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新商业模式的创新范文1
化和作为移动互联网终端的智能手机为主题的当今手机市场中，国产手机纷纷进驻，研发自己品牌的智能手机。小米手机作为国产手机的一枝新秀，在一年多的时间里吸引了
50万发烧友的关注。它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过对小米手机商业的分析，得出小米当前商业模式的优势与不足，并对小米的商业模式提出
了创新之处，以期待将来小米手机发展的更好。
关键词：小米手机;商业模式;创新
一． 小米商业模式分析
1.管理架构
1.1核心能力——“高配置，低价格”
目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”［1］，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是
“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式（如表1），当然还有大量的
“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
1.2合作伙伴
在手机生产方面，手机ID设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，但小米没有自己的生产线，而是采取业务外包的形式，这样就能够将更多的精力和资金用于产品
的技术研发上。
在手机物流方面，小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。这样小米就不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节的成本支
出，因此能够减少物流成本。
1.3资源配置
一是内部的运营团队，涉及到研发、人员管理、财务管理等等方面。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小
米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。
二是面向公众提供官方信息的网站，主要用于公布产品方面的信息和进行手机销售。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为
小米手机的最重要销售渠道。
三是面向客户提供服务信息的论坛、贴吧、SNS（社交媒体网站）等，主要用于与客户之间进行产品与服务的交流。
2.产品与服务
小米手机的价值主张是为客户提供高性价比的商品。这主要体现在两方面：一是提高产品价值。雷军认为手机最核心的是品质，因此小米手机具备最高端的品质，无论在产品
代工还是研发方面都堪称一流。
二是降低顾客成本。小米手机考虑到国人思维定势严重，在国产手机Android系统扎堆情况下，要抢占市场份额必须走最险的“低价”策略，所以小米将销售价格定在了中档
机市场，还通过网购手机的方式降低用户的时间成本（挑选手机品牌和款式的时间）、体力成本（送货上门，无需耗费体力到现场购买）和精力成本（免去挑选烦恼）。
因此，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。
3.客户界面
3.1客户关系
在小米看来，客户不仅是消费者，还应该成为技术研发的伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周更新。在60万“米粉”的参
与下，一项项符合国人使用习惯的创新在小米手机上陆续诞生。
3.2分销渠道
小米手机采用“全互联网模式”的推广方式。简要地说就是：第一，不在广告上花一分钱，专注做好产品，依赖口碑相传；第二，渠道完全依赖互联网渠道；第三，小米手机
的销售完全依托小米网站，线下配送，这就省掉了中间商和店铺租赁成本，大大减少了中间环节（营销、物流）的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
3.3目标客户
小米手机圈定其源点人群——手机发烧友。这类人群有一特点：接受能力好，能很快地适应新的东西，能理解互联网商业模式，热衷于使用智能手机以及想要使用智能手机，
但又考虑现有智能手机市场价格太贵而没有购买。
以“专为手机发烧友研发”的手机身份出现，更容易赢得这些“专业人士”的好感，既然形成消费。再借手机发烧友的“专业身份”以口碑形式向其目标消费者宣传，以此更
容易走入目标消费者的视野，达成其最终目的。
4.财务表现
4.1成本结构
与传统手机企业相比，小米手机的营销成本、物流成本大大降低。
首先是营销成本的降低。一方面，小米手机采取网络直销的模式，尽可能低省去市场营销的中间环节，不设实体店铺，没有中间商将本来要预留给经销商的那部分利润以及店
