造成采购成本过高等风险。另一方面，随着财务软件的管理功能越来越具有实用性，企业可以扩展财务软件的管理模块，利用采购、存货等管理模块，更为便捷地对采购流程进行管理控制。财务部将请购单、订购单、发票等相关支持性文件录入系统中进行核对，核对无误后可自动记账，在系统自动化的链接下，完成采购内容的记录审核工作，避免了手工操作的误差、不及时性以及不完整性，保障了采购环节下物料管理的准确性，从而加强了采购流程的内部控制。
3采购流程内控执行时的关键点
3.1预算决策时应对账表进行细化分析
企业管理的重心在于决策，决策是根据合理有效地预算进行的，一项决策离不开正确、可靠、及时的相关信息，所以对账表进行细化分析十分必要。在管理会计中，对账表分析仅仅局限于量本利分析，投资决策等，但在实际的工作中，对账表分析要考虑的因素就不仅仅是这些了。采购、存货、成本费用、固定资产、预算等相关理论也涉及采购环节的内部控制，可大多都是程序方面的规定。因此，在实际进行采购预算时，应当结合采购内部控制环节，细化预算项目，综合考虑潜在风险的可能性，从而提高采购计划的科学合理性。不仅如此，还应当结合企业整体目标及资源配置能力，通过合理预测，综合计算和全面平衡，对当年或最近几个年度的生产经营和财务事项进行相关额度调整，从而建立一套完整的预算机制。
3.2采购环节应注意风险管理
为了加强内部控制管理，要注意风险管理这个大范围的影响。在企业的采购环节，风险体现在采购人员与供应商之间是否存在秘密交易，采购是否进行了充分的市场调查，采购合同责任是否明确，采购是否及时有效，采购成本是否真实合理等等。除了以上这些可控制因素，还有一些不可控制因素，例如自然灾害、运输途中出现事故、市场大幅异常波动等。要实现有效的采购流程内部控制，在健全内部控制制度时必须结合这些因素加以考虑。例如，对于不可抗力造成的潜在风险，企业应对其进行保险管理或者签订套期保值合同，一旦出现问题，可以将企业损失降到最低。
3.3应当关注财务软件存在的问题
企业采购流程的内部控制最终的目的是为了节约采购成本，减少废品损失，降低售后服务开支，获取高额利润。而采用财务软件系统进行企业管理，虽然可以在很高的程度上实现这一目的，但目前采用财务软件成本也是不容忽视的，这个成本不仅包括购买软件的价格，还包括使用人员的培训，软件的后期维护等支出。除此之外，财务软件自身也会出现一些问题，例如用友、金蝶有时会出现操作结果错误或运行缓慢等问题。因此，企业在选择采用财务软件对采购流程进行内部控制时，应全面考虑成本效益原则，并对软件自身问题做好防范。
4结语
只有将采购环节内部控制的设计与执行有效落实，做到权责分离、计划有序，合理运用网络新技术，综合考虑采购风险，才能够降低企业的采购成本及后续成本，提高产品质量，为企业的经营发展开好头、把好关。
作者:迟丽华 宋佳 单位:辽宁师范大学会计系
参考文献:
[1]胡明松.探析企业内部控制中采购管理与存货管理的业务流程[J].会计师,2015(01).
