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火锅店培训总结范文1
一个销售员小李接到一项任务，企业要求他赶赴沈阳，催收经销商的货款。这位经销商与企业合作了多年，并且该企业的产品在沈阳也卖的不错，可是，这位经销商就是有一个老毛病，喜欢拖欠别人的货款。企业暂时不想换掉这家经销商，上次已经派销售员去过一次，可是吃了闭门羹，小李以前跟这位经销商又没有交情，这次小李该怎么办呢？
小李知道，没有好的接触方式，自己这次去了也是徒劳。为了完成任务，小李开始收集一些这位经销商的资料，通过资料的整理，小李发现了一个经销商特别的爱好，这位经销商上次去成都的青城山旅游时，特别喜欢青城山的老腊肉，当时就要了两分这样的菜，还买了几十斤回去。小李知道自己已经有办法了。
小李来到沈阳没有急着去见经销商，而是去了一家中档次的餐馆。下午下班时分，小李给经销商去了一个电话邀请经销商来餐馆吃饭。经销商如约而至准备点菜，却被小李拦了下来，到明自己已经点了。这是服务员已经倒上了红酒，接着也端上了菜，一套选取青城山上乘老腊肉做的十几样菜，这些菜使经销商把红酒畅饮到不醉不归。小李从此也跟经销商达成了协议，所有货款只有十天的帐期。
很简单，小李只是小小的利用的经销商的喜好就成功的完成了任务，而且解决了长期都解决不了的问题，这就是喜好攻略的作用。 解困攻略：进入七中
成都有一家的大型的火锅店，生意非常火爆，天天都有客人在门外排队等着进餐，且这家火锅店有一个奇怪的特点，里面只有老牌几大名酒，没有任何新品牌。某酒业公司业务员很想将公司推出的新品牌杀入火锅店，再加上促销肯定销量不错。可是业务员经过多次努力都没有成功，但业务员获得了一个重要的信息，一个困难始终困扰着火锅店的老板。老板是重庆人，户口不在当地，孩子马上升中学，没有办法读上成都的重点中学，老板寻找了很多关系可是都帮不上忙。
这件事情得到了酒业公司老板的高度重视，酒业公司老总通过各种关系找到了成都市的省重点中学——七中的招生办主任，通过留住投资商的嚎头再加上自己与主任的关系，解决了火锅店老板的困难，孩子顺利的进入了成都七中。该酒业公司的产品占据了这家火锅店的绝大部分展示柜，并且通过火锅店老板的介绍又顺利的进入了其它几家大型火锅超市。 转移攻略：九十九朵玫瑰
区域经理正在开拓西安市场，接触了几家经销商。通过筛选后觉得A经销商不错，可是深入接触以后，A经销商没有任何要作该产品的意向。区域经理经过权衡觉得A经销商确实应该是企业产品的最佳人选，不愿意放过。
区域经理知道，要直接从A经销商处找到突破够很难，于是把注意力转移到了经销商妻子的身上。平时，A经销商由于忙于生意，很少有时间关心自己的妻子，两人之间的关系开始出现了危机。情人节到了，可是A经销商仍然忙于自己的事务，区域经理感觉到机会到了。于是自己通过花店订了九十九朵玫瑰，以A经销商的名义把鲜花送给了A经销商的妻子，在鲜花的小卡片上写上了自己企业的简称。第二天，区域经理来到A经销商的办公室，A经销商看见区域经理会意的笑了，该区域经理顺利的签下了西安的经销协议。 诱因攻略：一堂培训课
某产品通过经销商的通力合作，在扬州市场取得了很高的上柜率，可是通过几轮广告的轰炸，销量没有明显的提升。区域代表开始寻找各方面的原因，最后了解到经销商的跑单员跟自己没有良好的关系，自己的产品在跑单员心目中没有占据第一推荐的位置，前期的铺市全部依赖于经销商的强力要求。区域代表开始寻找办法解决这个问题，请大家吃一顿饭能否解决问题？或者再要求经销商通过高压管理跑单员？企业单独给跑单员高额的提成？通过权衡，区域代表否决了以上做法，采取请企业的培训讲师去跟跑单员上一堂培训课的办法。这样既可以轻松得到经销商的支持，而且满足了跑单员希望提高自己的需求，同时也传播了企业的文化，使跑单员更加了解企业。