铺租金拿出来，作为价格竞争武器的一部分。另一方面，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，这相比传统手机企业在媒体上投放大量广告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手机依赖非常发达的物流网络，将手机直接快递到用户手中，由于不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节，物流成本相当低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件维持不亏线，通过互联网应用与服务盈利。具体而言，小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性的创新：在不赚钱的模式（即手机硬件）上
发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机市场（2000元），基本配置往高端机上靠齐甚至领先。因为在这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入
。小米降低了自己的盈利预期，通过“舍”弃高利润从而“得”到存活机会，这正是小米盈利模式的意图之所在。
二．小米商业模式的创新
小米手机的商业模式在客户界面、管理架构和财务表现上的优势为其发展提供了很好的支撑。首先是具备核心能力，小米将“高配置+低价格”和网络直销模式作为了与其他
企业抗衡的有力武器，并通过对资源的整合不断维持这一核心能力；其次是具备较强的技术优势、成本优势和有力的客户支持。但也可以发现其现有的商业模式一定的不足之处：
财务表现因为市场份额的限制在长远来看盈利水平不高；产品/服务界面虽然提出了明确的价值主张，即为客户提供“高性价比”的商品，但忽视了服务体系的支撑。基于此，我认
为小米的商业模式应在以下几方面进行适当创新：
1.管理架构---完善网络营销体系
（1）从单一的销售渠道中走出，在保持低价位的同时，开展实体店的销售。开辟实体店，建立体验店，让更多的人能够进一步的了解和体验小米手机，从而进一步的扩大市
场需求。
(2）多样化直销途径。开辟实体店并不是意味着放弃直销之路，而是在直销的同时多样化销售方式。小米官网不应该作为唯一的直销途径，应该发展京东商城等大型直销网站
作为自己的合作伙伴，多样化直销途径。
2.产品/服务界面——创新客户价值主张
小米手机倡导的是提高超高性价比的产品给用户，一方面是提高产品的配置增加产品的价值，另一方面降低顾客成本。但仅仅依靠高配置的手机产品是不够的，小米需要在客
户价值主张上进行创新。具体而言，就是在产品价值上增加服务价值和形象价值的内容。
形象价值上，苹果手机用户对苹果系列产品的热捧，有一个很大的原因就在于对拥
有苹果的自豪感，他们将苹果产品作为了一种身份的象征，这正是苹果公司企业形象所赋予的。由于小米手机天生的不足——属于国产品牌，难免遭到国民固化思想的排斥，因此
小米手机需要向品牌传递更多的价值，致力于成为国产名牌，并积极地参与到国际品牌的合作与竞争中，提高小米的知名度。
服务价值上，小米的售后服务一直是其软肋。小米目前还在慢慢扩充小米之家、授权维修点以及客服团队阶段，我们甚至可以说小米手机的售后服务和营销炒作相比还是停留
在很“原始”的阶段。因此，小米急需提高产品的服务价值，其途径就是建立完善的售后服务体系。
3.客户界面——扩大受众人群
以面向手机发烧友作为自己的销售群体，手机发烧友虽然能真正体会小米手机的优势，但并不能使小米得到进一步的发展。小米应该以扩大受众人群为目标，具体看来：
（1）小米手机外观设计走的是简约路线，这种设计虽然有利于降低手机成本，但外观虽简约却不漂亮时尚，这就使其失去了一部分女性市场。因此，即使要走简约路线也可
以在简约中融合时尚、优雅等因素，这样就可以保证很大程度上的女性市场，保证市场需求。
（2）目前小米手机将手机发烧友作为自己的市场定位，各时期小米手机的发行均是以手机发烧友作为销售目标，而不是以普通消费者作为目标消费者。其实以小米手机低廉
的价格，普通大众都可以作为小米的潜在顾客。
因此小米应该将其主打系统MIMU进行调整，设计出适合不同人群的，不同高级程度的系统，从而与手机融合，推出针对不同人群的定制机，如老年机，教师机，学生机，白领
机等。这样，即不失小米的原本特色，又可以开发新的消费人群，拓宽受众者，从而增加销售，占据更多的市场份额。
4.财务表现——不断扩充新的盈利点
小米需要通过不断挖掘和制造客户需求来寻找新的盈利点。小米应该更新自己的服务理念——以发掘用户潜在需求从而更好地服务用户，更多地关心手机能干什么，而不是手
机是什么。就像苹果一样，依靠发掘客户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味地以满足用户为主，安于现状。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
［1］ 王欣.中国互联网商业模式剖析〔J〕．北京邮电大学学报，2008(10).
［2］ 人民邮电报,《综合化发展趋势使手机业迎来全面合作时代》北京：人民邮电报 2004年11月01日.