采购合同内控管理范文5
【关键词】 业务流程再造； 合同倒签； 治理机制； 治理措施
党的十将反腐倡廉提升到新的高度，并对完善惩治和预防腐败体系作出了新的部署，如何健全不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制和不易腐的保障机制，不仅是对党政机关，也对作为国民经济支柱的国有企业提出了更高的要求。
广东移动作为中央大型国企成员之一，顺应新形势要求，紧紧围绕企业生产经营管理活动的主要方面、关键环节和重点岗位，加强对企业投资决策、财务管理、物资采购、招标投标等过程中用权行为的廉洁风险防控，系统梳理岗位职权，全面排查廉洁风险，积极探索健全完善国有企业廉洁风险防控机制建设，促进权力规范透明运行，取得阶段性成果，特别是国有企业中普遍存在的、容易涉及经济腐败案件的合同倒签问题的治理取得了良好效果。在此希望通过广东移动实践案例的分享，给国有企业解决合同倒签问题、提升国有企业防腐拒腐能力提供积极的借鉴。
一、广东移动合同倒签的现状及原因分析
（一）合同倒签的定义
所谓合同倒签，是指在合同签订生效之前双方已经开始实际履行合同，而在履行过程中或在合同履行完毕后补充签署合同的现象。凡是合同履行起始日期早于合同实际签署日期的，包括合同履行起始日期晚于项目决策日期但早于合同实际签署日期的合同，均属于合同倒签（孙婷，2011）。
（二）合同倒签治理前的状况
合同倒签情况比较严重。首先是倒签率高，以广东移动省本部为例，2012年各类合同共5 649份，倒签合同3 193份，倒签率高达56.52%，其中2012年交由采购管理部门执行的集中类采购合同2 589份，约占公司合同总数量的二分之一，其中倒签合同1 467份，倒签率为56.67%。其次是合同从需求提出到合同签订平均时间长，以广东移动省本部为例，2012年从合同申请到合同签订所需平均时长为110天。
（三）合同倒签的原因分析
1.主观原因
（1）经办人员没有充分认识到合同工作的严肃性，不重视项目启动前合同签订程序的执行等造成的不作为，导致合同倒签。
（2）经办人员合同业务不熟练，导致合同倒签。
2.客观原因
（1）因预算下达延迟导致合同倒签。广东移动实行“有预算不超支，无预算不开支”的预算管控机制，合同签订受预算控制，在未下达预算前不允许签订合同。但受制于集团企业存在的通病，即集团公司下达预算给子公司，再由子公司下达给各预算责任部门时，正式预算下达时间基本上要延迟2—3个月，因此大部分在年初需要签订的合同造成合同倒签。
（2）因前置流程过长导致的合同倒签。合同处于项目审批流程中的最后一环，此前需经过预算申请、立项、请购、采购流程等多个环节和步骤，且涉及部门多、材料要求高，任何一个环节的延误，都可能导致合同审批被延误从而引发倒签。
（3）外部合作商造成合同倒签。广东移动良好的信誉和合同支付能力使外部合作商愿意在没有合同保障的前提下提前提供合同约定的合同标的，是合同倒签的另一客观原因。
（四）合同倒签存在的风险
1.腐败风险
在未进行相关的决策程序之前，先让合作商开展合同事宜后再签订合同，在选择供应商环节可能存在权力隐形运作的可能，存在供应商对企业相关人员进行经济贿赂的腐败风险。
2.法律风险
合同补签之前的“无纸合同”履行过程，存在较大的不确定因素，容易产生法律纠纷。公司一旦接受合同对方提供的产品或服务，往往会形成事实合同，此时，付款、退货等问题就不是公司单方能够决定的，双方一旦发生争议，处理起来就会缺乏依据，从而引发诉讼。
3.审计风险
公司在基本管理制度和内控管理流程中明确规定了项目管理流程以及合同的起草、审批、签订、履行等管理环节和流程，规定了合同管理相关部门的职责和管理权限。倒签合同无论是否造成了实际的危害后果，都会导致内控制度的执行偏差。
4.会计信息失真的风险
按照权责发生制，倒签合同应该确认成本，但因为合同尚未签订会造成成本列支滞后，如果进行特殊的预提处理，会造成会计信息失真的风险。对于公司来说，会对外部投资者和其他会计报告使用者带来决策失误的风险。
二、基于业务流程再造的合同倒签治理机制
（一）业务流程再造核心思想
业务流程再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程（迈克尔·哈默，1993）。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义（陈力，2008）。
（二）中国移动采用业务流程再造治理合同倒签的机制
在分析合同倒签主客观原因的基础上，对涉及主观原因的通过培训宣贯等加强改进，对于客观原因笔者采用业务流程再造思想对合同签订的全流程进行全面梳理，对存在问题采取各个击破原则进行提升。主要做法如下：
1.全面梳理合同管理的业务流程
结合广东移动内部管理情况，梳理出合同管理所涉及的三大流程、九大环节，即合同所需资源的申请流程（包含资源申请资源下达合同项目立项三个环节）合同采购签订流程（包括合同商务申请组织商务谈判合同签订三个环节）合同执行及付款流程（包括合同业务执行合同成本预提合同付款三个环节），只有做好了合同签订之前的每个环节才最终能解决合同倒签的问题，并且一旦先执行合同签订之后的任意一个环节（如合同业务执行），就意味着实质性合同倒签。
