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经销商合同管理范文1
《北京市人民政府关于印发北京市行政审批事项清理方案的通知》（京政发〔2000〕18号）取消了本市内销和外销商品房（以下简称商品房）现房销售许可证的核准事项。为进一步加强对商品房现房的销售管理，维护商品房销售市场秩序，保障购房人合法权益，现将有关问题通知如下：
一、凡已依法取得了国有土地使用证和房屋所有权证的商品房，不再办理商品房销售许可证。
二、已经竣工但尚未取得国有土地使用证和房屋所有权证的商品房，仍须按有关规定办理商品房预售许可证。
房地产开发企业在办理商品房预售许可证时，应提交已经房屋行政管理部门备案的《房屋使用管理维修公约》。
三、已取得预售许可证的商品房，在竣工时仍有部分或全部未售出的，在办理国有土地使用证和房屋所有权证之前，仍使用原核发的预售许可证；申领了国有土地使用证和房屋所有权证的，不再换领商品房销售许可证。
四、商品房现房申请初始登记的，房地产登记部门按照《关于进一步加强房地权属管理工作的通知》（京房地权字〔1997〕第878号）的规定，向土地出让管理部门报送《竣工项目地价款核实函》；登记部门在接到土地出让管理部门发出的《竣工项目地价款核实复函》后，方可办理国有土地使用证和房屋所有权证的核发手续。
经销商合同管理范文2
关键词：二维码；质量追溯；信息化；全生命周期
中图分类号：G474 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2016）21-0073-03
一、引言
二维码是一种新型的条码技术，具有信息容量大、安全性高、读取率高、纠错能力强等特征[1]-[4]。二维码作为物联网的核心技术已经广泛应用于食品追溯领域[5]-[7]、手机支付领域[8]-[9]、电子商务领域[10]-[12]等众多社会关键领域。为提升基础教育装备管理信息化水平，创新教育装备质量管理机制，规范基础教育装备产品的使用和管理，由教育部基础教育一司牵头，教育部教育管理信息中心提供技术支持，教育部教育装备研究与发展中心执行，以二维码技术为核心建设完成了基础教育装备二维码标识管理系统，并在宁波、福州等试点地区对进入学校的基础教育装备产品实施二维码管理。
二维码标识管理系统主要服务于从事教育装备生产、经销、采购、使用等环节的主体，包括生产商、经销商、采购人、学校装备管理员、具体使用装备的学生和老师。如图1所示，二维码标识管理系统主要业务流程分为企业管理、产品管理、合同/资金管理、赋码追溯管理。下文章节将对各业务流程进行详细描述。
二、业务流程一：企业管理
企业管理业务的主要参与者为生产商与经销商，生产商和经销商通过该业务流程实现企业信息、资质等信息的网上报备。系统自动生成各省范围与全国范围的教育装备企业库，为教育装备的质量追溯奠定了基础。
如图2所示，企业管理业务的主要流程分为以下几个步骤：
①生产商/经销商在平台上完成注册。
②生产商/经销商在平台上选择向某一省级教育装备部门提交企业信息、资质申请。
③系统判断该申请是否为有效申请：如果是，则需要填写资质及其他申请信息；如果为否，则退回上一环节。
④系统根据部级定义的线上注册规范，判断生产商/经销商填写的信息是否符合。如果为是，则备案至省级企业库；如果为否，则退回到生产商/经销商申请环节。
⑤省级企业库汇总形成全国企业库。
三、业务流程二――产品管理
产品管理业务的主要参与者为生产商，生产商通过该业务流程录入本企业的产品信息（含仪器名称、出厂日期、生产批次、规格属性等）。系统将所有产品信息汇总生成各省范围与全国范围的教育装备产品库，为教育装备的信息化管理提品的基础信息。
如图3所示，产品管理业务的主要流程分为以下几个步骤：
①进行定义产品分类，可进行多级分类。可对该产品分类是属于一物一码还是一批一码进行定义；也可对产品进行单独定义是属于一物一码还是一批一码。
②生产商在平台上登录并根据步骤①定义的产品分类进行产品信息录入。
③汇总生成省级产品目录。
④汇总生成全国产品目录。
四、业务流程三――资金/合同流程管理
资金/合同管理业务的参与者为企业/经销商和县级教育装备部门，系统提供了完善的线上招投标管理、合同管理的环境。
如图4所示，资金/合同管理业务的主要流程分为以下几个步骤：
①由财政管理部门统筹省、市、县录入各级财政拨款金额。
②县级教育装备部门进行采购立项、审核，并根据采购流程进行招标采购。
③县级教育装备部门与中标的生产商/经销商订立合同，由县级教育装备部门录入合同信息（含合同号、合同清单、合同总金额），录入的合同信息通过审核进行再次确认。
④生产商/经销商执行合同，按合同内容进行生产，并发货到指定地点。
⑤系统通知县级教育装备部门验收情况，完成验收工作的，县级教育装备部门根据合同要求进行付款。
五、业务流程四――产品赋码追溯管理
产品赋码溯源管理业务的主要参与者为学校管理员、教育装备采购人、经销商、生产商。系统以生产商对出厂产品所赋的二维码为窗口，通过扫描二维码的方式，动态更新经销商、采购人、学校等信息至二维码对应的后台数据库，实现信息的实时迭代，同时通过扫描二维码完成相关业务。
如图5所示，产品赋码追溯管理业务的主要流程分为以下几个步骤：
①生产商/经销商中标后，与教育装备采购部门订立合同。