新商业模式的创新范文2
[关键词] 技术创新;商业模式创新;协同创新;产业创新
[中图分类号] F271 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。
1 产业创新需要技术与商业模式的共同推动
产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。
传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。
图1 产业创新形成机理示意图
如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。
2 技术创新与商业模式创新的协同运行
2.1 技术创新是产业创新的前提与基础
技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。
技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。
2.2 商业模式创新是产业创新的实现保障
商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。
产业创新的实现根本在于技术创新，但在短期内无法实现技术创新时，就需要利用商业模式创新来转变发展思路与发展模式，利用商业模式创新缓解技术创新的时滞并为技术创新营造更多时间。如今，企业之间的竞争也更多体现在商业模式的竞争上。一个成功的商业模式是不易被模仿和复制的，它可以形成企业核心竞争力，能够帮助企业将新技术、新产品或新服务推向市场，实现经济价值，或者在竞争中不断调整发展思路，积极融入价值链的高利润环节，形成具有优势的核心业务，帮助企业更好地发展壮大。商业模式创新是改变现行的模式，设计出全新的模式来满足市场上未被满足的、新的或潜在的客户需求。当然，商业模式创新并不一定都是颠覆性的，也可以是将现有的商业模式略作改进的创新行为。由于商业模式具有效用递减的特性，因而商业模式需要适时做出调整，即要求企业不断创新商业模式。
商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。
3 技术与商业模式协同的产业创新实施对策
3.1 实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策
对于企业来说，实现产业协同创新，需要从以下几个方面做出努力：一是努力营造协同创新的学习氛围和企业文化。一个注重整体协同创新的企业，是一个具有忧患意识、善于在变化中学习的企业，也会在学习中形成一种良好的创新型企业文化。因而，企业需努力营造这样的企业文化，构建公平竞争的奖励机制，鼓励员工积极参与协同创新。企业要想转型成为一个学习型企业、创新型企业，就要完善与优化企业内部制度，包括奖惩制度、考核制度、招聘及培训制度等，在企业内外形成注重协同创新的风气，调动企业员工参与创新活动的积极性，加强企业内部各部门之间，企业与外部机构之间的有效沟通和知识共享，更加注重技术创新的市场应用，更加注重通过商业模式创新将现有技术创新成功推向市场，并积极与区域内科研院校在内的中介机构保持良好的合作关系，通过合作获得更多资源，共享收益。二是积极开展协同创新活动。企业参与研发、生产、销售这一价值链的整个环节，是创新活动最重要的能动主体。实现技术与商业模式协同的产业创新，企业应积极开展协同创新活动，通过研发投入，组建研发机构进行符合企业长远发展需求的创新开发活动，积极参与国家推进的科技创新发展计划以及各类产学研技术攻关项目，并通过积极进行商业模式创新，把握市场动向和客户需求。通过一系列的协同创新，提升企业的技术创新能力，成为价值链体系的关键节点。三是注重创新人才的培养。注重培养创新人才是企业创新能否成功的关键。人是创新活动中最活跃的因素，以人为本是当今企业管理的核心理念。以人为本，激发和调动企业员工的积极性和主动性是创造性活动的起点，只有这样才能提升企业的创新能力，形成和谐有序、朝气蓬勃的创新氛围。调动员工的创新活力，需要企业对员工进行与创新相关的培训，培养员工的创新思维，帮助员工获得创新相关的技术和方法，并指导员工形成正确的创新观。此外，企业领导也需要通过不断的学习，不断提升专业素养和人格魅力，提高对市场变化的反应敏感性，积极引导企业向协同创新的方向发展。
3.2 实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策
3.2.1 进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。
3.2.2 运用经济手段激发企业创新动力。要激发产业创新主体的创新活力，政府就要进行相关的制度创新。首先，对创新企业给予退税或减税，鼓励企业进行创新活动。对于技术创新转化应用并成功投入市场取得收益的创新企业进行表扬和宣传，积极引导企业进行以技术与商业模式为核心的协同创新活动。其次，创新投融资模式，为企业解决融资难问题，并注重对创新的投入倾斜，利用信贷优惠、国家采购、专项资金支持等手段为企业的创新活动提供充足的资金保障。再次，加大对区域内具有竞争优势的龙头企业的协同创新活动的扶持力度，鼓励企业开展商业模式创新，转变企业发展方式，通过龙头企业的示范效应，鼓励与其相关联的其他企业加入到协同创新中来，最终建成区域内产业创新的标杆。最后，通过人事改革、福利倾斜、创业基金等鼓励人才向企业流动和自主创业，形成有利于创新的社会氛围，激励有思想有行动力的人才通过创新行为获得更多的价值和认可。
3.2.3 制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。
3.2.4 建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。
参考文献：
[1] 孙爱娟、郭振.基于技术创新与商业模式创新有机结合视角提升产业竞争力研究[J].商业经济，2014（6）：1-2.
