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企业集团税务管理范文1
与跨国企业集团相比，我国企业集团在税务管理上起步较晚。2008 年税务总局大企业税收管理司的成立以及2009年税务总局《大企业税务风险管理指引（试行）》的对我国大中型企业集团的税务管理工作起到了巨大的促进作用，但仍存在问题亟待解决。
一、我国企业集团税务管理存在的主要问题
1.缺乏系统的税务风险管控体系
我国大中型企业集团缺乏系统的税务风险管控体系，表现在：部分企业集团仅集团总部层面制定了税务风险管理制度，并未将相关制度细化和贯彻至基层成员企业；部分企业集团下大力气在不同层级制定了税务风险管理制度，但因业务部门未参与，造成税务风险管理制度与其他内控制度脱节；税务风险管控体系中缺乏税务管理激励制度，导致税务管理人员工作积极性不高、税务风险管控工作流于形式等。
缺乏系统的税务风险管控体系造成企业集团成员企业间税务风险管理水平参差不齐；集团总部税务风险管理功能弱化，不能及时识别和控制集团重大税务风险。
2.集团税收筹划功能较弱
所谓税收筹划是指在遵守国家税法、在不损害国家利益的前提下，通过合理筹划，选择合适的经营方式，实现少交税款或缓缴税款。税收筹划与偷税漏税的区别在于税收筹划是在法律允许的范围之内进行，偷税漏税则因违背法律可能受到制裁。目前我国企业集团税务管理的一个突出问题是税收筹划功能较弱，主要原因是领导不重视税收筹划、税务管理人员专业水平较低。
税收筹划功能较弱带来两方面不利影响，一是企业集团在投资、融资和生产经营过程中没有很好的进行税收筹划，影响企业集团的经济效益；二是所做税收筹划存在税务风险，未来可能给企业集团带来损失。
3.集团总部与成员企业间税务管理工作界面不清
企业集团税务管理包括集团税务管理制度的制定、相关国家税收法规研究及税收优惠政策的争取、税务筹划和税务咨询服务、重大涉税业务管理、内部税务检查和税务审计的组织管理、外部税务稽查的协调和应对、对成员企业税务管理工作的考核评价等。其中，在重大涉税业务管理、外部税务稽查的协调和应对上不少企业集团总部与成员企业间存在工作界面划分不清问题。
集团总部与成员企业间税务管理工作界面不清的根源是企业集团自身在采用集权式税务管理还是分权式税务管理上定位不清，导致了集团总部与基层企业间在税务管理上的职责不清。
4.集团化税务管理缺乏信息化手段支撑
我国多数企业集团的erp 系统仅能完成涉税会计科目核算；纳税申报、所得税管理、集团纳税数据统计、重大涉税业务的管理等工作多在系统外手工完成。手工操作以及税务人员变动较快，不仅导致税务工作效率较低，更令企业集团面临较多税务风险。
二、加强我国企业集团税务管理的对策
1.健全税务风险管控体系，控制集团税务风险
税务风险是指企业因未能全面履行纳税义务或未能有效把握税收政策及其变化而遭受的利益损失及负面影响（包括法律制裁、财务损失或声誉损害等）的可能性。实际上企业发生的大部分涉税问题都是因为非财务人员在投资、销售、采购、生产、人事等经营决策中没有考虑税务事项所导致的。
健全税务风险管控体系，控制集团税务风险，需从以下几方面入手：企业集团税务风险管理应由集团董事会和管理层负责督导并参与决策；应组建和培养一支能够识别、评估、控制税务风险的高水平专业税务管理队伍；应分管理层级完善一套涵盖公司设立、采购付款、生产运行、销售收款、并购重组、公司注销等全业务流程的税务风险内控制度；要建立集团内部税务检查和审计制度；要应建立有效的税务管理激励约束机制，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核挂钩。
2.提升企业集团税收筹划能力，降低集团税负水平
（1）企业集团总部应设置专门机构或指定专人从事税收政策研究及税收筹划工作；重大项目的税收筹划工作可请外部咨询顾问提供专业支持；就重大税收筹划加强与税务部门的事先沟通，做好税务优惠手续的办理。
（2）企业集团尤其是管理层应有税收筹划意识，在投资、融资和生产经营过程中应就重大事项征求税务部门意见。由于成员企业众多，企业间存在较多关联交易，企业集团在投资于不同地区、行业、产品时因税收优惠政策或税负不同存在税收筹划空间；在融资过程中企业集团可通过合理选用债务性融资或权益性融资来降低税收成本；在生产经营过程中企业集团可通过选择存货计价方法、固定资产折旧方法、费用分摊和坏账处理中的会计处理来延缓纳税。
（3）企业集团税收筹划要遵循正确的原则，合法性原则，即税收筹划应在符合税收法规规定的前提下充分利用税收优惠政策；成本效益原则，即税收筹划不应仅看某一税种税款是否降低，而应看企业集团的整体效益如何；风险防范原则，新企业所得税法关于转让定价、预约定价安排、成本分摊协议、受控外国企业、资本弱化以及一般反避税等特别纳税调整事项的规定要求税收筹划必须符合相关税收法规，防范被税务机关处以特别纳税调整的风险。
3.明确集团总部和成员企业税务管理职责，提高集团税务管理效率
集团总部与成员企业间税务管理工作界面不清问题反映了我国企业集团正在由分权式集团税务管理模式向集权式集团税务管理模式转变。笔者认为解决集团总部与成员企业间税务管理工作界面不清的途径是合理设置税务管理组织机构，明确岗位管理职责。
具体而言，企业集团应结合业务特点和内部税务风险管理的要求设置税务管理机构和岗位，明确各个岗位的职责和权限，建立税务风险管理岗位责任制；集团总部应设置税务总负责人和集团总部税务管理部门，并向集团管理层负责；基层成员企业应设立税务部门或者税务管理岗位，明确其不仅要向基层企业管理层负责，还应对集团总部税务总负责人或集团总部税务管理部门负责；通过具体制度将集团税务管理部门和成员企业在重大涉税业务上职责明确，提升集团税务管理工作效率。
4.加强企业集团税务管理信息化建设，建设企业集团税务管理信息系统
企业集团应通过信息化手段将集团税务管理的理念、制度、方法、流程加以提升和固化，搭建集团税务管理信息系统。
企业集团税务信息系统主要功能应包括：将企业集团所属成员企业基础税务信息纳入同一系统进行管理和维护，通过权限设置实现不同层级的公司只能看到本级及其下级单位基础税务信息；实现按企业名称、税费种类、税款属期、行政区划等多维度统计和分析税费情况；建立纳税指标评估体系，能快速计算、评估各成员企业的实际税负率等纳税评估指标；将已有税务内控制度固化到系统之中，建立重大涉税事项税务风险控制工作流程；为集团总部向成员企业提供税收政策咨询提供单向或互动平台；实现通过系统向基层成员企业及时最新税收法规、内部税务刊物等功能。
参考文献：
[1]李金良.试述企业集团税务筹划及管理[J].财会通讯,2009,(08):54～55.