2.明确各流程环节的责任部门
成立公司领导挂帅，以财务部、采购管理部门和合同管理部门联合组建的专项治理领导小组，制定合同倒签治理的阶段性目标，明确各个环节对应的责任部门，采取对问题各个击破、上下环节通力合作的方式进行业务流程再造。
3.定期通报和考核合同倒签结果
按月度、季度对各单位的合同签订倒签结果、各个环节原因导致合同倒签的情况进行通报，并与各责任部门的绩效考核挂钩，促进各部门解决合同倒签问题。
三、广东移动合同倒签治理具体措施
（一）资源申请流程方面的治理措施
1.区分合同类型分别下达预算
区分例行与非例行合同，将每年都必须开展且属于公司生产运营不可间断的业务合同视作例行合同，如网络维护、计费平台维护与支撑、客户服务类合同；对例行合同的资源申请，每年10月份与采购管理部门联合组织例行合同评审，并在11月提前下达专项资源，为下一年1月例行合同的签订提供资源保障。
2.提前预下达部门预算
每年11月前按照责任部门当年预算总额的50%进行下一年度预算的预下达，为非例行但重要紧急的合同配置资源。
3.例行合同批量呈批，提高呈批效率
对于例行合同的呈批将原来的逐个呈批方式优化为批量呈批方式，大幅降低呈批环节造成合同倒签的问题。
4.实施动态资源回收机制
为了促进各责任部门尽早启动合同，防止合同倒签，对预算执行进度落后的部门，实行资源回收机制，将回收的资源作为临时突发项目的储备资源。
5.审批流程整合
为解决因审批流程涉及跨系统、跨部门的流程割裂、审批时间长导致合同倒签问题，财务部联合综合部、信息系统部对涉及相关系统的立项流程进行了整合，开发短信、邮件提醒功能，避免项目负责人或审批人忘记提交审批，提高审批效率，为压缩立项呈批审批时间做好信息化支撑。
（二）合同采购签订流程方面的治理措施
1.采购需求标准化、规范化
针对合同采购环节中采购需求确认时间长的问题，针对定向谈判、公开比选、招投标等不同采购方式，设计相应的标准化、规范化的采购需求模板，满足投资类和成本类合同采购需求信息的填写，方便采购人员与业务部门进行沟通，缩短采购需求确认时间。
2.合同范本标准化、规范化
为提高合同起草的效率，减少合同审批的工作量，在保证公司利益的前提下，采用动态条款与静态条款相结合的方式制定各种类型合同范本，并对合同范本使用进行规范，对符合条件的范本合同使用绿色通道快速审批流程，提高合同签订的效率。
3.优化合同签订模式
实行“采购合同三级管理模式”，即将传统的采购合同一分为三，区分通用合作协议、标的合同和采购订单，与每个供应商一次性签订一份长期有效的合作协议和廉政协议，具体采购发生时签订标的合同，签订标的合同时不再包含通用条款和廉政协议；对于多次下达订单的框架标的合同，直接按照框架标的合同+订单进行结算。通过合同签订模式优化，减少对相同条款的合同审核，提高合同起草与审批的效率。
4.合同起草资格认证
为了规范合同起草、提高合同文本质量，避免合同起草人不具备合同基本素质，引发不规范合同产生的法律风险，公司实行合同起草资格认证制度，通过合同起草人培训、认证方式提高合同起草的质量，一方面规避风险；另一方面减少合同审批退回造成的审批时间过长问题。
（三）合同执行和付款流程方面治理措施
1.严控非合同成本预提
为强化合同倒签管理，按照控制风险的原则，在年中业务部门进行成本预提时，只允许对已经签订的合同进行预提，对没有签订合同但已经开展业务的倒签合同不允许进行预提，并结合预算动态回收机制对合同倒签的业务部门进行资源回收惩罚，以此强化业务部门合同倒签管理的意识。
2.严控倒签合同付款，防止供应商造成的合同 倒签
合同付款作为业务财务审核的末端环节，既面临合同报账付款准确及时的业务诉求，又承担着资金安全守护者的重要角色。倒签合同的签订时间滞后于项目实际开展时间，既易引起审计关注，又易引发争议和纠纷，针对此类合同在付款时要按照特殊的报账情形设置严格的付款条件和付款障碍，延长供应商的收款时间，预防因合同供应方造成的合同倒签。
四、广东移动合同倒签治理措施的实施成效
按照业务流程再造的思路，在全流程环节，实施了上述11项业务流程优化和再造措施之后，经过半年的运行，2013年广东移动合同倒签治理取得阶段性成果，主要表现在：
第一，合同倒签比例大幅下降。以广东移动省本部来看，与去年同期相比，总体合同倒签率从58.62%下降到18.98%，其中集采类合同倒签从57.86%下降到20.8%。
第二，合同签订时长大幅缩短，从2012年平均110天下降到68天。
第三，合同管理意识不断增强。通过合同治理过程中的宣贯、合同起草资格认证以及全流程的参与，增强了全体员工对合同管理的重要性与必要性认识。
第四，内部管理精益化水平提升。通过预算模式优化、合同签订模式优化、采购需求以及合同范本的标准化、规范化，并通过信息化手段将流程和功能进行固化，促进了公司内部管理精益化的进一步提升。
【参考文献】
[1] 孙婷.风险管理视角下的合同倒签风险防范建议[J].通信企业管理，2011（4）：66-67.
