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薪酬绩效管理工作内容范文1
在科学技术日益进步、经济水平不断提高的当下，企业间的竞争也愈演愈烈。而企业要在竞争中立于不败之地需要实力更强，企业的强大需要人才，人才会为企业的发展带来更多的经济效益。人才的选择是企业人力资源管理部门的工作，而企业人力资源管理部门工作的重中之重是人力资源的薪酬管理工作。企业工作人员最关心的问题是薪资和福利待遇，如果企业薪酬和绩效管理制度不合理，就会影响工作人员的工作积极性，降低工作效率，从而影响企业的经济效益。主要研究电网企业中薪酬及绩效管理存在的不足进行具体分析，并提出相应的对策。
关键词：
电网企业；薪酬管理；绩效管理；对策分析
科学技术的进步推动经济水平的不断提高，但随着发展的日益深入，社会与集体需要更合理、更灵活的方式管理，不仅是管理社会，更是管理社会中的每一位社会工作者。绩效管理是企业人力资源管理当中的关键部分，做好绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，为了企业更好的发展，我们应该探寻创新的路径加强薪酬和绩效管理。笔者将分别从：电网企业薪酬和绩效管理存在的问题、促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策，两个方面来阐述。
1电网企业薪酬和绩效管理存在的问题
1.1薪酬管理体系不合理
企业落后的薪酬管理制度导致薪酬结构不合理，而薪酬管理体制与企业发展的计划也不相一致.如今很多电网企业的薪酬标准是依据多劳多得发放，依据每一位员工的工作年限、学历、公司职务及相应的绩效进行考核，但学历是员工以往的劳动成果，并没有在实际具体的工作中表现，由此可以看出，绩效的考察并没有具体的统一的标准，使得员工间因学历的高低拉大收入的差距，增加员工的负能量，不利于开展工作，不利于企业快速的发展[1]。而企业的员工也没有具体了解公司一定时期的发展目标和计划，导致员工盲目的工作，使得企业的发展更缓慢。
1.2欠缺科学完善管理体系
电网企业内部的绩效管理体系是十分复杂的，其中包括绩效目标的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果分析、绩效目标提升等过程，绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。而在当前的绩效管理当中，许多企业都把绩效考核当作绩效管理的全部内容，将绩效考核的结果作为绩效管理效果的体现。这种以偏概全的方式只关注绩效考核的结果，却忽略了绩效考核的过程，所以无法从绩效考核当中发现问题所在，无法针对问题采取改进措施，从而使得绩效考核失去了原有的意义。在对企业普通员工进行绩效考核时，由于项目繁多，所以考核评估的难度太大，绩效考核人员在进行评估时，大多选择了一些可量化的指标，而对于一些不可量化的指标则不予考虑，这样就大大降低了绩效考核的公平性。在某些时候，不可量化的工作也可能对某项任务起到了决定性的作用，而绩效考核人员却忽略了这部分的绩效考核，使得被考核人员的绩效考核评估结果偏低，与实际情况不相符合。另一方面，对于企业管理人员的考核指标过少，而且大多都是趋于形式，使得绩效考核的作用得不到发挥，严重影响绩效考核的公平、公正。
2促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策
2.1重新制定薪酬分配标准
薪酬管理事实上是一项复杂的工作，要完善薪酬管理体系，必须根据企业的实际情况进行。企业内部员工的岗位分配、不同岗位对企业发展的重要性、员工对企业的贡献情况等均应该成为薪酬分配的标准，在确定了薪酬分配方式之后，企业仍需要进一步加强对薪酬的制度管理。在同一个岗位中，企业需要根据实际情况将岗位的等级划分仔细[2]。由于绩效指标是与员工的薪酬直接挂钩的，企业必须要明确绩效指标和考核标准，使员工能够明确指导薪酬的组成。岗位的等级划分需要以工作的难易程度为依据，有利于促进薪酬分配的公正性与公平性，提高工作人员的工作积极性。