企业集团税务管理范文2
关键词：大型国有企业；水务企业；人力资源管控未来一段时期，我国经济将面临加快转变经济发展方式的变革，国内一些水务集团已通过上市融资、并购、投资异地水务项目等方式寻求和扩大发展空间，在这一系列趋势下，如何抓住历史机遇，采取创新方式谋求发展，将是今后一段时期，国内水务集团面临的重要课题。
天津市自来水集团有限公司（以下简称“自来水集团”）作为天津市供水龙头企业始终以服务社会为宗旨，构建“一张网”安全供水保障体系为己任。随着天津市滨海新区的开发开放，自来水集团将依托自身的专长和经验，在为滨海新区、中心城区、各区县三个层面联动协调发展提供供水保障的同时，加快转变经济发展方式，突出资本运作的战略地位，实现水务、资本运作、市政施工和管材制造的“三业并举”，并成为在国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团。为支撑上述发展战略，自来水集团提出以企业集团管控体系为支持，形成包括人力资源中心在内的“七个中心”。针对组建人力资源中心开展了大型国有企业人力资源管控理论的研究，并结合自身实际形成适合集团公司的管控模式。
1.理论研究
1.1企业集团管控
企业集团管控是指大型企业为实现集团的战略目标，通过对下属公司或部门采用多种管理模式，以形成最优管理体系。单体企业管控是指为了完成既定目标，相关人员不断调整工作内容和操作方法的过程。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。
依据管控紧密程度，企业集团管控可分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三类。操作管控型是集权度最高的管控方式，其突出特点是强调过程控制；财务管控型是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特征；战略管控型则是介于其他两种管控模式之间，集权和分权相结合的管控模式，其强调的则是程序控制。
虽然集团管控模式可分为以上三种基本模式，但由于各下属公司发展背景、市场环境都存在差异，企业集团很难确定一种管控模式贯彻始终。三类管控模式各具所长，任何一种管控模式的存在都有其前提条件，并不存在优略之分，只有最适合的管控模式才是正确的选择。
1.2人力资源管控模式
企业集团的人力资源管控，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。
人力资源管控是企业集团人力资源管理区别于单体企业人力资源管理的最重要特征之一。相比单体企业人力资源管理体系，企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作，不是关注集团所有人力资源的管理，而是更侧重于中、高级人才队伍建设。
根据企业集团对下属公司人力资源管控的紧密程度，可分为直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式。
（1）直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、规章制度、工作流程并监控下属公司实施。
（2）监管型人力资源管控模式属于集权与分权结合的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源政策监控中心，负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程的建设。
（3）顾问型人力资源管控模式属于分权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为咨询服务中心，提供人力资源服务平台和人力资源咨询顾问，下属公司自主制定并实施人力资源发展规划、规章制度、工作流程。
1.3不同企业集团管控模式的人力资源管控模式选择
1.3.1操作管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于操作管控模式，人力资源管控通常采用“直管型”。企业集团总部作为综合控制中心，对集团企业所有研发、生产、经营、销售等环节进行直接管控。企业集团人力资源部门拥有绝对的管理权，下属公司人力资源管理工作必须执行总部的政策和制度。
1.3.2战略管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于战略管控模式，人力资源管控通常采用“监管型”。企业集团总部作为战略控制中心，对集团所有下属公司的战略统一规划并进行监控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程等进行监督指导，并提供专业性意见和建议。
1.3.3财务管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于财务管控模式，人力资源管控通常采用“顾问型”。企业集团总部作为财务管理中心，通常只参与下属公司的重要决策。企业集团总部在人力资源管理和控制上主要实行分散管理，一般不进行管控。主要通过专业咨询为各下属公司提供服务，帮助其提高管理水平。
2.企业集团人力资源管控方面存在的问题及其分析
2.1影响因素
影响企业集团人力资源管控模式的因素主要包括：企业集团的战略定位、形成方式、管控模式、人力资源管理体系的完善程度、人力资源管理人员的整体素质等几个方面。
2.2普遍问题
受长期以来中国固有人力资源管理模式的影响，目前，国内企业集团在人力资源管控方面普遍存在以下几方面问题：
（1）企业集团人力资源管理仍属于单体企业人力资源管理体系。目前，国内企业集团人力资源管理部门大多忙于招聘，绩效，薪资和人事等琐碎的工作，而对于职业发展、中高级人才队伍建设则缺乏战略性管理。
（2）人力资源规划职能有待提升。人力资源规划是人力资源各项管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务起着重要的引导作用。有效的人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定，同时也有助于企业集团对下属公司人力资源状况的把握。
（3）规范招聘流程，加强人才储备和人才梯队建设。招聘为企业带来新生力量，提高招聘的质量是企业未来发展的基础，规范招聘的制度与流程，将内、外部招聘结合起来，根据需要定期引进高素质人才，使得企业集团人力资源保持连续性，同时加强人才梯队建设会持续改善员工的质量与素质。
（4）健全和落实人力资源基础制度。人力资源制度是规范人力资源工作的基础性文件，是各项工作顺利、高效完成的前提条件。基础文件的缺失会导致管理流程不顺畅、员工分工协作困难、工作效率低等很多问题。人力资源基础制度的完善与改进将直接关系到集团未来发展战略的实现。