[2] 高建新.区域协同创新的形成机理及影响因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.
[3] 阳双梅、孙锐.论技术创新与商业模式创新的关系[J].科学学研究，2013（10）：1572-1580.
新商业模式的创新范文3
本期商学院，银泰百货集团副总裁马其华、杭州祐康集团副总裁周瑞扬、浙江盘石董事长兼总裁田宁将与我们一起探讨“创新商业模式，发展现代服务业”这一话题。
对于传统企业来说，商业模式将如何创新？
田宁：随着全球性金融危机的影响，更多的传统企业开始改变营销理念。2004年，盘石起步之初，中国不含搜索引擎的网络广告市场为18亿元。中国网络广告市场占整体中国广告市场不到1.4%。而据DCCI互联网数据中心的权威数据，2010年中国网络广告营销市场规模达252.7亿元，预计2012年可达433.1亿元。
虽然电子商务比起几年前已经有很大的改观，但是众多中小企业对互联网的应用仍处于萌芽阶段。在中国5000多万家中小企业中，真正展开网络营销的不足100万家。以浙江为例，300万家个私企业中，我们盘石服务的不过是其中的千分之一。这是个巨大的市场，作为先行者，我们有优势，更有机遇。
马其华：2010年毫无疑问是电子商务发展十年来最火热的一年，有关数据显示，目前中国已有两亿人体验过网上购物。与消费品零售总量相比，现在网络销售份额还有限，但其增长势头之迅猛，已令传统百货业望尘莫及。
目前在国内排名前十的网络零售商均为纯网络零售商，但相比纯粹的网络零售商，传统零售企业开展网上销售具有品牌和物流仓储配送体系两大优势，更有商品渠道及供应链优势，所以传统百货触网是大势所趋。目前银泰网汇集了300多个知名品牌，很多知名品牌是首次正式授权银泰网独家网络销售，而这正得益于银泰的品牌背景，得益于银泰百货在过去这十几年与国内外众多品牌建立的合作关系。
周瑞扬：现在，电子商务正处于持续高速发展阶段，各种商业模式不断涌现，O2O是目前祐康电子商务正在发展的模式，O2O就是Online To Offline，是当前被业界认为将超越传统的电子商务，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，线下服务可以利用线上来揽客。我们把这种模式概括为“一网两店”。
企业要发展，首先应该选择好方向
田宁：我想先来说说我自己的故事。当初决定做IT，我就一直朝着这个方向摸索，10年前电脑刚普及，卖电脑是当时能想到的最直接的盈利模式，很快我发现这是一条没有前途的路，于是，赚到第一桶金后，我就谋划二次创业，方向在哪里呢？我开始研究，互联网到底能靠什么赚钱？结论是：只有广告和在线互动娱乐，前者占80%的市场，后者占剩下的20%，因此我决定去做互联网广告，到目前来看，方向还是对的。
互联网是个充满变化的行业，所以找准方向很重要，默多克购入Myspace的时候花了数亿美元，如今却只卖了5000万美元，这也意味着，创新并不是成功人士独有的，也不要把希望寄托在投资人身上，中小企业创业要脚踏实地。真正要学的是人家的创新精神，创新理念，而不是外表和皮毛。
不过，创业公司在起步阶段要养活自己，活着比创新更重要，在这个过程中，不妨借鉴别人，学习别人。新浪、网易等许多门户网站模仿雅虎，淘宝模仿ebay，阿里巴巴模仿了亚马逊，但要更进一步，做自己的东西，就需要转型升级。
马其华：我也认同这一观点。在纷繁复杂的市场竞争中，只有及时认清并快速适应市场的发展和变化，才能生存并获得发展。2009年以来，银泰百货开拓创新，从容应对，积极借鉴和汲取电子商务、购物中心、大卖场等行业的发展经验，确定了多种业态并行的发展战略。除百货公司的经营和拓展之外，购物中心、大型城市综合体也将是集团未来发展的方向。未来“银泰百货”定位于家喻户晓的流行性时尚百货店；“银泰中心”作为城市高端地标性商业物业，将包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲级写字楼和世界一流品质的公寓；“银泰城”则是多功能，复合型大型城市商业生活综合体，汇集购物、餐饮、娱乐等于一体的商业购物中心。
周瑞扬：对于我们来说，传统零售连锁店的方向在于：不以卖商品为盈利模式，而是以提供服务为盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家连锁便利店一分为二，变脸为“祐驿站”与“祐乐客”。“祐驿站”定位为24小时便利店，除了常规的商品售卖，还可以在这里进行手机充值、公交卡充值、长途车票买卖、水电费缴付、照片冲印、信用卡还款……“祐乐客”则定位为社区仓储式批发以及团购功能。通过这样的体系，我们的收益很明显：公司不仅为国内外22大类近5000种商品提供区域和分销服务，并已经和全国各地8家获得有机及绿色认证的农业基地合作，提供涉及人们饮食的七大类、近500种高品质商品。（来源：商报）
新商业模式的创新范文4
[关键词]新创企业商业模式转型环境
一、引言
随着中国转型经济的不断深化。市场机制的不断完善，新创企业(new venture)面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下，新创企业如何进行商业模式创新，并探索一条适合自己发展的商业之路。成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。
现有的理论研究，一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升；另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式，快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中。这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上，新创企业尽管资源稀缺、规模较小，但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源，优化现有经营范围，整合现有商业模式，从而完成原始资本的积累，稳定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例，将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析，为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路，并弥补现有理论研究的不足。
二、LH公司的战略概述
1.公司简介
LH公司成立于2005年，是一家由国企、外资、民营三方出资_的保洁公司。该公司现有员7_53人，目前，公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元，资产负债率6.84％，财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段，但是由于市场竞争的激烈性，该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势，同时客户资源也逐渐平稳，发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路。提升企业绩效和竞争优势。