2.2建立完善的绩效管理体系
随着科学技术的发展，电网企业对技术的依赖程度越来越高。而电网企业绩效管理中所涉及到的降低能耗、优化供电服务、提高输电的可靠程度等问题都需要技术作为支持。电力行业当中任何一个企业都是需要以技术发展作为基础的，如果没有可靠的技术作为支持，那么企业将无法在行业中立足。随着电网企业对技术的要求逐渐提高，所以技术应用的难度也不断增加，这就需要电网企业积极引进现代管理技术，着力解决绩效管理的问题。此外，为了有效提高绩效管理的科学性，电网企业绩效管理人员必须要预先对绩效管理的内容进行研究与分析，在经过讨论之后，建立科学的绩效管理体系。绩效管理体系当中应该包括绩效管理责任的划分、绩效管理的检查机制、绩效考核的标准规范、绩效管理的具体方案等内容，在绩效管理过程中，要从这几方面找出管理过程中的问题，并进行分析，努力完善绩效管理体系，为电网企业发展奠定基础。
2.3构建科学的绩效考核指标
在设置绩效考核指标时，一定要结合实际情况，针对不同岗位设定不同的绩效考核指标。绩效考核指标的选定还需要同时考虑到企业短期目标与长久利益，对于可量化的指标尽量量化，而对于不可量化的指标则进行定性处理。同时，在设定绩效考核指标时，要参考被考核者的具体情况，所定的指标要符合实际，不能过高，也不能过低，标准定得太高，员工无论如何努力也难以达到，会严重降低员工的工作积极性；如果标准定得太低，员工很容易就能满足要求，相对员工现有的工作能力来说没有挑战性，所以无法起到激励员工的作用，而且容易导致员工产生骄傲情绪，不利于员工的长期发展。在设定绩效考核之前，需要先明确绩效考核的具体内容，所展示的内容要能反映企业整体的战略目标以及各岗位具体的工作内容，将个人绩效与集体绩效联系起来，进行综合评估[3]。然后，分别为企业的各个岗位建立科学的工作标准体系，并构建相应的指标模型，综合两者对员工的绩效进行考核，提高绩效考核指标设计的科学性。
3结束语
薪酬和绩效管理是电网企业人力资源管理的关键部分，对电网企业核心竞争力的提升有着重要作用，所以电网企业必须要重视起薪酬和绩效管理工作，选用符合实际要求的管理方式，从日常工作当中发现管理问题，并针对性地提出改进措施，提高电网企业管理水平，为电网企业创造更多的经济效益。
参考文献：
[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊,2015,15:161-162.
[2]宋鲁男.电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015,1:99.
薪酬绩效管理工作内容范文2
摘 要 随着经济发展和社会进步，人力资源在社会中的作用愈加重要。对于供电公司来说，做好人力资源管理能够有效提升公司的核心竞争力，促进公司管理模式的构建，为公司创造更大价值。薪酬与绩效管理是供电公司人力资源管理中的重要内容，完善的薪酬体系和绩效体系能够提升供电公司员工的整体工作效率，以适应不断变化的社会需求，从而有利于供电公司进一步拓展市场，促进自身的健康可持续发展。
关键词 供电公司 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理
对于供电企业来说，必须做好自身的人力资源管理。随着市场的竞争愈发激烈，供电公司应结合自身的实际发展特点，制定相关制度，以提升自身的管理效率。进一步优化人力资源管理中的薪酬管理和绩效管理，提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现经济效益和社会效益的最大化。因此，本文主要探究供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的实践做法，从而优化薪酬管理与绩效管理，促进供电公司的可持续健康发展。
一、强化人力资源管理中薪酬与绩效管理的认识