以上问题同样存在于自来水集团人力资源管理上，针对这些问题，在理论研究的基础上开展了基于企业集团管控的人力资源管控模式的探索。
3.应用研究
3.1从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
目前，自来水集团的人力资源管理处在以“事”为中心的传统行政性人事管理阶段，属于单体企业人力资源管理体系，没有与集团发展战略相匹配，也不能充分满足下属公司多样性的需求，阻碍了集团人力资源管理职能的发挥。集团各下属公司主体多元化特征日益明显，导致目前自来水集团的单体企业模式已不适应集团发展需要，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系，向多层次性、高端性、再管理性逐步转变，侧重于中、高级人才队伍建设，包括人力资源规划、员工培训、绩效考核、梯队建设等内容，逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
3.2从操作管理中心过渡到政策监控中心
自来水集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直管型的人力资源管理模式不适合自来水目前的集团管控模式，必须从直管型管控模式转变为监管型管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向政策监控中心（监管型管控模式）过渡。
人力资源中心的建立不是一蹴而就的事情，必须从整体出发，循序渐进，分阶段、分步骤予以实施，以保证可操作性。以集团人力资源中心的建立、完善推动下属公司人力资源职能的发挥，协调好集团公司与下属公司的利益关系，调动自来水集团全体员工的工作积极性。
4.结语
面对日趋激烈的竞争形势，天津市自来水集团有限公司要成为国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团，势必要进一步优化现有人力资源结构，提升人力资本价值，挖掘人力资源潜力，将扩大人才队伍总量、提高队伍素质、优化队伍组合，大力培养经营管理和专业技术尖子人才，制定适应的人才政策措施作为今后一段时期最为紧迫的工作。为此，建立基于企业集团管控的人力资源管控制体系就显得尤为迫切和紧要，是事关集团可持续发展和迈向更高的关键。（作者单位：天津市自来水集团有限公司）
参考文献：
[1]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津：天津大学，2011
[2]何文华.集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2010
企业集团税务管理范文3
关键词：企业集团 税务筹划 问题 建议
在激烈的市场竞争环境下，企业使出了浑身解数为自己赢得更大份额的红利，其中就包括如何最大限度的避税。如果简单地把合理避税等同于偷税是不明智的。合理合法的避税是企业在管理过程中必然产生的，并且是允许的。成熟的企业都会为税收做些筹划，以期将企业的利润实现最大化。
一、税务筹划的地位和意义
所谓税务筹划，顾名思义，就是在企业管理活动中，对企业纳税的问题进行初期的筹备和规划，结果是制定一套完整的纳税方案来节约企业的成本和提高企业的收益。纳税的最大群体就是自主经营的企业，随着我国第三产业的迅速发展，定期缴纳税款已经成为企业集团义不容辞的责任。但是税务筹划要在合理合法的基础上进行，即充分利用税收政策或税法中的空白减轻税负，筹划贯穿于企业投资、生产、经营等一系列管理活动过程，是企业集团财务管理活动的重要内容。
科学的税收筹划，能够促进资源的合理配置以及产业结构的调整。由于税收筹划是在合理合法的前提下进行的，这也迫使纳税人绞尽脑汁，结合税法中的各项规定和政府的各项优惠政策制定和执行方案，虽然他们的目的不纯正如减轻税负，但却是在客观上推动了企业自身结构的调整和资源的充分利用和合理配置。
科学的税收筹划，能够提高企业的核心竞争力。各个企业的经营情况不同，导致其经营的重点也千差万别。企业通过科学合理的税收筹划，能够把重点放在花费最大成本的最重要的项目上，对重要项目的考虑因素和收集的信息明显大于企业相关项目，致使企业在强项上有所增强，进而提高企业的核心竞争力，这对企业集团来说无疑是一件好事，但是这个过程是漫长而艰巨的，需要有长远的眼光预测将来，未雨绸缪，同时能获得及时的眼前利益。
二、企业集团税务筹划存在的问题与风险
（一）企业集团税务筹划存在的问题
问题与风险是不同的，问题是企业集团税务筹划部门已经客观存在的，而风险是将来可能带来问题的一些方面。就目前来讲，企业集团存在以下几个方面的问题。
1、企业税务筹划意识薄弱
由于当前企业集团多是以民营企业居多，存在着明显的机构不健全的问题，会计机构也遭遇了不合理的情况。有的企业任用自己的亲属做税收筹划，或者只是聘请兼职的会计来定期做账，导致外界对企业的整体性把握不足，不能充分发挥主观能动性，又或者许多财会人员没有经过系统的、专门的训练，没有相应的硬件或软件条件，导致筹划工作踟蹰不前。
2、对税务筹划内涵的误解
文字的发展是人类文明发展的标志，但是文字的字面意思与文字在语境中的定义是不同的。对于税务筹划的内涵，不同的人有不同的理解，有些人钻牛角尖，认为税务筹划就是偷税，因此大胆地进行违法活动。税务筹划可以分为广义和狭义，狭义的税法在20世纪80年代时曾被学者认为是利用税法所提供的一切优惠政策，包括减免税，而获得税收收益。而实际上，税收筹划是在国家惯例的情况下，利用税收政策合理安排企业的投资和经营活动，目的是减轻税负和实现税后利益最大化。税收筹划是合理合法的行为，而偷税是法律所不允许的，是国家所严厉打击的对象。
3、税务筹划的各个相关制度不完善
许多的管理活动都是以相关的制度和机制为支撑的。目前我国在税收筹划的制度上主要有三个问题比较突出：一方面，税收制度的不完善。但是当前的税法制度不完善的情况也会导致许多企业集团误解其中的含义，筹划的自由裁量权太大，损害了税法的严肃性和统一性特性，结果可能被定性为偷税，而如果对筹划的理解过于狭隘，就使得企业的总体成本得不到合理的避税，此种情况就需要“度”的掌握，而税收制度的不完善会给企业带来一定的损害。另一方面，目前尚无税收筹划机制。对于许多企业的决策层来说，存在许多咨询公司如兰德公司，为企业提供准确的信息服务，既然企业集团也存在员工筹划意识不强的问题，那么建立健全的税务筹划制度是不可避免的。