2.LH的SWOT分析
企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标，并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法，从优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(0pportunity)和威胁(Threat)四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。
(1)内部经营环境及优势分析
随着业务的不断发展，我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面：①LH公司依托了一些实力雄厚，资源丰富，品牌影响力高的客户，为自身赢得更多的竞争实力和项目机会，同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。②财务状况良好，成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高，但总收入呈现快速增长曲线，这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性，具有相当的发展潜力，具备长期发展所需的基本生存保障。③具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今，先后承揽了多个大中型绿化项目，积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平。这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。④业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务，例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化，价值链得到延伸。⑤经营业务及区域特征明显，当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显。覆盖率增加，业务跨度适宜，都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。
(2)内部经营环境及劣势分析
尽管公司具备一定的竞争优势，具有良好的成长性和发展基础，但在经营管理过程中仍然存在许多劣势，阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有：①战略规划不明晰，公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识，导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍。现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善，很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。②公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主，而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差，且属于劳动密集型，因而项目收入较高但利润率较低。③内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去，开展多元化业务，发展水平呈现上升趋势，此时管理效率较低。无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全，使得人才流动性大，人才质量不高，这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。④承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验。但是由于公司自身注册资本不足1000万，年度承接工程量不足申请资质要求，导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。
(3)外部经营环境及机会分析
公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响。但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先，国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠，这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次，
“城市绿化”已经被许多城市政府所重视，并成为城市“政绩”的衡量指标。这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后，随着人们生活水平和质量的提高，社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验，这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础。也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。
(4)外部经营环境及威胁分析
“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面，公司在扩展外部市场业务时，将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁，尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约；另一方面，高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争。很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势，从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。
3.LH公司的战略目标与定位