在供电公司的人力资源薪酬与绩效管理中，由于管理人员和基层工作人员对人力资源的重视度程度不够，导致其缺乏完善的人力资源投资意识，特别是对人力资源管理中薪酬与绩效管理认识上存在一些不足，使其在思想意识上不能给予人力资源薪酬与绩效管理方面充分的重视，使得人力资源薪酬与绩效管理在具体的实施中没有落到实处，从而使得人力资源管理没有充分发挥出作用和效果。因此，在公司进行人力资源薪酬与绩效管理工作的过程中，首先，要引导管理人员和基层工作人员树立正确的绩效意识，思想决定行动，从而引导管理人员做好人力资源薪酬与绩效管理工作，并在原有薪酬与绩效管理的基础上进行不断创新和优化，为人力资源薪酬与绩效管理目标的实现打下坚实的基础。其次，管理人员不仅要重视绩效理论的作用，还要将绩效理论和实践有机的结合在一起，提高公司人力资源薪酬与绩效管理方法的有效性，从而构建人力资源薪酬与绩效管理体系。就目前供电公司发展形势来说，公司的人力资源薪酬与绩效管理要紧紧跟随当前市场的发展趋势，不断更新管理理念与管理方法，实现公司人力资源薪酬与绩效管理的现代化和信息化。最后，公司人力资源薪酬与绩效管理并不仅是人资部门的职责，更要切实落实到每一个岗位和每一名员工身上，从而提高所有员工的绩效意识，实现经济利益与社会利益的最大化。
二、完善人力资源薪酬与绩效管理体系
在供电公司的经营与管理中，人力资源薪酬与绩效管理具有很强的系统性和复杂性，同时随着市场环境的不断变化，对供电公司人力资源薪酬与绩效管理也提出了新的要求。因此，供电公司要不断完善人力资源薪酬与绩效管理体系，从而全面提升人力资源薪酬与绩效管理工作的质量和效率。首先，供电公司人资部门要完善人力资源薪酬与绩效管理方面的管理措施，使得目前的薪酬与绩效管理满足公司员工的要求，公司可以充分运用“SEOT分析法”与“平衡积分卡”，实行团队工资等有效措施来提升员工的积极性。其次，在供电公司进行人力资源薪酬与绩效管理的过程中，要从员工的实际感受出发，坚持以人为本的管理原则，将人力资源薪酬与绩效管理建立在互相尊重的基础上，不断强化员工对公司经营理念和经营管理方式的认同感，从而切实提升公司员工的工作效率。最后，公司对员工除了关注、尊重、关心之外，还要根据员工绩效设立明确的奖惩制度，对绩效评估较高员工进行适当的奖励，例如“正激励”。对工作中经常出现失误的员工也要给予适当的惩罚，例如“负激励”。这样做一方面可以降低员工在工作过程中出现漏洞和失误的几率，另一方面，可以让员工明确自身的劳动为公司所带来的价值，提升公司管理部门的执行力与权威性，从而最大限度的保证公司人力资源绩效的效率和质量。
三、进一步优化绩效评估方式
在供电公司人力资源薪酬与绩效管理中，要保证员工绩效评估的客观性与公正性，是绩效管理的重要内容，也是薪酬管理的重要依据，同时，管理人员可以根据公司员工的绩效评估结果来考虑其职位的调动。在绩效评估中，管理人员要制定出一套公平和公正的考核标准，保证评估结果的准确性和合理性。另外，供电公司要制定完善的薪酬激励制度，完善的薪资激励机制可以有效提升员工的工作积极性和主动性。薪酬激励制度两点内容，一是公司员工的基本工资制度。基本工资制度给员工带来了安全感和稳定感，同时公司根据员工的每年的绩效考评结果来确定员工基本工资的增长幅度，发挥出对员工长期激励的作用和效果。二是奖金的业绩考核制度。奖金主要是对企业员工的工作能力、业务水平及员工的工作完成情况的多种励奖励措施，可以发挥对员工的短期激励的作用效果，其利用物质激励以及精神激励相结合的方式，提升员工的信心以及待遇福利。这不仅能增强员工的责任意识，同时也能提升员工的工作积极性和主动性，避免企业员工流失，为企业的良好运作提供重要的保障，促进企业的进一步发展和进步。
四、结语
本文通过对供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的分析，让我们知道了人力资源薪酬与绩效管理可以有效提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现供电公司经济效益和社会效益的最大化。
参考文献：
[1] 刘敏.供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].科技创业家，2013.18.
[2] 李华.试行绩效管理 优化电力薪酬激励机制[J].中国电力教育，2010.21.