通过周密的准备，一堂针对跑单员的培训课程如期举行了。会上通过讲师的讲解，跑单员学到了知识，了解了企业的理念，自己也通过问答的方式于跑单员进行了深入的沟通，建立了良好的关系。企业的产品也顺理成章的占据了跑单员心目中第一推荐的位置。现在广告减弱了，可是销量却在节节攀升。
综合四大攻略，他们还具有很多的变通之处。
人的喜好千奇百怪，但只要你投其所好，总能找到突破口，并且，这个世界上没有一个人没有他自己的喜好，就看我们有没有发现并且满足他。
任何企业、个人都有各种各样的困难，在遇到困难的时候都希望得到别人的帮助。学会雪中送炭比学会锦上添花更有作用。
你搞不定当事人，你可以曲线救国，他的父母、妻子、孩子、朋友就是你的下一个目标，或许这样的目标更容易突破。
火锅店培训总结范文2
一、改革传统实践教学模式
传统实践教学模式通常秉承理论灌输———理论引导实践———实践总结的规范化流程，而这里提出的新的实践教学模式则是以实践考察———引入理论———理论结合实践———总结分析———综合评价为课程框架。环境艺术设计专业有别于传统的纯美术教育，它是以实际生产生活体验为基础，以改善生产生活环境、提高人们的生存空间质量为目标的设计专业。脱离了实际生产生活体验根本谈不上环境艺术设计，因此教学过程中必须尽可能多地为学生提供亲身接触应用环境空间领域的机会和平台。传统的引导灌输、总结前人经验、以获得设计结果为评价标准的教学模式是不可取的。虽然这种教学模式能使学生很快掌握设计技巧，但也会限制学生的探索、创新精神，只适合培养工匠而不适合培养设计创新人才。所以，环境艺术设计专业应进行实践教学改革，以实践引导学生通过亲身感受来理解创作过程，充分发挥学生的创作思维，而不是固守规范化的设计定式和思路。
二、推广互动开放、探索式实践教学方法
在西方设计学校，学生大部分时间是在企业里度过的，他们能够接触到最好的机器设备及技术，经过一段时间的培训便可以投入到实践工作中去。相比之下，我国在这方面做得很欠缺，因此我国设计类学院应注重推广互动开放、鼓励探索式实践教学方法。所谓开放式互动实践教学，即教学方式开放，直面市场，目标明确地培养人才，形成人才与市场、教育资源与社会需求之间的互动。例如，在教学中要实行校内工作室，建立校外实践基地的双向互动。鼓励探索则是指改传统的灌输式、填鸭式教学为引导和诱发学生的探索、创新精神为主要目的的教学方式。首先，根据不同专业设置各类工作室，如电脑演示制作工作室、材料工作室、家具和模型工作室、印染工作室及设计相关的实践工作室等。通过工作室互动教学，既能够发挥教师的长处与优势，又能使学生的个性得以展现。当然，教学过程中应注重研讨和讲评。其次，设立实践基地，主要用于对学生的教学实践、教师的科研项目及与企事业单位共同合作项目，可满足三者的共同需求。艺术设计教育应在不断修正课程结构的同时，创建实践基地或校企合作办学，使学生有充分的条件去公司企业参与实践［1］，了解和操作设计的整个过程，从而搭建专业实践平台，实现教育教学与市场对接。再次，加强校企合作，建立长期的学生实践实习基地。学生在校时，可组织学生利用课外时间到当地的建筑装饰公司实习，寒暑假期可安排学生到经济发达地区的建筑装饰公司实习，也可以充分利用网络和企业进行网络远程合作［2］。让学生在实践基地灵活运用理论知识，直接接触社会，了解市场，与各种客户打交道，在实战中提高水平，增强实践能力。当学生从基地返回课堂后，在学习中会更有主动性、积极性、针对性，教学效果极为显著。专业教师也要加强和企业的横向合作，把企业在市场中承接的室内外设计项目带入课堂，转化为课堂训练作业，由专业教师带领学生以团队的形式出现，与客户充分沟通，开展实际项目的操作实习，培养学生的实战能力。同时专业教师应组织学生参与科研项目。这样，有利于学生明确专业理论学习的目的，吸收更多有价值的市场信息和专业的前沿信息，并进行理论性的总结归纳。高校也应建立适当的机制，鼓励专业教师参与社会实践项目，促进教师自身素质的提高。