②系统根据录入的合同信息，分别形成采购物资清单及合同清单流转到学校及生产商/经销商。
③生产商进行生产赋码（如果合同签订时生产商还未在平台登记信息，允许在合同中标后进行补录）。
④根据生产商实际情况，可通过接入平台的模式进行线上的直接赋码操作；也可通过下载打印二维码，在发货或包装时进行粘贴。
⑤经销商在发货时扫码，建立合同清单、发货清单、货物与二维码的对应关系。
⑥物流将货物与发货清单运送到采购方。
⑦采购方使用扫码工具根据采购物资清单进行扫码验货。
⑧采购方验货不合格的，提交不合格原因，并将货物退回处理。
⑨学校使用扫码工具根据采购物资清单进行扫码验货。
⑩学校验货不合格的，提交不合格原因，并将货物退回处理。
？？？学校将验收合格的物资进行入库。
？？？系统将验收确认信息通知到教育装备采购部门，教育装备采购部门根据验货确认进行付款。
在步骤③生产赋码的过程中，二维码编码内容由四个部分组成：平台校验地址+加密识别串+识别码+产品生产信息，其具体含义如下：
[平台校验地址]：用于各种扫码软件扫描后，跳转至平台进行验证，并显示更详细的信息；
[加密识别串]：采用RSA算法以及特定的MAC算法对识别码和关键信息进行计算，从而实现对二维码识别码的合法性、安全性进行保证；
[识别码]：根编号+产品分类代码+省份代码+企业编码+企业自有规格编号+实物编码。其中，根编号用于将来可能的编码规则调整或其他用途所需；分类编码由管理系统统一分配；省份代码按照国家统一识别的两位编码标识；企业自有规格编码是企业对产品类别进行的自我扩充，对于没有扩充自有编号的企业，默认按0填充。
[产品生产信息]：仪器名称、仪器所属室、出厂日期、规格属性、单价、数量、生产厂家、供应商、验收时间、管理者、使用部门、存放地点、状况、经费来源等信息。
六、结束语
基础教育装备二维码标识管理系统主要实现教育装备产品的质量追溯和全生命周期管理两大核心目标。按照上追一步的质量追溯基本理念，二维码标识管理系统提供的产品基本技术要求信息和其生产者、经销商、采购人基础信息，以及通过扫描二维码或者互联网登录该二维码系统的方式，可满足产品直接用户和相关管理机构查询产品的采购人和最终供应商相关信息的需求，实现质量追溯。同时，二维码标识管理系统用于学校的采购管理、入库管理、教学实践使用管理及评价管理等基础业务流程，通过数据伴随式生成的方式获取学校教育装备配备信息和应用信息，配合手机扫描二维码定位功能、验收信息上传功能和用户使用效果反馈功能，实现教育装备配备、应用、产品质量等信息的分类统计，为国家教育装备事业发展提供宏观决策依据。
参考文献：
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经销商合同管理范文3
糖酒会后，招商合同签订完毕的厂商，如何更深一步地做跟进工作？怎样让招商后的工作更加细化执行？厂商应该如何携手达成双赢？……这一系列的问题还有待厂商去认真面对，系统化解决！
招商合同的签订虽是招商工作的一个重要环节，但是在合同签订以后，厂家的后续跟进工作更是重中之重。在厂方跟进的过程中，除了有审慎、细致的态度外，最重要的还是要创建新型的销售模式。营销专家崔自三先生针对市场现状提出了五条建议：
立足人文关怀，提高履约率
好的招商合同不会是"霸王条款”，而是一份有助于厂商合作与发展能充分体现出人文关怀的文本。这样，招商合同签订完毕后，除了对经销商的信誉、口碑等资质进行审查外，对符合条件的经销商厂家要更多地表现出人文关怀，在经销区域、销售目标、经销品项、保证金数额、打款期限等很多方面，要站在商家的角度考虑一些问题，并提出一些力所能及的指导和帮助，促使经销商在签订合同后尽快提高履约率。
实施攻心战术，解除后顾之忧
合同签订后，在跟进的过程中，要善于根据人的心理特点，实施"攻心”战术。针对客户最为关心的打款、发货、政策、区域保护等问题，要给予合理而确定的答复，解除客户的后顾之忧，并设身处地地为客户打算，急客户所急，想客户所想，让客户能切身感受到厂家的诚意。
对于那些还犹豫不决、"四平八稳”的客户，则要有耐心，不急不躁，掌握好火候，该冷却的要冷却，一旦发现机会，再相时而动，千万不可急于求成，否则，就有可能被经销商反控，以至陷入被动及进退两难的境地。
跟商家灌输"荣辱与共”的观念
市场是经销商的市场，但更是厂家的市场，因此，招商过来的客户要能与厂家"同甘苦，共患难”，高度体现"厂商一家”。厂商只有"心心相印”，心往一处想，劲往一处使，双赢的局面才能形成。
经销商开始运作后，作为厂家还要结合当地市场，协同经销商做出一个切合实际的市场操作方案。市场操作方案要具体、可行，要明确厂商之间的责权利，要对经销商的营销人员进行培训、指导，从而为市场的良性运作开个好头。
建立商家详细档案资料
厂家在招商结束后，要通过建立客户档案管理，全方位、多角度对经销商进行资质、信誉、资金、网络、人力等方面详细了解和调查，只有充分掌握了经销商资料，产品才能更好地切入市场，才会在未来的市场竞争中赢得市场。
创新模式，厂商双赢
招商合同签订、履行以后，厂家要对新加盟的经销商进行相关培训。厂家要结合整体营销规划及市场未来发展状况，对包括经销商的思想与运作模式在内的很多方面进行系列灌输和指导，以保持与公司"高度统一”、"步调一致”。其核心内容就是"创新”。