薪酬绩效管理工作内容范文3
关键词：绩效管理；绩效考核；关系；指标设定；分析
一、绩效考核和绩效管理工作之间的关系分析
绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛，其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等，绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价，从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量，对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，保证日常经营管理工作的公平性和客观性，因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价，并对绩效结果进行运用。绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资，而是要同时持续提升组织和个人的绩效，以便为综合的人事决策提供依据，绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录，进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。
二、绩效管理工作流程
（一）开展绩效管理指标设定工作的要求
绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展，指标设定要从企业战略目标的要求出发，要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整，以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接，为战略目标的实现提供基础。其次，绩效考核指标设定要具有客观性，要从企业的实际情况出发，根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标，保证绩效管理指标与部门职责进行对接，从而提高绩效考核工作的科学性和合理性，以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化，对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化，以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量，以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂，同时也要重视指标的可操作性和可追踪性，保证绩效管理工作的可比较性。
（二）绩效考核评价工作
绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发，要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析，以便计算出相应的绩效的分，进而可以对工作完成情况进行比较，实现绩效管理工作的激励作用。同时，企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时，需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解，对待未完成的工作可以进行扣分，具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性，绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响，不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。
（三）绩效交流和反馈
绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标，提高组织的运行效率和企业的经营管理水平，以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题，也能对员工的实际工作状况进行了解和分析，进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况，掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流，企业管理层要及时将问题向部门反映，部门又可以向员工进行反馈，以便做到权责分明，奖惩有序，进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展，提高整体的管理水平。
（四）绩效考核结果的运用
绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩，否则绩效管理制度将形同虚设，流于形式，不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用，要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进，将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动被考核者的工作积极性，以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用，将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩，可以保证组织的运行效率和透明度，符合员工要求公平公正的心理，让员工有努力就有收获的积极态度，进而激发员工的积极性。财
参考文献：
[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报，2012(S1).
薪酬绩效管理工作内容范文4
摘要：绩效管理能够推动人力资源管理走向高效化，使人力资源管理的针对性和实效性更强。本文重点探讨绩效管理在人力资源管理中的作用及尚存问题等内容，以期推动绩效管理在人力资源管理中的有效应用。
关键词 ：绩效管理、人力资源管理、应用