通过SWOT分析，可以看出。公司目前的业务多元化较为明显，主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时，t公司是一家新创企业，以利润增长为目标，并可能轻易剥离某类业务。因而，在这种情况下，如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此，公司管理者提出了新的
战略目标和定位，以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架(见图1)。
三、LH公司的集成整合商业模式分析
在新的战略目标和定位框架下，LH公司将从上面图中的几部分入手，加强管理和商业模式创新，进一步提升企业的竞争优势。具体地讲，包括以下几个方面：
1.强化本地市场优势，深度开发外部市场
LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障，对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入，将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争，为了保证公司利益和降低经营成本，公司应当大力强化本地市场的业务能力，稳固内部市场，积累更多的技能技术、项目经验，提升服务管理质量，从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。
2.以楼宇保洁为切八点，推动外部市场物业管理业务发展
综合来看，LH公司面临的环境机遇蕴藏，优势凸显，有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络，具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力，并通过此平台集成现有业务能力(如保洁、绿化、物业管理等)发挥集成优势，拓展各大公寓楼物业管理业务，为股东带来较大的利润回报。
3.加大绿化工程项目业务开发力度，延长相关价值链
绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一，它将整合公司业务能力，延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值，可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足，影响公司年度工程量总额，使得公司绿化资质一直难以获取，无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场，并通过对“绿化资质”的获取投入，获得不同价值环节的利润回报。
4.提升经营管理能力，建立财务管理策略，增加公司收益利润盥
除了公司商业模式或外部业务规划外，公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应，公司职员整体素质不高，这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上，树立战略眼光，不要斤斤计较眼前得失，而要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。首先，坚持以人为本原则，使用人制度公平透明开放，工作报酬合理，物质环境平等公开，企业文化公正；其次，建立学习和培训机制(包括知识、技能、思维、观念、心理等)，调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性，促使其主动参与，极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力；最后，建立绩效评估体系，制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。
通过上述的战略规划描述，LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路，形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案。确保公司的资产得到重组和优化，并形成良性循环的集成商业模式，整合公司自身的价值链，增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础(品牌、社会关系等)、人力资源管理(招聘、考核、激励)、财务资产管理(重组、融资、预算等)、工程业务(设计、施工、开发)为辅，设计调整组织结构，延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现，具体如图2所示。
四、集成整合商业模式的保障措施与策略
基于集成整合商业模式战略的形成，我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润，更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约，以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而，为了确保上述思路得到贯彻落实，使得公司能够持续健康发展，LH必须设计相应的保障措施和策略。
首先，公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包，既帮助公司节省成本，提高管理效率，又可以加快业务水平提升。另一方面。公司内部应当减少职能交叉，明晰业务流程，优化组织结构，实施扁平化管理，分离市场拓展与保障服务职能，提升自身经营管理能力和效率。
其次。建议LH公司许可成立物业管理公司，建立新的物业管理业务模块，将楼宇保洁划归为物业管理公司，统一到物业管理业务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股，进行融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业务的市场开发和经营，主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼字、社区的物业管理业务。另一方面，新的物业管理公司可以与绿化工程业务进行合作，帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工程项目，共赢获利，增加投资回报率。
再次，LH公司可以采用融资方式，增资扩股。加大绿化工程项目的设计、拖工资质获取的投入。具体地讲，LH公司拟通过融资资金全资成立绿化工程公司，或吸引新的股东持股投资共同合资建立专业化绿化工程公司。新成立的绿化工程公司将主要承接外部市场中的“城市绿化工程项目”，这些项目产品附加值高，投资回报率高。通过增资扩股，使得注册资本得到增加，绿化资质将容易获取到，这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化工程项目的能力和总量。