"产品创新，引领时尚”。现在的市场，产品同质化现象严重，因此，招商加盟的新客户，面对新的市场，如果再跟着别人后面跑，其到头来，只能是亦步亦趋，缺少发展后劲。而要有所突破，就必须先在产品上下功夫，通过产品创新的形式，虽然道路多艰，但也充满希望，并且一旦做开，"钱”景广阔。不过，关键还要给产品增加最大化的附加值，给产品一个恰当的支点，也即卖点，从而引领时代潮流。
"策略创新，曲径通幽”。价格战是当前厂家惯用的手段，但价格战是把"双刃剑”，使用不好，既伤别人，也伤自己。因此，作为招商合作的厂商双方都要尽力避免与竞争对手"狭路相逢”，而要另辟蹊径，曲径通幽。而策略创新便成为新的亮点。
策略创新，就是通过新的"操盘”手法，走不与竞争对手相同的道路，也就是差异化的策略。"明修栈道，暗渡陈仓”，从而达到"山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的境界。
"模式创新，实现双赢”。市场角逐的白热化，使厂商双方面临一个新的课题，那就是通过什么样的合作方式，来实现双赢的大结局。其实，不论是决胜终端也好，还是开辟高端渠道也罢，都是摸索新的通路模式，现在流行的区域买断、OEM模式，或是贴牌加工，也都是"摸着石头过河”的有益尝试。但不论何种模式，要想实现双赢，就必须模式创新，敢于做"第一个吃螃蟹的人”，想别人所不敢想，走别人所不敢走，惟有如此，厂商双方才能实现"双赢”，市场才能长治久安，也才能生机蓬勃、后劲十足。
二、合作初期需要把握好的关键步骤
合作初期是指合同签订后的头1～2个月。
在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方合作的良好开端。
（一）厂家的关键动作
1.迅速与经销商沟通更为具体详细的销售政策，并能够明确其准确性和法律严肃性。
在糖酒会上，由于接触时间较短，很难将所有的销售政策全部说清楚，经销商也很难把每家酒厂的政策记得准确，所以，事后地及时说明，是再次让经销商明确销售政策的关键。
2.迅速拿出经销商所在市场的详细启动计划。
有的厂家在与经销商初次说明时，拿出的是一个通用的市场营销计划。但经销商需要的是自己所在市场的更为具体的市场启动推广计划。所以，制定更为具体的区域市场启动计划是厂家赢得经销商的关键步骤。当然，拿出好的市场计划，必须建立在对经销商辖区的区域市场十分了解的基础之上。目前，能够做到对各个区域市场了解的白酒厂家十分稀少，原因在于做全国营销的白酒厂家本来就很少，而大多数厂家基本上是在根据地省份生存，只对本地市场有所了解。由于不了解地方经销商所在市场状况，制定的市场启动计划往往不切合实际，市场启动失败在所难免。这也是很多厂商在合作初期阶段就告败的一个根本原因。
3.及时明确提货计划，跟催经销商打款提货。
4.及时启动市场，并且启动执行要保证成功率。
每年都有很多白酒品种上市启动，但成功率极低。有很多厂家一个市场投入甚至超过千万元，但最终还以失败收场，这其实是启动时机和执行中出的问题。
市场启动时机有两个因素要考虑。一是旺季因素；二是竞争因素。白酒的市场启动最佳时机是在旺季到来之前的2个月内。竞争因素主要是考虑同时期竞争产品的启动动作。
对于市场启动的执行，需要把握好几个关键环节。一是广告媒体投放要遵照计划，同时要有一定的灵活性，以保证市场营销的需要。二是地面动作要与广告促销动作协调一致。零售终端的铺货要有计划，并由执行人员负责监督铺货执行，要做详细记录，并上报指挥。三是人员队伍建设和培训环节。进入酒店渠道需要进店促销人员，招聘、选拔、培训、编队、上岗、操作、调整、提升等步骤需要环环相扣。有些厂家因为时间短，任务急，在个别环节省略，往往最后常常出现店促人员掉链子现象，给市场启动带来严重后果。四是上市追踪工作环节。常说的启动计划的调整，其依据就是来自白酒上市后的追踪动作记录。新品上市追踪是在产品上市同期展开的一系列调查追踪工作。一般白酒新品上市追踪，由产品经理人负责，从销量、铺货、生动化、价格、消费者、竞争者和其他因素等7个方面展开，持续追踪约6个月
（二）经销商的关键动作
1.及时明确厂家制定的销售政策。有经销商常常认为厂家的宣传册上的政策就是全部内容。其实，仔细阅读文字，就能发现，很多章节字句表达得不清晰，需要与厂家继续问询。同时，有些条款执行是否是有条件的，自己是否符合都要明确下来，最好能够让厂家有文字性的正式文件，以保证双方的利益。
2.追问厂家是否有详细启动计划。经销商的跟催，一方面可以督促厂家重视自己，并开始执行启动市场的一系列工作。另一方面，也是保护自己的利益，降低自己的市场风险，让厂家多做启动前的准备。如果厂家迟迟拿不出详细计划，要么是厂家真的没有营销能力，要么是厂家没有打算给实际的市场支持，经销商可以考虑合作终止问题。
3.及时打款进货。
进货数量是需要考虑的关键。一方面是厂家的建议进货量，一方面是自己的资金运作。经销商可以从厂家提供的铺市建议中计算一个合理有据的提货量。其中的计算依据有零售终端数量、销售周期、促销活动销售预估、销售时间周期等。
4.配合厂家计划进行铺货。
5.协助厂家招聘相关人员。
三、合作中期需要把握好的关键步骤
合作中期是指合同签订后头一年的3～10个月。
在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方合作的继续。
（一）厂家的关键动作