绩效管理是全面提升管理效能的一种创新型管理模式。随着人们对绩效管理的深入研究和持续应用，绩效管理这种模式已经逐渐被引入到各方面管理工作中。人力资源管理作为一项直接影响企业稳定持续发展的关键管理工作而备受关注。将绩效管理应用到人力资源管理当中具有积极的现实意义，能够推动人力资源管理走向规范化和高效化。
一、绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是一种综合性的考核管理方式，既是量化考核，同时也是效能考核。绩效管理能够对员工的工作业绩、工作态度、工作效率进行评价，进而为企业各项管理工作提供数据和信息依据。通常情况下企业的绩效管理都是由人力资源部门承担，企业之所以做出这样的选择，是因为最终的绩效考核或者考评结果大多都是通过薪酬福利或者职务任免进行兑现的。总的来看绩效管理在人力资源管理中主要发挥着两方面作用。
1.激励作用。人力资源管理的作用在于充分挖掘企业人力资源潜力，通过奖惩等直接方式，实现人力资源价值的提升和深入开发。绩效管理能够使企业更好地落实奖惩，使激励或者惩罚获得客观的依据。员工的工作绩效水平如何，通过考核可以直接获知。在完善的绩效管理体系下，企业薪酬项目自然会设置绩效奖金等浮动项目，通过及时兑现奖惩，可以起到激励作用，使人力资源管理的有效性得到保障。同时员工绩效也是企业人事任免的重要依据，使企业人力资源管理的规范性更强。
2.增效作用。人力资源管理是核心管理行为，企业通过应用绩效管理能够提升人力资源管理的效率和效能。绩效管理既可以是一个整体系统，同时也可以是一个模块具体应用到管理的事项当中。人力资源管理设置绩效模块，可以增强企业内部在人力资源管理方面的整体工作水平，使人力资源的价值得到展现，增强企业管理实效性。
二、绩效管理在人力资源管理应用过程中尚存问题
绩效管理在一些企业的人力资源管理应用过程中依然存在问题。这些问题直接限制着绩效管理作用的体现，使得企业人力资源管理工作难以取得预期效果。
1.规范性问题。绩效管理发挥实效的根本保证在于规范操作，而目前一些企业在人力资源管理中引入绩效管理机制后，没有严格进行规范操作，使得绩效管理失去其应有价值。为了实施绩效管理而实施，其结果是显而易见的。一方面是企业管理层对绩效考核的结果不重视，使得结果无法发挥应有作用，另一方面则是员工不理解绩效管理，对绩效管理存在抵触情绪。可以说不规范的绩效管理不仅不能促进人力资源管理工作的开展，反而会阻碍到人力资源管理工作的推进。
2.长效化问题。绩效管理是常抓创新的一项管理工作，人力资源管理过程中充分应用绩效管理，必须要保证绩效管理的长效化。一部分企业虽然将绩效作为重要的管理方式加以应用，但并没有制定长期的绩效管理计划，使绩效融入人力资源管理战略当中，反而随着管理层人员的变化，很容易导致绩效管理停滞不前，使管理无法跟上企业发展节奏，限制人力资源管理价值的体现。
三、创新绩效管理在人力资源管理中应用的策略
通过完善和不断创新，能够提升绩效管理在人力资源管理方面的价值与作用，创新绩效管理重点需要注意实用性、规范性、长效化等几点内容。
1.突出体现绩效管理的实用性。绩效管理作为一种管理行为，在人力资源管理中的应用要突出体现绩效管理的实用性，通过发挥绩效考核、考评，客观和公正的作用，使人力资源管理工作更有针对性，使企业的薪酬体系能够具体体现员工个体价值，能够起到激励的作用，调动全体人员的工作积极性，推动企业稳步发展。
2.强化绩效管理的规范性。规范性不强直接限制着绩效管理价值的体现。在人力资源管理中应用绩效管理，必须要确保其规范性。强化绩效管理的规范性是必然之举，缺乏规范性将使绩效管理成为空谈，甚至会影响到企业发展大局。人力资源管理中的绩效管理应用要做到标准统一、规范实施、公正评价，只有这样才能真正发挥绩效管理的实效。
3.确保绩效管理的长效化。绩效管理不应该是一朝一夕的行为，而是应该被纳入到人力资源管理战略中的重要管理行为。只有确保绩效管理的长效化，才能不断激发自身人力资源潜能，使企业获得源源不断的发展动力，在激烈的市场竞争当中立于不败之地。
参考文献
[1]傅志明.人力资源管理有效性研究述评[J].管理学家(学术版),2011(2)
薪酬绩效管理工作内容范文5
第一，对人力资源管理重新定位。基于企业战略角度，人力资源管理工作应当与企业的发展需求相适应。要想更好地落实企业战略，必须将人力资源管理战略转变作为出发点。这样一来，就必须要重新定位人力资源管理。而操作性和战略性是定位的主要内容，进一步推进人力资源的深化改革。
第二，全面增强人力资源管理的能力[1]。人力资源管理部门自身的管理能力直接决定了人力资源管理和企业战略的同步性。在推进企业战略方面，应站在战略角度开展人力资源管理工作。另外，人力资源管理工作人员一定要具备协作能力，同时，管理人员还应当具备团队建设的能力。基于此，人力资源管理人员的反应能力要不断加强。
二、现阶段企业人力资源管理问题解构
（一）职位机制不健全
对于人力资源管理工作的职位体系来说，其科学性与合理性能够保证工作任务划分更加明确，进一步提升管理工作的效率。但是，企业内部最明显的问题就是职位体系存在不足之处，部分人力资源管理人员的岗位分工不清晰，而且职位序列的设计也不规范。在这种情况下，人力资源管理工作开展难度较大，甚至有部分工作很难正常开展，严重制约了人力资源管理工作的可持续发展。
（二）薪酬配置不完善
对于企业人力资源管理工作来说，企业薪酬配置十分关键。该项工作与工作人员对于企业的认可程度以及忠诚度都存在直接的联系，同时也是确保人力资源管理能力全面提升的关键途径。但是，现阶段企业的薪酬配置并不合理，具体表现在薪酬配置不公平且薪酬水平和个人的贡献率不吻合等多个方面。
（三）绩效管理机制存在不合理之处
在企业人力资源管理工作开展过程中，绩效管理机制的健全性都是十分欠缺的内容[2]。而对于绩效管理机制的问题，比较典型的就是考核指标与标准设计的问题，同时还表现在绩效管理的手段相对单一，且考核透明度不充足。
（四）培训效果差强人意
为了更好地落实人力资源战略管理，一定要有人力资源管理作为支撑，使工作人员对于企业的忠诚度不断提高。为此，企业培训的作用逐渐突显出来。但是，很多企业并没有给予工作人员培训高度重视，且培训体系不健全，直接影响了培训的效果。
三、企业战略与人力资源战略的协调发展路径
（一）给予人力资源战略管理高度重视