最后，建立完善的人力资源系统(如招聘、培训、薪酬考核等体系)，优化人才结构，提升业务技能水平。对公司经营管理者提供更大的能力发挥空间，使业务拓展和公司运作更加灵活有效，并能够及时调整运作策略，提高决策效率。除此之外，由于新创企业资金一直是公司发展的受限因素，因而LH公司必须投入资金搭建财务计划管理平台，使财务更加透明化、科学化地进行管理，有效地分配公司各类财务和非财务资源，提升资金利用率和收益率。
新商业模式的创新范文5
关键字：商业模式价值网络破坏性创新
商业模式（businessmodel）作为管理学领域一个新的研究热点，已经引起了学术界的高度关注。从国外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究。在梳理相关文献的基础上，本文化零为整，从宏观层面深度分析商业模式中的整个系统性资源的整合，指出现有研究仍存在的问题，并提出了今后的研究方向。
在《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》一文中，作者打破了关于商业模式的传统观念，企业不再仅仅关注产品的市场占有率，商业模式呈现多样化，除了占有率外，企业也开始关注品牌、利益相关者和客户满意最大化等方面，而且，企业也不再满足于现有商业模式的逐步调整，而是随着市场环境的变化、利益共同体的联系日益紧密，企业期待对现有商业模式进行破坏性创新，力图发展出一种或多种更具吸引力的商业模式。
在现在的商业模式创新中，企业不再作为一个单独的个体来通过商业模式获利，而是处于与利益相关群体所形成的整个网络中综合考虑其他群体来共同吸引更多顾客、实现共同目标。经济租金理论修正了交易成本理论存在的一些缺陷，它更关注企业自身及所处的利益群体网络，而且，经济租金提出的"超额剩余"概念实际上指的是企业收益，通过企业的努力可以不断增加，但是交易成本的减少与节约理论上讲是有限的、可以穷尽的，因此经济租金理论能够更好的解释企业商业模式创新的内涵。
在这篇论文中，作者指出企业不再作为单独个体来创新商业模式，而是应该对整个系统（包括内部和外部）进行价值链分析，这与《基于价值网络重构的企业商业模式创新》一文的观点不谋而合，不仅如此，这篇论文还对其进行了发展补充。
在《基于价值网络重构的企业商业模式创新》中，作者指出，企业不再是依靠单纯的线性思维，通过在价值链上降低生产成本、与对手竞争吸引更多顾客来建立商业模式，赚取利润，而是认为合作和竞争同样重要，企业如果一味的注重竞争，可能会忽略利益相关者关心的问题，从而失去相关方的支持，最终难以创造更大利润，获得更广阔的市场。
企业关心的不仅仅是自身的利益，还应该考虑价值网内其他主体的收益，以实现多方共赢，通过集合各个主体的资源、优势和能力，获取更大的市场份额。另外，在价值网观点下，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。
本文着重探讨了重构模式下的商业模式创新，企业在塑造商业模式时，必须考虑的两个问题是如何创造/传递顾客价值和如何实现企业盈利，传统模式下，顾客习惯付高价来获得高质量的产品或服务，企业需要关心的是如何通过创造客户价值来实现企业盈利，但是，随着电子商务、全球化、竞争加剧等，顾客渐渐开始希望以低价甚至是免费获取高质量产品和服务，企业创造客户价值和实现盈利的过程逐渐分离，即使企业吸引了更多的客户也未必能够实现盈利，这就对企业现有的商业模式进行解构和重构：主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合；目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。主要途径有组合价值、附加产品、顾客分类、第三方市场等。
Fuller&Morgan（2010）把商业模式的构成要素称为"菜单"，认为它给管理人员和学者们提供了一种方式，来描述和区分我们在现实世界中发现的不同类型的企业行为，从而为他们提供已经尝试过或试验过的理想类型的商业模式的例子，理论上其它企业可以跟随。从1998年对商业模式的构成要素进行研究开始，学者们就把供应商、顾客纳入商业模式的研究范围，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顾客界面（目标顾客、配送渠道、顾客关系）和架构管理（价值结构、核心能力、伙伴网络）是商业模式创新的重要组成部分。但是，商业模式并不是各构成要素的简单相加，还应包括各要素间的规则集及作用关系，只有这样才能有特定的产出。Amit&Zott（2012）指出，商业模式的变革可能是细微的，甚至它们还没有潜力破坏一个产业，但它们仍能对创新者产生重要的收益。他们认为，商业模式创新形式之一就是通过增加新颖的活动，如前向或后向一体化，他们把这种形式的商业模式创新称为新活动体系的"内容"。
姚伟峰，鲁桐（2011）指出，利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。当企业为谋求发展进行商业模式创新时，需考虑利益相关者的需求，在各方利益间寻找平衡感。王鑫鑫、王宗军在《国外商业模式创新研究综述》一文中，对商业模式创新途径的方向性做了研究，研究指出从企业组织形式出发考察企业商业模式创新途径问题，并认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向。
理论应该随着存在于案例及其背后内在逻辑中的各种新型关系模式的出现而不断发展。本文正是在文献研究的基础上，首先分篇总结商业模式价值创新系统的不同渠道，然后对企业整体商业模式创新的机理进行了系统思考，主要涌现出以下结论与启示。
一，这种方向性研究的优点是拓宽了研究企业商业模式创新途径的思路，但这种方向性研究离实施还有一定距离，还不足以指导企业的实践。
二，商业模式及其创新价值难以做出科学评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.罗珉，曾涛，周思伟：企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J]，中国工业经济，2005，7：73-81.
2.李东：基于价值网络重构的企业商业模式创新[J]，自主创新专题研究，2006：141-145.
3.刁玉柱，白景坤：商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架[J]，管理学报，2012，9：71-81.
4.王鑫鑫，王宗军：国外商业模式创新研究综述[J]，外国经济与管理，2009，12：33-38.
5. Baden-Fuller，C.，Morgan，M.BusinessModels as Models[J].Long Range Planning，2010，43（2-3）：156-171.
6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.