1.委派优秀的销售人员，系统的经销商管理。
很多时候，经销商与厂家配合的好坏与具体管理该经销商的厂家销售人员有直接的关系。优秀的销售人员能够在执行厂家营销动作的同时，更多的给予经销商销售厂家产品的具体指导、协助和支持。而不是与经销商进行博弈、周旋，单纯地让经销商产生销量，好拿到个人的奖金。
2.推行系统的经销商管理。 经销商管理需要从销售任务、帐款管理、库存管理、终端生动化、培训管理、投诉管理、订单和发货等信息管理、合同管理、业务拜访等多处环节入手。
3.让经销商感到有利可图。
有些厂家的白酒品种，在上市初期由于零售价格稳定，还有一些利润可赚。然而随着产品的成熟，批发价格很快下滑，经销商利润骤减，经销商随之产生抱怨和怀疑。此刻，应该根据市场具体状况，结合上市产品的中长期策略，灵活考虑通过促销等方式对经销商给予一定的补偿，在保证经销商利润的同时，还能够保持产品在渠道中的竞争优势。
4.确保自己及时发货给经销商。特别是旺季期间，保证优先供货，不断货。 上市期间断货可以断送一个新产品。而旺季厂家容易出现供货不及时，导致断货现象。所以，经销商往往担心厂家在旺季供货出问题。因此，厂家在旺季到来之前，加强召开产销协调会议，遵循以市场营销需要为先导原则，由产品经理人提出为期三个月甚至是六个月的生产订单计划，以便及早控制产品供应出现问题。
5.避免经常性压货。
目前决大多数的白酒厂家普遍存在压货现象，经销商出现暴仓现象也屡见不鲜。实际上，这种短期行为不断地出现，会给酒厂的中后期营销不断增添困难和阻力，造成渠道张力减弱，渠道的协调反映速度大大降低，严重的还能导致渠道瘫痪。
压货的主要目的还是销量不满意，原因主要有两方面：如果是厂家营销原因造成市场本身走货缓慢，经销商出货乏力，则应该检讨厂家在市场推动中是否存在错误和不足；如果是经销商在网点铺货、终端店促、品项组合、价格控制等方面的因素造成市场混乱，销售意愿降低，不进货等，则应该追究经销商的责任，并调整计划。另一方面，也应注意一线销售人员的短期行为，冲销量拿奖金的心理需要厂家进行有效地管控。
6.提供经销商最为需要的培训，提升一线营销人员战斗力，提高终端销售效率。
7.及时处理经销商的投诉、消费者投诉，快速解决问题，以免让经销商感觉到厂家的软弱和低水平管理状况，最终对厂家失去信心。
（二）经销商的关键动作
1．合理安排资金需求计划，能够按厂家的销售任务规划，按时打款进货。
2．进行库存管理，如遵循先进先出原则，杜绝积压品出现。加速货流周转，保持良性库存，即不出现断货，也能够承受厂家临时性冲量压货的存货压力。
3．严格执行厂家的价格政策。特别是在竞争最为激烈的时候，不能因为要增加出货而私自降价。要知道价格一旦下来，就很难继续稳定。而经销商是渠道价格稳定的最关键环节，保持价格稳定对厂家有利，对自己更有利。同时，应该起到市场价格维护者的作用。主动与厂家连手，打击价格混乱现象。
4．理解厂家的竞争动作，并积极配合。 厂家进行市场促销活动的一个目的就是打击限制竞争产品。此时，经销商应该明确了解厂家的行动计划，积极配合。
5．给自己经营相同产品一个理由。
厂家有时会限制经销商不要做相同的竞品，心情完全可以理解。从市场经营的角度，确实有利于自己的业务增长，经营两种相同的白酒品种，应该给出一个合理的解释。而且是能够说服厂家的客观的理由。如渠道不同、品牌定位人群不同等。
6．进行人力管理，提升自身的营销和综合管理能力。 要能够在销售额增长、企业实力增长的同时，考虑自身的营销能力是否也在同步增长。
7．分担厂家售后服务工作。
四、合作头一年的尾期需要把握好的关键步骤
合作尾期是指合同签订后头一年的11～12个月。
在这一阶段，厂商如果能够做好以下步骤，将是双方能够在下一年继续合作的关键。
（一）厂家的关键动作
1.严格执行年度中期的促销活动奖励。 厂家在中期多次操作的促销活动，都是经销商先出人力物力进行配合，活动结束后再核算销量，进行奖励兑现。因此，厂家应该严格内部管理，执行兑现，防止出现奖励旁流。
2.严格执行年终完成销售任务的返利。 厂家年终不兑现返利是经销商们较为担心的一个问题。作为厂家，如果从长期战略的角度考虑区域市场的生存与经营，则必须与经销商进行紧密合作，给予兑现年终返利则是一项必须执行的动作。
3.总结数据，合理制定未来年度的销售任务。
4.厂家必须要树立一个资源观念，即把经销商看成是一个市场，一个外部环境的稀缺资源。如何使其效益最大化是厂家应该努力的方向。
（二）经销商的关键动作
1.与厂家形成战略合作伙伴关系。在一个白酒产品的营销过程中，市场中的厂家、经销商、终端、产品、推广等因素是永恒不变的。一个白酒产品要想营销成功，都离不开其中的任何因素。 所以，厂商合作是市场的需要。经销商应该结合自己的区域市场特征，从市场结构角度出发，考虑选择几家能够长期稳定合作的供应厂家。
经销商合同管理范文4
A公司为国内一家从事电子商务的大型互联网企业，公司在美国纳斯达克上市，上市前的IPO规模创下美国纳斯达克IPO历史上最大交易规模的纪录。A公司的成功上市让国内很多从事互联网业务或正在从传统业务向互联网业务转型的科技公司都羡慕不已。但是，从另一方面来说，很多公司却不知道A公司为何能成功成为互联网电商巨头。而大部分国内科技公司曾经一度把互联网业务重点聚集于网站设计层面或是IT系统后台技术建设层面，而忽略了市场营销层面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因来源于其营销渠道的建设与管理，也就是其全国范围内强大的经销商体系。