三、完善实践考察和实习课程体系
艺术设计教育应以市场为导向，以专业实践为依托，不断改善和提高教育质量。现有的课程结构通常将实践课程单独安排，如很多高校将艺术类学生的采风写生安排在大二下半学期，实践实习安排在大四下半学期，这是不合理的。专业理论课程中，很多课程的开设都应该配合相应的考察实践学时。如河南科技学院艺术学院环境艺术设计专业的环境照明设计这门课程，教师讲授过理论课程后，带领学生考察河南郑州国际会展中心、河南博物院、郑州国贸中心、郑州金博大等几大商场以及郑州灯具市场，将理论与实践相结合，使学生迅速掌握大型会议展览空间、博物馆空间、综合商业空间、大型酒店空间中照明设计的关键性内容。在城市公共空间设计课程中，教师组织学生对洛阳新区进行考察，让学生对整个洛阳新区融古迹遗址保护、科技文教体育、公共娱乐休闲、商贸物资流通、政府行政核心、高新经济开发等六大功能的科学合理设计有了立体的、真实的体会，教学效果大大提高。因此，加强和完善实践考察、实习课程体系应在不断修正课程结构的同时，创建实践基地，与社会接轨，使实践实习课程真正落到实处，通过实践实习的过程提高理论学习效率，将成为艺术设计专业发展的必然趋势。
四、调整理论与实践的课程设置
火锅店培训总结范文3
为深刻汲取晋中市火锅店爆炸事故教训，确保全县燃气安全，根据《市人民政府办公厅关于在全市开展燃气安全大检查的通知》要求，县政府决定在全县开展燃气安全大检查。现将有关事项通知如下：
一、时间安排
二、检查范围
全县燃气充装、储配站点，城市燃气输送管网，燃气运输企业，燃气使用单位（重点是餐饮单位）。
三、检查内容
（一）燃气充装、储配站点安全检查内容：重点检查站点证照是否齐全；气瓶是否依法充装（是否充装超过安全使用年限、定期检验期的气瓶、安全状况存在严重问题和非自有产权等气瓶）；气瓶充装前、中、后的检查情况及记录；是否充装严禁使用的螺丝瓶；充装单位向气瓶使用者宣传和指导安全、正确使用气瓶知识的义务履行情况；在用特种设备的登记、检验和日书管理情况以及安全附件的校验与维护情况；燃气场站现场管理是否规范；主要设备和管线是否定期维护保养等。
（二）城市燃气输送管网安全检查内容：重点检查城市燃气管道的运行是否符合有关规范和标准要求；安全阀、压力表、温度计等压力容器、安全附件的定检手续是否齐全；检查事故应急处理预案是否落实到位，事故抢修抢险队伍人员、设备和各类技术方案是否完善；燃气管网设施及周边是否存在安全隐患等。
（三）燃气运输安全检查内容：重点检查运输企业、运输车辆是否符合危险化学品管理规定；用于燃气的槽罐安全附件是否完整有效及定期检验；运输车辆驾驶、押运人员是否持证上岗；是否与燃气供应企业签订委托运输协议；运输车辆是否超装超载及按规定路线行驶；运输车辆是否悬挂或者喷涂符合国家标准要求的警示标志；是否加强日常安全管理等。
（四）燃气使用安全检查内容：重点检查燃气设备及管路是否完好；是否使用超期未检及报废气瓶；气瓶间是否通风良好；不用气时是否关闭气源；是否对员工进行安全用气教育培训、是否制定相关燃气安全使用制度、是否配备安全巡查员和检测报警仪器等。
四、组织分工
（一）燃气充装、储配站点的安全检查由质监部门牵头，安监、住建、公安消防部门配合。