新商业模式的创新范文6
关键词：供应链管理;商业模式;创新
创新对于一个企业来说是非常重要的一个方面，它关系着本企业在激烈的市场竞争中地位的稳固性，是企业充分展示自己优势的重要手段。一个企业只有在企业管理模式、制度的制定和技术的改革中充分发挥出创新的作用，才能够为企业、为顾客、为社会创造出更大的价值。所以说创新是企业最需要的内容，它是企业成为行业的领头者的重要保障。在创新方面取得成绩的企业，就被社会冠以模范的称号，他们的创新成果就会逐渐推广到同行业的生产当中。同时企业的创新得到社会的认可以后还会得到至高的奖赏。
一、企业商业模式的概念
2002年，Joan Magretta 发表了论文《Why Business Models Matter》，在论文里他详细论述了企业商业模式的重要性，提出了商业模式的概念，并且把商业模式独立成为一块新的知识领域。Joan Magretta 认为商业模式就是对成功企业的宣讲;商业模式的管理跟着战略管理也有着很大的差别;商业模式就是提出假设，然后通过实践队假设进行验证，最后得出科学合理的结果。西南交通大学的曾涛博士曾经给出商业界一个结论，那就是每个企业都有自己行之有效的运作模式，这种模式在盈利性组织中就叫做商业模式，反之就叫做运作模式。而罗珉认为如果从系统的角度来看商业模式，它就可以看做一个系统工程，在外部假设条件和内部资源非常明确的前提下，以获取超额利润为目标而建立起来的一种结构体系。本文针对供应链网络的企业商业模式创新进行了深入的分析，以期为企业商业模式创新提供一定的参考。
二、商业模式创新的本质
当今企业竞争的有力武器已经不单单是产品的质量，商业模式已经成为更为有效的武器。在企业层面来看，我们不能把商业模式作为一个个体来看待，我们应当借鉴罗珉的观点，从系统的角度来看待商业模式。因为一个在整个系统中，各个子系统是相互关联、相互影响的。供应链的角度来看待商业模式，社会在不断的发展变化当中，社会分工日益明显、企业竞争日益激烈。企业间的竞争已经从商品的竞争上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新一方面需要企业间相互配合，另外一个方面供应链上的分配制度需要重新划分。有的商业学者认为新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。
通过以上分析我们可知，商业模式就是一种动态的系统，它一直处于跟外界系统的物质和能量不断相互交换的过程，整个企业就是这种交换的主要载体。企业的创新成果必然会引起整个供应链上的企业利润的再分配。企业商业模式的创新过程，本质上就是系统本身自我组织、自我更新的过程。
三、企业商业模式创新模型构建――基于模块化的供应链
单个企业间的竞争已经不符合当今企业的竞争的形势，而供应链的竞争已成为新的发展方向。因此本文针对供应链层面对商业模式的框架进行了深入的分析，把供应链网络作为研究的出发点，运用模块化理念对供应链网络进行了重构。所谓的模块就是一种半自律性的子系统，通过一定的标准规范，跟相似的其他系统一同构成为一个复杂的系统或者过程。而模块化就是把整个系统按照一定的标准划分成一个个的子系统，这些系统之间通过标准化接口进行信息沟通和动态整合。而供应链网络的组成是由一些相关的、能够进行相互补充的、又相互独立的子模块组织起来的一个整体。
按照工作流程中分工的不同，我们把组织运作的基本结构分为订单流、人员流、资金流、设备流、物料流和信息流六大部分，这六个部分行使着自己的权利，承担着不同的任务。其中订单流对企业的发展起到激励作用，人员是创新的主体，信息是传输中介，剩余其他几个部分是运作的基础。在整个供应链的网络模块化过程中，这六个功能流就构成了供应链网络的功能模块。
在供应链网络上，企业根据分工把产业链上的各工序核心能力进行细致化，使各部分力量能够环环相扣、连续不断。我们将产业链上的这些核心能力工序叫做结构模块。那么功能模块和结构模块有效结合在一起就形成了供应链网络的单元模块。
四、结语
总之，企业模式的创新已经成为商业界一个热门的研究课题，谁把握了其精髓谁就能够成为商业界的领头人。商业模式随着社会的发展也在进行不断的改良，这是供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同的作用结果。社会在进步，我们对此的研究也应不断进行。
参考文献：
[1]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理--一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济. 2006（11）.
[2]王炳成，张士强.商业模式创新、员工吸收能力和创新合法性―跨层次的实证分析[J].科研管理. 2016（11）.