税收筹划几乎每个企业集团所必需进行的谋利行为，从长期来看，它是一个动态的逐步发展并完善的过程。尽管对税收的管理制度在不断健全，对征管的力度在不断加大，但是，企业集团税务筹划仍然存在一定的风险，应当引起企业集团各个层级，尤其是财务部门和管理层领导者的重视和支持。
（二）企业集团税务筹划存在的风险
1、存在过度筹划的风险
部分企业集团为了最大限度地获得既得利益，出现了过度筹划的情况。例如故意推迟取得的收入或者提前进行费用的摊销，这些财务筹划问题若是被相关的机关单位查处就需负一定的法律责任。近期出现了普遍的物价上涨的情况，企业的经营成本在不断的攀升，有些企业就运用加权平均的存货计价方法来规避风险，但是我国会计准则规定不得随意更改存货计价方法。所以企业需要综合考虑更改存货计价方法对企业的影响。
2、企业筹划缺乏系统性的风险
上述提到了过度，但也有许多企业是考虑得过少。税收筹划其实是一个系统性的工作，贯穿于企业活动的整个过程，涉及企业经营管理的方方面面。如果企业对自身的情况缺乏全面的了解和认识，那么就可能使企业得不到实惠。因此，企业在考虑原料来源、人才引进，设备更新和税收优惠政策等多种因素上，尽可能地做出使企业整体最优化的税务筹划方案。
3、企业管理层对筹划没有足够重视的风险
领导层和管理层对企业的决策和管理效果产生直接和深远的影响。因为许多的决策是由企业管理层作出来的，而决策的好坏与企业的利益息息相关。若企业管理层重视税务筹划，能够与财务部门达成共识，或者多倾听财务部门的意见，那么作出的税务筹划就得到了事半功倍的效果。相反，如果企业管理层不重视税务筹划，而把注意力集中在企业的其他环节上，那么就会给企业增加一定的成本，减少收益。
三、对企业集团税务筹划问题的几点建议
（一）充分认识税务筹划原则
税务筹划原则是企业集团财务部门在做筹划时的指导性方针，主要围绕四个原则进行。一是，合法合理原则。应当根据新税法、国际惯例和相关的法律法规考虑企业自身的条件进行税收筹划，制定最佳的纳税方案。同时制定的纳税方案也应当符合常规和道德规范，不得触碰最低的道德底线。二是，居安思危原则。企业应当时刻做好筹划的准备，如果某项业务工作已经开始，那么就意味着相应的纳税义务也可能产生，企业集团应当提前做好筹划，以备不时之需。同时财务部门应当具备风险意识，在筹划时从长远做打算，考虑作出的决策或纳税方案存在哪些问题或风险，把企业集团税务筹划失败的风险值降到最小。三是，坚持成本收益原则。税收筹划并不是只有收益而没有成本，每项活动都是需要耗费一定的人、财、物的，所以需要企业在取得筹划收益时考虑额外的成本，考虑放弃这种纳税方案而选择另一种纳税方案所造成的机会成本。四是，全局性原则。税务筹划关系企业的整体利益，筹划是在未获得利益之前做得规划，需要具备全局和长远的眼光，仔细分析目前企业所处的阶段特征，认真研究企业的外部环境变化，对企业的发展趋势进行预测，这是企业取得利益最大化的指导性思想，是企业财务活动有序进行的保障。
（二）提高企业财务工作者的整体素质
企业财务部门结构主要包括管理层的人员和业务层的工作者。税务筹划不仅仅是业务人员的工作，并且在很大程度上取决于财务主管。财务主管部门负责做决策，在制定税务筹划目标时与企业的整体战略目标达成一致，不能孤立地进行，筹划过度或者不系统都是不明智的做法。企业的管理者也需要了解一定的业务知识，了解税法知识，身体力行支持税务筹划方案的制定和展开。同时要加强财务人员的素质教育，琐碎的财务工作会使财务部门工作者忽略了学习和思考，缺乏全面思考问题意识，从而使得所制定的方案不全面或不合理。因此，在加强领导者能力的同时，注重对财务工作者知识和能力的培养，最大限度地减少税务筹划不当所造成的损失。
（三）建立系统的风险反馈机制
如果一份税务筹划方案存在风险，而人们察觉不到其风险的存在及其造成的后果，就会使企业蒙受巨大的损失甚至面临破产的危险，建立风险反馈机制是必要的也是合理的。但是任何一项机制都要求系统完整，缺乏其中的任何一环都能使结果大不相同。同时，前期的风险反馈机制也是规避风险的过程，中期的风险反馈机制是对税务筹划执行中的跟踪结果，后期的风险反馈是总结经验，进行下一轮税收筹划的必要准备。
（四）引入风险外包体系
税收筹划对筹划人员提出了更高的要求，要求他们不仅要通晓会计基础知识和税法，还要精通生产、贸易和物流等专业知识。但是企业的工作人员能力毕竟有限，不一定能够对税收筹划进行全面把握，此时就需要借助外界的力量，第一由专门的筹划服务部门制定税务筹划，因为专门的部门具有专门的知识，再者‘旁观者清’，业务外包能够给企业带来一定的既得利益；第二是聘请注册税务师来协助筹划活动的进行，提高筹划的合理性和规范性，为企业谋得利益。
四、结束语
税务筹划已经在企业中具有举足轻重的地位。税务筹划所追求的最大目标是合理避税，以最小的投入，取得利润最大化。目前我国许多企业集团的税务筹划工作存在许多问题，如企业税务筹划意识薄弱，对税务筹划的内涵误解为偷税，税务筹划的各个相关制度不完善，同时也存在一定的风险，如果忽视这些问题的存在，将会对企业的长远发展带来不利的影响，同时需要坚持应当坚持的原则，对企业的整体进行充分认识。
参考文献：
[1]吴涛.企业税务筹划风险研究.财会通讯[J]，2012（8）：121
[2]龙燕舞，周元成.企业集团税务筹划问题的探讨.广州广播电视大学学报[J]2009（1）：81
企业集团税务管理范文4
关键词：大企业 税务风险管理 难点 关注环节
中图分类号：F810.423
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-119-02
一、引言
从国家税务总局下发《大企业税务风险管理指引（试行）》（以下简称《指引》），到在上市公司中推行的《企业内部控制基本规范》，对企业的风险防控要求被提高到一个新的高度。众多企业尤其是国资央企都在积极制定或者完善自身的内部风险防控制度。作为内部风险防控制度的重要一环“税务风险管理制度”被越来越多企业了解和推行，企业的税务管理不再仅仅是“照章纳税”，“防范风险”成为了税务管理的新要求。正如国税局的《指引》中提出的，“大企业应根据需要设置与企业财务部平行的税务部门和配备专业税务人员。企业内部税务人员应深度参与公司的重大经营决策包括重大对外投资、重大并购与重组、重要合同或协议的签订等，使经营决策从一开始，就能保持正确运作，有效控制税务风险，从而达到企业税负最优化目标。”对于大企业集团来说，多层次的管理结构，复杂的内部公司构成，对于实行有效的税务风险内控而言是极大的阻碍。本文将从实例出发，阐述大企业集团建设税控面临的难点，并提出在税务风险管理中应注重“评估为先、全程控制、多方沟通、长期跟踪”的观点。
二、股权交易案例回顾
不久前，笔者经历了一桩大企业集团内部的股权转让交易，在该项交易中，由土地权属问题而引发了一起税务风险。首先为读者回顾一下事件的经过：