本文从A公司营销渠道建设这一角度出发，针对其全国经销商系统的建设与管理问题，结合现有的传统IT企业经销商体系，找到A公司成功业务拓展的原因，并针对互联网时代渠道建设与管理思想，为传统IT企业的互联网转型提供一些初步的市场营销解决方案。
【关键词】整合营销渠道建设合作伙伴管理系统区域包销
一、绪论
（一）研究背景
自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。
（二）研究目的和意义
本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。
二、互联网业务拓展的问题
（一）A公司业务发展遇到的问题
A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。
（二）互联网业务拓展中的问题分析
许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。
三、基于整合营销的渠道建设解决之道
（一）公司的渠道体系现状
A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。
（二）互联网企业营销渠道建设思路
从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。
四、结论与思考
作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。
参考文献
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经销商合同管理范文5
举凡企业经营者大多知道，产品是企业的立身之本、销售网络则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的模式，企业只有在目标市场建立一个能够覆盖整个目标市场的销售网络，才能够使产品销售到整个目标市场上。
但是与此同时，现在还有许多企业不知道如何建立和管理销售网络。不少企业对营销网络缺乏认识，至今没有建立完善的销售网络；也有企业虽然建立了销售网络，但是缺乏系统的管理；还有企业虽然已经有了网络和管理，却不知道如何推进。
有鉴于此，笔者认为有必要就这一问题与广大同行交流，先阐述一下自己在这方面的观点，起一个抛砖引玉的作用，以共勉、进步。 背景
一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅” 品类持续占有国内销量第一的地位。市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。
故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展 “深度分销”。笔者当时在该公司营销中心总部担任产品经理兼促销经理，参与了其中的工作，兹梳理介绍。 统筹
整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。
1、计划阶段：思想统一，整合能量。
整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。这些问题主要包括：
A、企业与经商商在深度分销工作中的相互地位界定：
这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。
在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。这样的例子比比皆是。另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面对消费者厂商都应该是“一个真诚、谦虚的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者”角色，而不是其它。将更有利于切实的提升管理品质和业务品质。当然必须声明，这纯属个人见解，谨作为与广大同行额外交流。）
只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。
在“苏泊尔深度分销”工作中，这种合作关系进一步提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，也就是说，这种合作关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构，具体内容参阅第三部分《附件》第二章“大经销”及第三章“深分销”3.6.的两项内容。
B、深度分销工作的核心作业时段：
深度分销作为一种渠道建设手段，正如前面背景中所讲的需要具备成熟的市场条件，在具体作业过程中更需要考虑竞争需求，选择合适的作业时间，适应、增强而不是弱化、影响年度销售计划。所以，苏泊尔“深度分销”既是一个长期的工作要求，但主要是淡季销售周期的重点工作任务。
C、大区与当地分公司在其中的职能角色：