采购合同内控管理范文6
关键词：“营改增”；房地产行业；甲供材
随着2016年5月1日“营改增”的全面实施，对于原困扰房地产与建筑业的甲供材在营业税制下重复征税的问题将被消除。在增值税制下，由于建筑材料在工程造价中的占比大，金额高，税款多，所以最可能影响增值税负的材料采购进项税又将是两行业间重点争取的对象，由此房地产企业甲供材的财税处理又成为企业需要面对的难题之一。
一、甲供材料产生的原因及现状
甲供材是指在建设工程承包合同中，由建设方（甲方）与承包方（乙方）事先在合同中约定由甲方提供主材或工程设备的一种供货方式。该种模式下，由甲方与供应商直接签订采购合同，乙方只负责材料的点收、保管及领用事项。之所以会产生甲供材模式，传统原因主要有，一是甲方为保证工程材料的质量，为防止乙方采购不合格的工程材料而亲自采购；二是甲方资金足够并有信息渠道反映建筑用主要材料会涨价，为降低建筑成本，施工之前就已经采购完毕；三是甲方和建筑材料供应商有长期密切的业务合作关系；现有原因是基于“营改增”政策下对增值税的筹划考虑，因建筑业税率11%，而货物采购税率是17%，会有6%的税差，也会促使房地产企业考虑使用甲供材。
二、选择甲供材的影响因素
（一）对建筑安装单位选择的影响
当房地产企业自身为一般纳税人，且开发的项目按一般计税核算时，因进项税可以抵扣，在对建筑安装企业的选择上不仅要考虑价格，还要考虑对建筑企业身份的选择是一般纳税人还是小规模纳税人。一般纳税人时还要考虑是一般计税还是简易计税。就一般纳税人一般计税而言，单纯材料采购的税率是17%要比建筑安装的税率11%高，所以如果房地产企业能把材料采购和建筑安装的成本分开取得发票，可获得抵扣的进项税就更多，从这方面来看房地产企业似乎采取甲供材更有利。当然这是在房地产企业选择了甲供材，且对建筑安装企业提供施工工程仍能取得11%的增值税专用发票的情况下可行。但是根据《财政部、国家税务总局关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（财税〔2016〕36号）附件2《营业税改征增值税试点有关事项的规定》第一条第七款第二项规定：“一般纳税人为甲供工程提供的建筑服务，可以选择适用简易计税方法计税。甲供工程，是指全部或部分设备、材料、动力由工程发包方自行采购的建筑工程。”所以，当房地产企业选择甲供材时，建筑安装企业对该项目可以选择一般计税也可以选择简易办法计税。建筑企业考虑到自身的税负问题，对甲供工程会慎重选择简易计税还是一般计税。对于建筑企业而言，只有建筑采购的材料价税合计＞48.18%×合同中约定的工程价税合计时，才有可能选选择一般计税方法。当建筑企业采购的材料物质价税合计＜48.18%×合同中约定的工程价税合计时，选择简易计税方法是合适的。若建筑安装企业选择的是简易办法计税，也就是只有3%的税率，这就使得房地产企业除甲供材外的工程成本只能取得3%的进项税发票，明显低于一般计税方法下11%的税率。所以如果采用甲供材，房地产企业在项目招标、签订施工合同时一定要确定好建筑安装企业提供的税率发票。
（二）甲供材占整个工程成本比例对进项税的影响
前面提到房地产企业由于材料采购与工程成本的进项发票会有增值税税率差的问题，会选择甲供出包工程，但此时建筑安装企业也可能会选择简易计税方法3%的征收率，相比于一般计税方法11%的税率，对房地产企业就会有8%的税差损失，所以房地产企业在选择甲供工程时，还需要考虑甲供材在整个项目工程中所占的比重。只有材料采购的比重超过8%的税差损失，房地产企业选择甲供材才会划算。假设以甲供材占比50%为例：施工单位对该项目若选择简易征收，征收率为3%。则工程部分50%都将是3%的税率发票50%*3%＝1.5%。材料部分50%若都能取得17%税率的发票，则可取得进项税为50%*17%＝8.5%。则工程总的进项税为1.5%+8.5%＝10%。若选择非甲供，且建筑安装单位选择一般方法计税，则工程可取得的进项税发票为100%*11%＝11%。此时为非甲供更为有利。