集团公司（简称A集团）欲将下属的一家全资子公司（简称B公司）的100%股权转让给另外一家关联方集团公司（简称C集团），就在双方即将签订合同的时候，却发生了其他的情况：在B公司账面上存在着近100万元无形资产—土地使用权，而该土地使用权证书上标注的权属公司却不是B公司，而是A集团。原来B公司成立于1994年，是由A集团的前身（集团上级总公司的直属分公司简称A分公司）下属的几家子公司共同投资的。1996年国家推行国有土地有偿使用的政策，作为国资央企的A分公司统一出资，并为统一管理的需要，以A分公司的名义与土地管理部门签订了土地出让合同，为所属分公司、子公司的土地统一办理了“权属A分公司的土地证”。此时该项土地的价值开始分属于两家公司，A分公司的账面上记载着该土地的出让金，B公司的账面上记载着该土地的占用费。
其后的十年中，B公司的股权在A分公司内部几经转让，直至2007年A分公司经国资委批准改制为A集团。2006年B公司的土地使用性质发生变更，按当地政府的土地管理机关要求，重新补缴了地价差额，该笔价款补记在B公司的账面价值上。2007年在A集团的改制评估工作中，A集团将所有土地整体评估后，将该土地评估增值记载于B公司账面，并于2009年将100%的股权投资自下属子公司全部上收于集团。至此，该项土地的价值仅记载在B公司的账面上，因此出现了该资产“会计记载与法律权属分属于两个法人”的情况。由于土地的法律权属不对应，土地管理部门明确表示不允许依据股权转让将B公司的土地过户到C集团，因此该项股权交易被迫暂停。
为了能够将该项交易进行下去，必须首先理顺A集团与B公司的土地关系，为此我方研究了两个解决方案：
A方案：依据2007年的改制方案，由A集团把土地作为增资投入，变更土地权属为B公司；再履行股权转让，将B公司转让给C集团
涉及税种：
土地增值税：可免。财税[1995]48号文《关于土地增值税一些具体问题规定的通知》“对于以房地产进行投资、联营的，投资、联营的一方以土地（房地产）作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资、联营的企业中时，暂免征收土地增值税。”
营业税及附加税：不征。根据财税[2002]191号文《财政部、国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知》，“无形资产、不动产投资入股，与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税。”
契税：不征。国税函[2008]514号（2008年之前执行财税[2003]184号）“企业在重组过程中，以名下土地、房屋权属对其全资子公司进行增资，属同一投资主体内部资产划转，对全资子公司承受母公司土地、房屋权属的行为，不征收契税。”
依照本方案，企业税负最低，但是由于改制已于2007年结束，B公司土地评估增值当年入账，已经摊销了3年，对所得税有一定的影响。无论是对2007年进行调整，还是在2010年重新做增资股权变动手续，都要对税务部门做相当多的解释、说明工作。
B方案：由A集团单独将土地转让给C集团，直接变更土地权属为C集团
该方案需涉及土地增值税、营业税及附加税、契税、企业所得税，经测算总税负高达交易金额的45%左右；对企业而言税负相当之重。
无论执行哪种方案，对交易双方而言都需要相当繁琐的审批手续，因此该项交易只能继续向后推迟。而且潜在的税务风险，可能发生的高额税负都是企业所不愿承担的。
从1996年到2012年长达十多年的时间中，无论是国家的税收法律、会计制度、国资管理制度，还是企业内部的股权结构、管理人员都发生了多次大大小小的变动；可以说纷繁复杂的历史原因是造成本次交易税务风险的主因，是主要的客观因素。同时，在事件回顾中，我们发现相关的涉税文件最晚于2003年，也就是说2003年以后企业就有条件“以最低的税负理顺土地权属关系”，而且从2006年的土地性质变更、2007年的国资改制、到2009年的股权上缴至少出现过三次机会，可使企业完成权属变更来解决这个潜在的税务风险。但企业都未能把握住，而且随着时间的推移，该风险还会愈加难以解决。
三、大企业税务风险管理中的三个难点
“前车之辙，后车之鉴”，在这次税务风险的形成和发现的过程中，我们也可以借此了解多数大企业在税务风险管理建设中面临的难点：
1.企业现有的税务风险内控制度建设中，一般都缺乏“对重大涉税事项尤其是重要涉税资产”的税务跟踪。对于大型的国企集团来说，内部构成复杂，经营时间长，历史问题众多是共性的特点。为了支持国家政策或者自身的产业调整，而对内部的资源进行整合重组，包括分公司之间，子公司之间，集团之间甚至跨集团、跨地区、跨国的资源流动都时有发生，屡见不鲜。在这些资源流动的同时，诸如税收优惠不再适用、资产转移视同销售、纳税地点变动等等一系列税务风险也就随之产生，再加上年深日久、几经辗转之后，有些涉税事项几乎成了“无头案”，更重要的是一些涉税资产本身就成了税务风险的藏身之所。这些风险一旦爆发，不仅要耗费大量资源来查清来龙去脉，而且由于时间关系，风险更是被成倍放大。
2.税务风险控制滞后，重大事项发生时往往是企业的税务部门最后得知。众所周知，企业税务风险产生于决策和日常经营过程中，在企业内部税务风险因素中就有“部门之间的权责划分、企业内部信息和沟通情况”这一重要因素。2009年上市公司中实施的《企业内部控制基本规范》中，也提出“企业税务风险控管的重点应侧重风险评估、风险控制的过程和包括环境在内的企业内部信息沟通和内部监督体制”。而对于多数企业来说“业务先行”是不成文的惯例，重大的方案、决策往往是在已经形成共识或者成熟后，才提交税务部门审批，此时税务部门往往已经没有时间对复杂事项作充分的评估，而且即使发现了潜在风险提出修正意见，也会使业务部门因为要耗费大量精力和资源去返工而带来极大的抗拒情绪。“事前缺乏沟通，事中评估不足，事后难于补救”形成了一个促使企业税务风险加剧，税务风险内控流于形式的“恶劣循环”。
3.涉税沟通不足，信息更新不及时。对于大型企业集团来说，内部信息沟通的层级多，环节多，上传难，反馈难是一个通病。对于一个最小的涉税单位来说，发生的涉税问题有可能牵一发而动全身，因此往往需要母公司、集团公司乃至总公司来做全盘考虑来解决。而一个漫长的沟通过程往往会使人失去耐心，因此不可避免会使一些问题被掩盖起来。除了内部沟通外，与外部的信息交流沟通，是保证税务人员及时了解税务政策，解决企业外部税务风险问题的最重要的渠道。一旦失去这个渠道，税务风险管理制度便形同虚设。
四、大企业税务风险管理中的四个注重方面
根据以上的情况，作者认为大企业的税务风险管理应注重“评估为先、全程控制、多方沟通、长期跟踪”这四个方面：