在企业战略发展过程中，要想确保人力资源管理可以充分发挥自身的促进作用，使得两者协调发展，最关键的就是要重视人力资源战略管理的作用。其中，人力资源管理工作人员不仅要采用原有的管理职能增强管理效果，同时还必须要将战略视角作为出发点，适当地调整并改革人力资源管理的战略目标与政策，以保证企业战略和人力资源战略能够高度统一。这样一来，对于企业人力资源战略管理的开展具有积极的作用，为其提供了有力保障，以保证与企业战略发展的趋势相适应。由此可见，企业人力资源战略管理的作用不容小觑，管理人员需要正确认知企业战略规划与目标，进而有效地转变成人力资源战略的管理行为[3]。基于此，还应当同其他人力资源管理工作人员构建协作关系，增强协作意识。另外，团队建设能力需要得以增强，确保企业可以具备更为强大的实力。
（二）建立并健全薪酬配置机制
在企业战略发展中，薪酬分析机制是重要的前提条件。其中，需要充分考虑工作人员的贡献率，以保证对所有工作人员薪酬进行确定，使其能够享受付出均等薪酬汇报。另外，应合理地调整工作人员薪酬水平，结合经济发展实际情况，适当提高其薪酬，并且分阶段落实这一措施。只有这样，工作人员的忠诚度才能够提高。基于此，需要将薪酬间的差异拉开，针对工作人员岗位的差异，通过薪酬体现。
（三）构建绩效考核机制
企业应重视绩效考核关键性指标，灵活地使用方法设计企业绩效考核指标。通常情?r下，现代企业管理工作当中最为合理的绩效考核指标，这与企业管理需求相吻合。详细地来讲，则是对企业关键性的考核指标进行确定，遵循直观与方便操作的基本要求，确定工作指标[4]。与此同时，需要综合考量企业战略目标中涵盖的关键性因素确认指标，并将岗位差异作为参考依据，有效地制定绩效考核指标。而绩效考核指标机制需要充分考虑岗位差异并合理地设置。
（四）制定战略培训规划
培训规划和战略相互融合是落实战略目标的重要方式。因为企业培训机制的完善程度与其未来发展存在直接的联系，所以，贯彻并落实战略培训规划可以为企业战略目标的落实提供动力。其中，应考虑工作人员的工作特点，开展针对性的培训，将企业战略目标作为重要引导指标，合理地制定培训计划与内容。
薪酬绩效管理工作内容范文6
完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容。
盘点要素一
绩效管理参与者是否层级全面、责任明确
绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：公司高层、各部门负责人和每一位员工。
在整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制定者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终加以总结。
盘点要素二
绩效考核指标是否合适、可操作
绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用外，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T 公司的绩效指标大致分为五类（见右表）。
绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。
盘点要素三
绩效管理周期是否合适
考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。
T 公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T 公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。
盘点要素四
考核结果应用是否落到实处
绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。
绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。
盘点要素五
绩效沟通是否被忽视
绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。
但在T 公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T 公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。
以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工作提供指导，做到有的放矢，盘点出实际问题。
在进行薪酬福利工作盘点时思路同样是首先明确薪酬体系的构成。
通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。
多方位、多层次以及多手段
多方位：可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验；还有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。
多层级：既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。
多手段：这里列举最常用的四种手段。一是访谈――主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；二是问卷――对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言；三是座谈会――根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真；四是外部调查――主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。
找出共性问题，解决差异性问题
立足企业实际：几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益是巨大的。
找出共性问题：从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。
解决差异性问题：比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。