在具体作业过程中，大区、当地分公司、经销商在职能分工上如何协调，是决定“深度分销”策略是否顺利进行的关键。对厂家而言，主要是明确强调大区和当地分公司的职能。第三部分《附件》第四章之4.2.1.——4.2.4.已作说明，这里不作赘述。同时在其推进实施中，应给予相应的实施政策，并应全过程、数字化、标准化监控。
D、深化网络时如何保障网络的安全性：
很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。这种关注表现在3个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位SBU，根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。参见第三部分《附件》第三章“深分销”之3.4.1.——3.4.4.。
E、深度分销成果的市场体现：
苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长，帮助销量出现“扇贝型”增长，如图所示：
这种扇贝型增长依赖于两个新的销量增长点：即既有终端建设的质量提升，借以提高市场竞争力；和深度分销新增终端销售网点，达到销售网络特别是原有比较薄弱区域的服务覆盖密度提高所带来的销量。随着这两个增长点不断的建设，销量比重区域结构不断调整，达成销量呈现扇贝型的增长。参见第三部分《附件》第五章“密布终端”。
F、深度分销工作的整体指导方针：
综合上述问题的界定，为便于整个深度分销工作的顺利贯彻落实，经探讨确立苏泊尔深度分销策略的作业方针：“大经销，深分销，团队协作，密布终端”。
强调如下：“大经销”的“大”字在这里决不是形容词的“大”经销商，而是作动词解释：“大力、强化”经销网络、“强化、提升”既有经销商经销区域的销售价值。“深分销”是本次渠道网络再建设计划的作业手段，“团队协作”是本次作业顺利开展的基础，“密布终端”是计划成效的基本体现。
2、贯彻阶段：条理脉络，传达到位。
整个深度分销计划贯彻的质量好坏，是直接影响到计划能否顺利推动的关键。贯彻的核心就是计划阶段关键问题的认识统一。所以本次作业采用了多方面的贯彻手段，主要归纳为三方面：
A、会议贯彻：
会议统一在销售人员最重视的季度营销大会，“深度分销计划”作为一个专项内容贯彻。运用“指导方针”的横幅等相关深度分销计划的会场布置助成品强化会议专项主题氛围、运用幻灯片等视频手段演示、营销中心高层人员讲解，等等方式充分传达计划思想。
B、材料贯彻：
为保证会议内容切实的传达，特别是切实传达到未曾到会的销售人员和与之相关的零售主管等人员，保证计划的实施质量，会议后统一制定《深度分销计划指导材料》，贯彻到相关人员。
C、查漏补缺：
营销中心人员出差各地期间，将深度分销作为一个专项内容，地区内查漏补缺，充分贯彻。
3、实施阶段：万事俱备，东风推进。
要保证深度分销计划取得实质性的进展，确立专项的深度分销激励政策是一个很重要的因素。我们讲，任何一项工作都应该有的放矢，深度分销计划的推进措施同样应该针对各项目环节设计：
A、针对既有终端网点和战略合作经销商：
针对既有终端覆盖网点：可以设计售点气氛（生动化、标准化）奖励等。区域可以充分发挥能动性，如“开展终端陈列竞赛”等等交互性沟通方式，让直接影响终端陈列质量的导购员充分参与进来；总部可以推广“标兵终端”和“终端标兵”，同时引入竞争机制，以单位面积优秀终端数量和大区总体优秀终端数量结合作出评估标准，设立战略经销商终端建设奖，同时对于负三名经销商实行淡季奖励负扣点，并且，要在企业内部报章上大篇幅宣传，在营销大会上交流。以此，正反结合强化终端建设。
针对战略经销商：按照经销地域市场开发成熟程度分别计算评价系数，按照系数推行深度分销开户率（与当地零批客户的成交率）、渗透率和铺货率奖励，开户率促使战略经销商补充和强化区域分销商数量和质量，促进其配送力度；渗透率或铺货率直接反映出深度分销的绩效。加大专销奖励（少销、不销竞品），促进经销商和公司的苏泊尔品牌“战略合作伙伴”地位。
B、针对新增终端网点和二级商：
针对新增终端网点：可以专项严格专柜投放、设立全品项进货奖励等等，促进销售意愿并保证必要水准。
针对二级商和其他战略经销商下属分销商：以提货量奖励为主，同时分公司协助积极配送和管理。
深度分销计划的“提货量奖励”的对象之所以定位在二级商，是因为二级商是决定深度分销推进的纽带，同时这种奖励设计为按量定级的加成奖励更能适应深度分销要求。而针对新增经销网点的全品项进货奖励则是对二级商提货量奖励的良好跟进消化措施。
实施阶段内容在此只列框架，不细述，同时也非当时苏泊尔深度分销计划实施措施的原味重现，因各行业、企业市场开发程度不同、产品特点不同、市场潜力不同，当时措施细化没有借鉴的意义，本文旨在与广大同行交流深度分销的经验。因该阶段内容是深度分销的至要环节，具有决定性作用（可以说措施决定态度，态度决定成效），故在此列出。
4、监控阶段：纲清目楚，有条不紊。
必要的监控保证实施的通畅，监控应与实施阶段的措施紧密结合，以确保深度分销符合预算管理和市场预期目的。
A、监控内容主要是：
·各类奖励原始数据的真实性；
·各类奖励比重的合理性（譬如针对战略经销商的奖励要远远大于针对既有终端覆盖网点的奖励），并适应该大区预算管理；
·深度分销专项专柜投放的真实性；
·针对二级商开展的“提货量奖励”的提货量时效有效性审核监督。等等。