1.“评估为先”就是要求企业的税务风险管理应在第一时间介入涉税业务，在涉税事项产生的最初即开始税务风险评估工作，并及时为业务部门提供参考意见。只有税务工作出现在第一环节，才有可能达到“税务管理事前控制、税务风险最小化”的目标。
2.“全程控制”是指不仅“税务风险评估作为事前控制而存在”，而且要求将税务控制延伸至具体的业务流程中去，包括合同控制、采购立项、付款控制、存货管理、资产管理、费用发生、人工薪酬等企业全部的流程环节，都要有税务风险管理“环环相扣、层层跟进”。这样可以最大程度地避免涉税环节的疏漏。
3.“多方沟通”是要企业在内部各部门之间、集团各层级之间、企业与税务机关之间、企业与其他外部相关机构之间要建立有效的沟通机制和渠道，保证信息传递通畅。可采用的手段包括建立内部税务信息资源共享平台、借助第三方机构搭建税务咨询交流渠道等等。
4.“长期跟踪”是指企业对重大涉税事项尤其是重要涉税资产要保持足够的敏感性，对重要资产的涉税流动建立跟踪机制，使资产在购建、转移、增值、减值、损毁、变卖、报废各个环节都有涉税记录可查，有法规依据可循。无论资产的权属在集团内部如何变化，自身的涉税点依然明晰，就能最大程度防范税务风险。
大企业集团是国家税收的重点来源，自身防范税务风险的能力越强，就越能保证企业健康有序的经营，也就越能为国家创造更多的财富；加强税务风险管理建设，将有力地保障企业能够走上一条“利国利民利自身”的长盛之路。
参考文献：
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3.财政部、证监会、审计署、银监会、保监会.企业内部控制基本规范.2008
企业集团税务管理范文5
关键词：企业集团；会计问题；管理会计；企业所得税
经济发展迅速，国际经济呈现一体化趋势，跨国，跨行业的大型企业集团主要占据了经济市场。企业集团具有中小型企业不具有的资金和技术管理优势，但同时也给企业集团会计处理带来了新的挑战。
一、我国企业集团会计概述
对于企业会计来说，原有的孤立僵化，单一的会计核算和财务管理方法并不能适应企业集团，因而新的会计核算和管理方式因运而生。
（一）我国企业集团会计基本特征
由于企业集团是由若干个法人企业组成的经济组织，具有跨行业跨地区的特点，在企业集团的组建和发展过程中遇到的投资与被投资，利益分配，纳税等问题都需要专门的会计进行处理，这就形成了一门专门会计一一企业集团会计。对企业集团会计的基本特征侧重表现在会计主体和会计目的两个方面。
企业集团会计主体的特点可以概况为：
1.会计主体与法律主体在企业集团会计中可以不一致。
2.企业集团会计主体要依据合并会计报表的范围来确定。
3.报表合并遵循法律法规。
（二）我国企业集团会计制度设置特点
企业集团会计制度不同于单一行业的会计制度，具有以下几个特点：
1.企业集团会计科目设置不仅要有普通企业常用的通用科目设置，还要设置一定量反映企业集团特点的会计科目。
2.为了适应集团的多层及特点，集团的制度也呈现多元化。
3.企业集团会计报表特点，资产负债表要注意对集团内部及内部投资关系的填列，也可在收支中按行业划分，以体现企业集团整体性和个别性的特点。
4.在企业集团会计制度设计上，要充分考虑在新经济现状下的企业集团的经营规模、投资方式、股权结构、融资方法等方面。
二、我国企业集团会计处理存在的普遍问题
（一）企业集团会计在会计信息披露中存在的问题
会计信息对于企业的经营运行起着积极的预测推动作用，对于企业集团来说更是各个企业联系的重要依据，但现在企业集团会计信息普遍存在以下问题：
1.会计信息失真。我国企业集团诸如海尔，联想等同跨国企业集团相比仍存在着规模偏小，素质较差，会计工作不能很好的服务于企业集团战略管理目标的缺点。
2.会计信息含量不够。现有的企业集团会计通过利润总额、资产负债表等会计信息是不能充分评价责任人业绩，进而不能表明潜在的未来增长，导致追求短期利润。
3.会计信息时效性偏低。传统会计信息立足于历史交易的发生，不适应于当今瞬息万变的激烈竞争的经济环境，导致企业集团不能迅速地做出反应，错失良机。
4.会计信息的披露难以满足企业集团管理者决策的需要。我国有关财务报告的会计准则并不完善，会计人员素质有待提高等方面局限，使得会计信息披露简单，笼统，缺少重点分析，难以给予总部对于战略规划的信息支持。
（二）企业集团会计集中核算存在的问题
在集中核算后，有些企业集团会出现上下级之间的管理监督断层，上下级不能明确责任，难以协调沟通实行的问题。上级审核不严格，下级变为单纯的接受记账。会计核算缺失整体性原则，工作单一，分散，导致工作不能协调统一。
（三）企业集团会计内部控制问题
我国有很大一部分企业集团的财务管理侧重于事后，对于财务管理研究缺少决策的具体化，导致了企业集团内部的财务控制比较薄弱。内部控制体系中，虽然设置了审计部门，但是监管力度不够，事中监督不够及时，出现问题的概率变大。
（四）企业集团会计监督系统问题
在企业集团内部监督体系中，内部会计控制不健全，执行不到位，维护集团利益的意识薄弱，监督执行者对不合理违纪现象放任不理，缺乏应有的责任心。总体来说，这个问题间接或者直接导致了上述各种问题的发生。而对于企业集团会计监督弱化的产生是有着各种方面的原因，例如利益驱动，会计监督法律机制不健全，会计监督的手段滞后力度较弱，都导致了会计监督弱化的问题产生。
三、管理会计在我国企业集团中的问题及对策
（一）企业集团在应用管理会计上存在的问题
1.对于管理会计缺少完整，严谨，有效的理论保障体系。现今对于管理会计的研究上缺少完整的理论基础，对于管理会计的基本理论问题都处于众说纷纭的情况下，而且管理会计的处理方法冗杂，缺少特殊的处理方法。
2.重视眼前短期利益，缺少战略管理意识。大多数企业集团的管理会计注重对于内部环境及产品降低成本与扩大经营等方面，多关注于眼前短期利益，企业追求短期利润最大化。缺少对于产品质量等企业生命线的关注，影响企业集团在经营中的后续发展。
3.对于管理会计与传统财务会计在职能与内容上划分不清。偏重于财务会计的企业记录与计算，对于管理会计的认识不到位，导致很多企业缺少专门的管理会计机构和专职人员，现有的管理会计工作上也缺少统筹，分散任务处理，降低了各个职能部门应有的效果。
4.现有的会计从业人员不能满足管理会计的要求。会计人员决定着管理会计的处理效果，现阶段我国会计人员的总体素质并不能较好的适应管理会计的要求，存在着会计专业知识低或者知识结构不合理等问题，影响了管理会计作用的发挥。
（二）管理会计对于企业集团的意义