若以甲供材占比60%为例，施工单位对该项目若选择简易征收，征收率为3%；则工程部分40%都将是3%的税率发票40%*3%＝1.2%；材料部分60%若都能取得17%税率的发票，则可取得进项税为60%*17%＝10.2%；则工程总的进项税为1.2%+10.2%＝11.4%，此时选择甲供材更为有利。从理论上看，房地产开发企业选择甲供材的临界点在57.14%，材料在整个成本中的比例超过57.14%，且材料采购都能取得17%的可抵扣进项税发票，那就可以考虑使用甲供材。但在实际情况中材料采购一般不太可能全部取得17%的进项税发票，如商品砼一般会选择简易计税征收率为3%；而砂、土、石料等又难于取得发票。所以房地产企业是否选择甲供材，不仅要看甲供材占整个工程的比重，还是看甲供材部分是否都能取得要求税率的进项税发票。
（三）企业资金成本的影响
若选择甲供材，1.企业采购材料的资金占用成本会大幅上升。企业提供甲供材，必须先采购材料，支付一部分材料款。若是非甲供，材料款会由建筑施工单位先行垫付。2.在材料采购中也会要考虑对供应商的选择，是一般纳税人还是小规模纳税人。选择一般纳税人可取得17%的发票，而小规模纳税人处采购只能取得3%的发票，但究竟哪个资金成本更低，还要视实际情况。比如都是1000元的不含税成本，成本进价一样，但17%的含税价格是1170元，而3%的含税价格是1030元，明显17%税率采购价要高于3%税率的采购价，从而企业的资金占用成本也会上升。虽然17%的进项税最终还是能抵扣，但是企业必须要先付出去这个钱，资金的时间价值还是会损失。而且相对于一般纳税人而言，小规模纳税人有更大的议价空间。
（四）企业采购成本管理监督成本的影响
在决定实行甲供材之前，企业还要需考虑的其他影响因素，如，企业能否合理确定工程所需材料数量并确保其质量，企业能否找到恰当的供应商，并以足够优惠的价格采购，企业的运输与储存能否做到有序高效，乙方是否有足够的动力节约使用甲方购买的材料，如何对其实施有效控制等等，一系列的问题都是需要考虑并有与之对应的解决方案及合理的管理成本。
三、房地产企业对甲供材的理性选择
（一）考虑增值税负的选择
1.若房地产企业选择甲供材，建筑企业选择一般计税方法（建筑企业可能要考虑采购的材料物质价税合计＞48.18%×合同中约定的工程价税合计），提供11%的建筑业增值税专用发票，则房企可以不用考虑甲供材在该项工程成本中所占比重。
2.若房地产企业选择甲供材，建筑企业位选择简易计税方法，只提供3%的建筑安装发票。此时，房地产企业就要测算甲供材在该项工程成本中所占的比重。若材料采购成本比重能占这项工程成本的57.14%，且材料采购都能取得17%的进项税票，这种情况下增值税进项抵扣比例才能与在非甲供下建筑企业提供11%的进项税发票下抵扣比例持平。但实际情况中还有一部分低税率的材料，或者难以取得进项税发票的材料采购等情况存在，所以要求材料采购占比还要更大。且有低税率材料下，综合进项税抵扣税率不一定能比11%高。
3.若房地产企业选择非甲供材，从增值税方面考虑，应选择一般计税方法的建筑企业。从资金占用成本方面考，还是要看一般计税与简易计税（或小规模）哪种不含税成本更低。
（二）考虑整体效益的选择
企业在工程出包方式的选择上，不应只考虑增值税负的高低，而是应以企业效益最大化为目标。所以在选择工程甲供时，还应考虑企业的资金占用成本、采购成本、管理监督成本等。企业需要有一套相对完备的甲供材内控管理体系，以有效控制甲供材采购过程中的采购成本以及材料使用过程中的管理监督成本等。若未能建立相对完善的内控管理体系，而贸然采取甲供材，有可能导致高额的采购成本和管理监督成本的提高。从而影响企业的整体效益。“营改增”政策下，是否选择甲供材，不仅房地产企业需要测算甲供材占整个工程的比重，建筑企业也考虑建筑采购材料占工程造价的比重，从而选择是一般计税还是简易计税。考虑到双方税负的平衡，需要房地产企业与建筑企业在工程开始之前的商务谈判、合同签订等过程中协商好，以达到双方的合作共赢目的。
参考文献：
[1]张奕.建筑业“营改增”后甲供材模式计税方法的选择[J].中国农业会计,2016(11).
[2]赵文超,郝海霞,康学芹.“营改增”后建筑业甲供材业务涉税问题分析[J].财会月刊,2017(13).