B、监控过程实行大区和总部两个层级监控，同时加大区域指导和抽检。
C、监控阶段得以落实的重要举措就是实行奖惩措施：
要将深度分销计划与全体销售人员利益挂钩（特别是与其年终奖励挂钩），综合深度分销区域要求和监控数据，作为相应大区经理和分公司经理的年度重要考核指标，作为销售主管的一般性考核指标。
因深度分销监控环节的操作与其它领域的监控操作并没有质的不同，这里不再细述。 附件 苏泊尔深度分销计划指导材料
第一章 总则
1.1为强化苏泊尔炊具的行业第一之地位，同时全面帮助经销商完成年度销售任务，公司决定全力推进“深度分销”计划。
1.2深度分销的工作理念是：大经销，深分销，团队协作，密布终端。并以此作为工作口号。
1.3深度分销的核心内涵是：填补销售网络空隙，激发经销商区域物流分销潜力。
1.4深度分销计划重点推进时段：淡季结束前。它是公司强力巩固市场占有率，根本上提升销量的保证。淡季结束后应持续贯彻，进入常规建设和维护阶段。
第二章 大经销
2.1大经销指的是：大经销制。目标是：通过深度分销计划形成一张大经销网。
2.2大经销制寻求的不是大经销商，而是苏泊尔战略经销商。
2.2.1苏泊尔战略经销商特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌具备良好的认识和感情，信赖苏泊尔，具备相当的忠诚度。
2.2.2苏泊尔战略经销商特点之二：能力。在经销和覆盖生意领域，其竞争能力和方法显而易见与其所承载的信用额度基本相符。
2.2.3苏泊尔战略经销商特点之三：协调。在行业内，将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合双方的利益，战略一致性是经销商和苏泊尔共同发展的关键。
2.2.4苏泊尔战略经销商特点之四：管理。深度分销计划最重要的是发掘目前苏泊尔经销商的区域覆盖渗透能力，而不是另立炉灶，重开新火。是在经销区域内目前经销商渗透不到的销售区域或终端网络，通过补充分销商，填补空隙，实现一个旺火的过程。使区域生意覆盖更实，销售网络更密。这个过程不改变原有管理重心，即不改变原有经销商的区域经销地位。
2.3通过深度分销建立的大经销制，以利益驱动和经销责任的杠杆，促成目前苏泊尔卓越的经销商和苏泊尔的关系，更加紧密。形成一张功能侧重、战略合作的伙伴网。
第三章 深分销
3.1深分销即深度分销，是建立大经销制的核心手段。
3.2深度分销的推动宗旨：深化拓展、建设基于战略性客户（经销商）基础上的分销商网络。
3.3深度分销的地域推动：由城市市场向亚城市市场直至农村市场推进。
3.4深度分销的工作手段：推进区域经销商统一管理下的分销商的寻求和建设工作。同时加强经销商原有的生意覆盖网络的拓展和质量建设。
3.4.1 分销商的选择特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌有一定的了解，信赖苏泊尔，对参与苏泊尔销售有相当的愿望和信心。
3.4.2 分销商的选择特点之二：同域。应在经销商的所属经销区域内选择该经销商的分销商，不得跨区域寻求和选择，以杜绝违规现象。
3.4.3 分销商的选择特点之三：区隔。分销商的生意覆盖网络应是和归口经销商不重复，起到互补作用。重复的生意网络，应由经销商和分销商根据最大利益分配原则协商解决，达成双赢效果。
3.4.4 分销商的选择特点之四：协调。分销商同样应将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合三方的利益，战略一致性是经销商、分销商和苏泊尔共同发展的关键。
3.5深度分销的工作目的是提高经销商的生意覆盖网络密度，帮助经销商完成销售任务。既为经销商开辟了更加广阔的财源，同时有效缓解了年度销售任务的压力。
3.6推行深度分销计划，带来苏泊尔客户（经销商）新的角色定位和新的发展方向。
3.6.1苏泊尔分销储运中心：经销商是苏泊尔向分销商、零售商、批发商提供苏泊尔产品和服务的首要供应商。经销商不仅从自己的生意覆盖网络享受利润，同时因为单独提供有价值的产品和服务（产品储运和信用等），可以从其客户（分销商、零售商、批发商）那里赚取合理的利润。
3.6.2苏泊尔覆盖服务供应商：经销商提供苏泊尔主体终端覆盖，其本身的覆盖空隙通过深度分销原则和方式填补、提高。在其约定经销区域内，享有选择和调整分销渠道的权利，同时担负管理、维护等义务。
第四章 团队协作
4.1实现深度分销的大经销制管理和运作，全面提升苏泊尔炊具品牌、产品以及服务的市场竞争力，达成了这种战略性共识，还需要整个运作大团队协调动作，合理分工，相互配合。模解如图：
4.2通过深度分销团队协作模解基本图，我们可以轻易获得各协作层面的本身作业重心和跟进辅助的衔接协作层面。
4.2.1大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。
4.2.2经销商的作业重心是通过与分销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为分销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
4.2.3分销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。