管理会计要管理企业现在和未来的资金并且目的是为了提升企业的经济效益。企业集团在多个组成企业的统筹经济运行中可以由管理会计提供更为科学、合理的决策依据，从会计工作提升企业集团未来能够达到的质量和水平。具体来说管理会计首先会加强风险管理，企业集团的资金投资中通常会进行组合式投资以分担风险，在最高报酬的目标下管理会计能够提供企业集团更好的选择投资方式的分析；其次可以加强成本管理，成本管理是企业集团经营活动的重要问题，也是管理会计的重点任务，通过管理会计的合理规划实现最小成本支出，避免不必要的生产投入和机会成本，还可以对于产品的调查剔除无用功能，实现降低产品生产成本；最后管理会计可以加强人才管理，现代企业集团应该重视以人为本的管理理念，管理会计亦能实现对企业集团不同人才的深入研究，给管理者与经营人以最准确的人才信息，让企业集团实现人力物力的优化配置，提升人力资源的有效利用效果。
（三）解决企业集团管理会计问题的对策
为了解决企业集团管理会计所存在的问题可以采用以下这些行之有效的改善措施：第一，要开展对管理会计理论基础研究，逐步建立起来有我国特色的管理会计体系，对管理会计问题的本质和规律的认识是探讨其他会计理论的基础。应密切注意我国企业集团现状，对现有理论体系不断进行评价，与时俱进，抛弃生硬的理论，应该选择适宜的方法便于会计人员与管理人员操作运用。第二，运用会计电算化管理会计子系统，侧重于对于经营管理所需的预测决策信息的提出。加大力度开发专门的管理会计软件，通过对于企业集团的多年度数据分析比较等方法实现量化的科学预测与分析。第三，管理会计应逐步建立专业组织来实现其职业化，充分发挥各专业组织的作用，由专业组织来引领管理会计逐步发展，完善其管理制度，认证制度，推动管理会计在企业集团中的理论研究和实务的应用。第四，以人为本，充分发挥管理会计在我国企业集团管理中的重要任务，必须转换思想，认识到管理会计对于我国企业集团的积极意义，以会计决策产业经营决策加强内部经营管理，达到提升经济效益的目的。对会计从业人员要不断加强其专业教育，完善合理会计人员知识结构，运用鼓励等方式加强其对专业技能的学习培训，提高会计从业人员的总体素质。
（四）企业集团管理会计的发展方向
1. 从传统管理会计转变为战略性管理会计
对传统管理会计进行发展，结合战略管理理论，强调企业外部市场环境，产生了战略性管理会计，弥补了传统管理会计注重短期效应的缺点，符合企业集团长远发展的需要。
企业集团战略规模要比单独的企业要大，在跨企业的过程中，企业战略的协调尤为重要，战略性管理会计具有全局性的特点，有助于实现企业集团的利益最大化。
企业集团管理会计的方法选择和标准必须以跨组织的协调为出发点，以适应企业集团多个成员企业，业务联系紧密的特点。对拥有独立法人资格的企业成员，只能运用总体宏观利润来进行衡量。
企业集团具有大量的资源，对于成本管理上可以实行共享，各个部门可以采取进一步的成本分析和目标成本管理，将成本分摊时实现成员企业间的合理转移分配。
战略管理会计是为企业集团战略管理的实施提供帮助的会计，不是对于传统管理会计的全盘取代，传统管理会计对企业集团的影响无可取代，但同时转向战略性管理会计更有助于企业集团取得长期的竞争力，持续实现企业集团的良性发展。
2. 从侧重事后管理转变为事前管理
对于企业集团的管理会计的事前管理应包括预测、决策和预算，这三者中尤为以预算为重心。为了实现决策目标，需要预算目标具体化，并且以量化的形式落实在企业集团各个企业各个环节，形成预算的层层控制，提供经验过程中的控制标准，进而才能实现合理的事后管理。
预算编制是全面预算管理的重要环节，影响着管理会计的事情管理的成功进行。结合管理会计以责任制为核心的原则，必须确定责任主体，确定各个责任体的预算目标，进而编制预算。
以预算为主线，推进责任管理的管理会计，有助于企业集团会计管理流程的完善，实现管理机制的规范化，对企业集团进行长远的规划，具有发展的高度。
（1）企业集团合并纳税问题研究
对于企业集团合并纳税的认定，国家税务总局规定母公司必须是中华人民共和国居民公司，对于子公司持股100%时享受合并纳税。对母公司处于低税率地区，子公司处于较高税率地区的情况，均不可并入母公司实行统一纳税，以防止企业集团利用合并纳税政策逃避纳税。同时对于参与合并纳税的企业成员，在企业发生改组，资产重组的情况下，因为企业股权发生变化企业集团母公司必须及时将此情况向当地税务机关进行报备。另外在企业集团成员企业因经营范围变化，或者变更企业信息如名称地址和调整企业预交税款比例也应向国家税务总局提出申请。
对于实行合并纳税的企业集团应该统一核算，分级管理。所以母公司在企业成员所得税纳税申报基础上合并计算年度应纳所得税，由母公司逐级上报汇总成员企业的纳税申报表，并统一报送当地税务机关。核算结束后，成员企业将反馈单报送所在地的税务机关备案，由此作为税务机关监察的依据。
（2）企业集团合并报表中所得税问题研究
企业合并会计报表是能够反映企业集团会计信息的主要载体，在子母公司的分别会计报表的列示的基础上，在母公司和子公司的相互经济业务中抵消能够对个别会计报表的影响的项目进而编制成综合反映企业集团财务状况和经营成果的会计报表。在我国现今对于所得税的处理方法下，在编制合并会计报表时，可以不考虑所得税处理的会计处理，但在子公司或者母公司内部交易时候，其所产生的内部收益或费用对于整个集团并未实现，但内部交易中双方已经将其作为应纳税额进行调整反映在各种的会计报表中。
企业集团在我国仍然有许多亟待发展的方面，使得企业集团会计在不断发展的新的经济社会中需要去不断去适应，才能在经济发展中发挥重要推进作用，促进良性经营发展。
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企业集团税务管理范文6
（一）法律逐步完善与征管实务法制化
1.2009年出台的刑法修正案（七），偷税罪改为了逃税罪。修正案对原偷税罪的定罪量刑方面作了很多重大的调整。修正案将偷税的手段从正列举改为概括式，即：“采取欺骗、隐瞒手段进行虚假纳税申报或者不申报”。只要是在本质上是采取欺骗、隐瞒手段进行虚假纳税申报或者不申报的方式，都可以认定为逃税的方式。逃税罪是由特殊主体所构成的犯罪，即纳税人和扣缴义务人才构成此罪，一旦确认为逃税罪成立，即为单位犯罪，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依照刑法第二百零一条所规定的自然人刑事责任的规定处罚。
2.立法机构学习国外立法理念和方法，税务法规陆续修订出台，强化反避税，税收法律体系正逐步完善。如企业所得税特别纳税调整、关联交易申报、外国受控企业认定等新法规填补了立法空白；税法中原有很多易被用于避税操作的规定陆续被修订和完善，如过去特定人员安置达到一定比例即可以享受税收优惠的政策，改为按人头扣税的政策。
3.税务征管实务操作正在改善。
（1）税务机关强化征收管理的流程化和规范化。近年来，审计署、财政部专员办等外部监管部门对税务部门税收征管情况的审计力度逐年加大，客观上对税务机关的执法水平和优化纳税服务提出了更高的要求。国家税务总局督查内审司也将进一步加大对税务机关自由裁量权比较集中的税收政策执行、税前扣除、减免税、欠缓税等重大涉税审批事项的审计监督及税收执法行为的监督检查。
（2）国家正加紧投资金税工程及纳税评估体系。建成后，海关、银行、电力、外汇、媒体、税务的信息将被共享和互通。税务机关可以通过不同年度进行纵向比对，或者全行业、同地区的横向对比等方式，通过纳税评估指标体系，发现企业申报数据可能存在的疑点。
（二）国家税务总局加强对大企业的服务和管理2008年，国家税务总局新设大企业管理司，其主要工作是：对大型企业提供纳税服务工作、实施税源监控和管理、开展纳税评估、组织实施大企业的反避税调查与审计；并出台《大企业税务风险管理指引》对大企业建立税务风险管理体系提出了指导性的意见。
（三）其他企业税务行为的制约和监控环境
1.证券监管机构、新闻媒体、银行等外部机构都对企业的税务行为进行监管。税务信用信息已纳入企业信用信息基础数据库，受到越来越多部门的关注。如银行贷款、上市、海关对企业进行分类管理等等，都会查询企业是否有税务不良记录，一些平常没有引起企业足够重视的税务违法违章行为，很可能最终使企业的经济活动受限。
2.企业社会责任建设的要求。大型企业编制并《社会责任报告》，报告企业对股东、员工、消费者、供应商、社区、政府、环境资源等七个利益相关者所承担的责任。其中，企业对政府的责任主要体现在：企业必须按照法律、法规的规定，照章纳税和承担政府规定的其他责任义务，接受政府的监督，不得偷税、漏税、逃税。（四）宏观经济环境影响1.中央经济工作会议指出，2010年要继续实施积极的财政政策。由此看来，2010年的财政收支压力依然巨大，各级税务机关必将进一步加大税收征管力度，堵塞征管漏洞。2.在国际政治和国内资源供给的双重压力下，相关部门已开始研究温室气体排放税费或者碳税(费)政策在我国的实施。
二、影响企业税务管理的内部环境因素分析
1.集团管控模式导向影响。实施“集中决策、分层管理”的战略管控型企业集团的税务管理有其特殊性，需处理好集权与分权、管理与服务的关系。战略管控型集团企业的总部，负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各子企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子企业执行。为避免出现战略失控、风险失控、集团内部无序竞争、总部效率下降等管理失控问题，保证子企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，需强化集团的控制力。集团总部主要集中在综合平衡和提高集团综合效益上做工作，如平衡各企业间的资源需求、协调各子企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳实践经验的分享等等。
2.税务管理工作现状。（1）主要子企业都在积极开展公司本部的税务管理工作，管理层重视税务工作，制定税务管理制度，充分利用信息技术，在企业ERP系统中开发税务管理系统，控制本企业的税务风险，税务管理人员积极为各公司重大业务提供税务建议，取得了显著的收益。（2）多年的运作，集团积累起一批有税务管理经验的人才，分散在总部和各企业中，通过管控体系安排的一系列互动和交流，进行充分的利用、整合，可以充分发挥他们的作用。（3）日常税务管理中也经常产生新情况，比如企业发给员工的车贴、通讯补贴如何缴纳个人所得税等，各地执行情况不一，作为企业集团，该如何应对？以及如何将集团内税务管理最佳实践经验共享等。
3.集团税务管理工作的目标。（1）规避税务风险。一方面要避免公司因没有遵循税法可能遭受的法律制裁、财务损失或声誉损害；另一方面，要避免公司承担过多税务责任，多缴税金。（2）创造税务价值。为集团相关部门和子公司提供增值服务，充分享受税收优惠，合理降低公司税负；遵纪守法，获得良好评价（如取得A类纳税人资格），提升公司社会形象。
三、战略管控型集团企业税务管理原则
1.依法纳税原则。（1）公司遵守各项税收法律法规，对于相关税收法规文件已明确规范的税务事项应严格执行；（2）对于具体税收法规文件尚未出台的、或政策规定不明确的，本着诚信原则，与主管税务机关充分沟通，做好沟通记录，填写内部审批报告，并做好应对预案；（3）依据《税收征收管理法》及其实施细则和相关税收法律、行政法规的规定，公司需履行税务登记等义务并享有权利。
2.合理节税原则。公司认同开展税务规划的合法性、合理性和必要性。相关者利益协调。合理运用税务政策，打造和谐的内外税务环境，实现与政府、投资者、商业伙伴、企业内部各业务环节之间的和谐。充分享受税收优惠。跟踪研究国家出台的税收优惠政策，顺应税收政策导向，推动国家鼓励业务的开展，收集资料并办理相关的审批手续，申请税收优惠。在法律法规允许的范围内，公司战略规划指导下，通过对融资、投资、经营活动等事先筹划和安排，进行优化选择，提出具有合理商业目的的税务规划方案，经批准后实施，合理降低公司税金支出或推迟税金缴纳。
3.法人纳税原则。法人纳税原则主要明确了集团税务管理体系中，总部和子企业分别应承担的法律责任和义务，以及战略管控型集团企业的税务管理模式为分层管理。企业法人是纳税主体，独立承担纳税义务和责任。涉税人员根据涉税业务和纳税事务的授权与审批制度，承担相关责任。战略管控型集团企业总部在集团管控层面主要通过提供体系建设服务、税务信息服务、提供协调服务等活动来实现管理目标；在公司法人层面通过规范和优化经济业务与交易的税务处理流程，开展重要业务税务规划等活动来实现管理目标。
4.整体效益原则。战略管控型企业集团的子企业相关度较大，往往处于产业链的上下游，相互间有比较多的经济往来。整体效益原则明确了集团内子企业间税务争议发生时和子企业内部多个税务规划方案选择时的判断标准是集团整体效益最优。在集团经营战略指导下，对企业所在产业价值链的税负进行分析研究，降低产业链的整体税负和税务风险，提升产业链的总体价值。税务规划中应遵循成本效益原则，除直接的税收成本外，还应充分考虑到税务规划中可能发生的各项隐性成本，如成本、交易成本、组织协调成本、隐性税收、财务报告成本等。
5.全生命周期税务管理。全生命周期税务管理原则为集团税务管理明确了管理的宽度和深度。全生命周期税务管理是指：税务管理贯穿于业务（可以是投资项目，还可以是企业等等）的全生命周期，为业务从决策、建设、运营到清理或退出的各个生命阶段涉税事项提供税务管理和服务。包括以下两层：
（1）强化业务决策期的税务服务，通过增加有限的初期成本，优化项目整体税负，降低业务全生命周期总成本。从业务设立之初就引进税务管理的概念，决策制定前进行税务影响分析和规划、税务尽职调查和相关税务合规性复核，帮助项目或企业根据经营发展战略和生产特点选择适合的经营地点和组织形式。