4.2.4分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各分销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
4.2.5营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。
第五章 密布终端
5.1深度分销计划的本质：覆盖服务体系。
5.2终端覆盖是经销商和分销商提供的服务，也是深度分销计划最终的呈现，为消费者提供的是消费的信息和消费的便利。
5.3深度分销的成果鉴定就是：以覆盖终端为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。
5.3.1深度分销计划应在约定经销权利区域的覆盖空隙区域或空隙点上提升终端覆盖率。
5.3.2深度分销计划不仅追求经销区域终端覆盖率的提高，同时要求提高原有覆盖终端的质量。
第六章 解释
经销商合同管理范文6
一、 车辆管理服务
支撑企业内部车辆管理，提供新能源汽车统一调度、统一管理等全方位、全过程一站式服务，实现购租车辆、内部车辆全口径接入平台，构建可视化监控、智能化预警的车辆精准调度管理体系，实现车辆的调度管理、位置监控、行程回溯与数据分析。
1.工作控制台首页。含全国首页、省级首页、市级首页、单车页（资产统计、收支统计、运营车辆统计、实时数据、车辆位置、车辆预警、轨迹回放等）。统计分析功能能够实时展示运营车辆的基础信息，监控企业车辆车况、使用率等；车辆资产与收支统计实现从最初车辆采购到日常使用的用车、运行、保养、维护、处置与报废的车辆运营全生命过程的管理。
2.车辆业务管理。含项目管理，合同管理，收付款管理、验收管理等审批流过程性管理。业务信息管理、资源服务中心功能的建设，使车辆租购等传统线下业务纳入系统化管理，促进资产类业务规范化管理，通过租售业务的运营监控手段，降低企业管车的成本，提升车辆管理的效率。
3.车辆信息管理。含车辆基本信息、车型库信息等；
4.资源服务中心。含供应商管理、商品展示、订单查看；
5.预警信息管理。含年检提醒、车辆续租提醒、超速提醒、违章提醒、回款提醒、维保提醒、保险提醒等功能，对车辆年检、续租、超速、违章、回款、维修和保险等业务提前进行预警提醒，保障用车安全、资金及时回笼，高效提升车辆出行业务的完成。
二、 虚拟网约服务
约车平台针对企业车辆调度提出虚拟网约的概念，将企业自有车辆或外部租赁公司车辆纳入平台，按照网约车运营模式，为企业用车提供服务，支持车辆申用、调度、派车、归队的用车全流程线上流转。同时约车平台聚合的社会运力资源能够有效缓解企业自有车辆运力不足等问题，打通企业自有车辆与社会车辆调度壁垒，实现资源共享。
1、车辆入驻。将企业内部公务车、生产车或外部租赁公司车辆档案信息录入平台，包括：车辆基本信息、车龄信息、车辆行驶里程、车辆年检休息、车辆保险流程、车辆保养记录信息等。
2、车辆配置。根据各企业用车范围将入驻车辆进行分配，指定用车单位、部门或个人，已分配车辆的企业用户只能使用分配范围内的车辆。
3、司机配置。拥有司机班的企业需要将司机信息纳入平台，并按照企业管理要求确定是否将司机与车辆绑定。绑定情况下，调度车辆无法更换司机，非绑定情况下，可以为调度车辆指定司机。
4、车辆调度。企业员工提出用车申请后，由调度员根据车辆忙闲情况为员工派车，派单模式分手动派单、自动派单。手动派单时由调度员统一调派，自动派单时派单策略涉及车况、司机等评价信息。
5、计费管理。根据企业实际要求，针对不同企业、不同车型设置不同的计费规则，包括排班计费、里程计费、时长计费及免计费等。
6、运营管理。针对企业虚拟运营车辆，可维护车辆的上下线状态，查询司机状态（如出勤情况、派单情况），查询车辆调度状态（如待派车、派车中、已归队等）。
三、 购租修一体化服务
约车平台通过与属地内车辆经销商、租赁商、维修商沟通，获取大客户优惠，通过平台聚合电动汽车销售、租赁、维修资源，为企业客户提供调购、租、修一体化服务。
1、车辆采购申请：企业车辆采购主要包括企业公务车和工程车的采购，车辆采购前申请人须线上提交车辆采购申请，填写申请信息，包括：车辆采购部门、负责人、联系电话、车辆采购数量、采购的车款车型、车辆采购预估费用、车辆采购理由等。
2、车辆采购审批：车辆采购申请提交后，省公司相关审批人负责车辆采购信息确认，申请单的审批，在审核通过以后，申请人可在移动端查看审批后的购车订单。
3、在线选车购车：企业内部的购车申请审批后，购车申请人可依据所在公司的购车需求在平台上查看选择车款车型，可线上验车，也可去实体店验车，确定购车意向后，提交购车意向订单，在线签订购车合同。同时可在线预约到店提车或者送车上门服务的时间。平台将订单分派经销商后，经销商按照预约的要求提前备好车辆，等待企业用户取车或者送车上门。
4、车辆维修保养：企业车辆的维修保养包括企业自有工程用车和公务用车的维修保养，各企业针对内部车辆的维修保养提交申请，经内部相关审批人审核后，在平台选购维保服务，由电动汽车公司将订单分发给属地门店，为企业内部车辆维修保养提供专属的大客户服务。
四、 驾驶服务管理
为解决企业司机不足问题，平台为企业客户提供驾驶服务或兼职驾驶员管理功能。