（二）管道燃气企业及燃气输送管网的安全检查由住建部门牵头，安监、质监、公安消防部门配合。
（三）燃气运输企业的安全检查由交通部门牵头，安监、质监、公安交警部门配合。
（四）餐饮、商场类燃气使用单位的安全检查由经信部门牵头，安监、食药、质监、公安消防部门配合；学校、机关等大宗燃气使用单位的安全检查由相关主管部门牵头，安监、质监、公安消防部门配合。
五、工作要求
（一）加强领导，明确责任。各乡（镇）人民政府、县直各有关单位要高度重视燃气检查工作，充分认识此次行动的重要性、必要性和紧迫性。按照“属地管理、分级负责、条块结合、部门联动”的原则，加强组织领导，明确工作职责，强化执法检查，采取一切必要的措施，保证此次专项检查取得实效。
（二）突出重点，依法整治。各乡（镇）人民政府、县直各有关单位要结合实际，狠抓易燃易爆气体行业安全管理的薄弱环节，重点打击非法充装、非法经营、非法储运等行为，查处重点使用单位安全隐患，突出检点，依法进行整治。要以火锅店等餐饮单位和人员密集场所燃气安全使用为重点，严查严整。凡是使用液化燃气器具的餐饮场所必须限期改用电磁炉或其他替代器具；凡是更换期间不符合安全条件的餐饮单位必须责令停业整改。人员密集场所及液化气灌数量或液化气用量较大的单位必须配备安全巡查员和泄漏报警装置。
（三）明确职责，密切协作。各乡（镇）人民政府、县直各有关单位要按照相关职能职责和工作要求，加强协作，各司其职，各尽其责，建立长期联动管理机制，形成齐抓共管的良好局面。
（四）加强宣传，强化监督。各乡（镇）人民政府、县直各有关单位要利用多种形式、借助多种渠道，广泛宣传易燃易爆气体安全管理的法律法规、安全用气及安全防护、事故救援等应急带识。要充分发挥新闻媒体和网络舆论监督作用，对典型案例公开曝光，起到警示作用，有效遏制易燃易爆气体安全事故发生。
火锅店培训总结范文4
我们错过的，是一部饱含汗与泪的个体奋斗史——17岁的邓申伟从社会的底层开始，不断挣扎却不断幻灭，不断幻灭又不断挣扎，就像一只没有脚的鸟，由南往北又由北到南，一直扑腾着翅膀，飞累了就在风里面睡觉，而心中从未放弃希望。
这在当时，是上亿打工仔背井离乡的艰辛缩影。此后20多年，一无所有的窘迫和内心深处的渴望，激发出了最彻底的力量，邓申伟的人生翻滚、蜕变、升腾，一连串跌宕起伏的商业悲喜剧就此上演。
很庆幸，还能够在今今这个时代，找到这样一个类似于中国第一代企业家般脚踏实地的奋斗故事。2002年，邓申伟创立红谷皮具品牌，仿佛一颗倔强的种子，艰难而真实地发芽生长——这是一种沉默却惊人的力量。
10年间风起云涌。莫说青山多障碍，“农民企业家”的双脚行遍万里河山，其中的汗与泪都沉淀为一张张生动的照片，种子被灌溉成了大树。
2012年初夏，40岁的邓申伟用他那辆豪华的宾利轿车，载着我们行驶在广州繁华的街头，参观红谷集团井井有条的工厂和崭新气派的大楼。这是他创立红谷皮具的第10年，企业年销售额已超过10亿元，在本土同行中无人能出其右。
——还有比这更草根、更真切、更励志的传奇故事吗?
生意是怎样炼成的
传奇故事的开头，往往细微、草莽而艰辛。
1989年北京的冬天寒风如刀，沉重的层板压得17岁的邓申伟直喘粗气，呼出的气体在寒冷的空气中立即变成了一段白雾。他很想念离别了半年的家乡，四川自贡富顺县城周边的一个小山村。
邓申伟背井离乡的上世纪八十年代末，国内第一股创业潮。正带动了第一股打工潮。经济相对落后的四川是劳务输出大省。数以万计的四川打工仔如迁徙的候鸟一般，成群结队地奔赴“北上广”地区打工。17岁的邓申伟只是其中弱小的一只。
和叔叔一起在北京市昌平区物资局当搬运工的他，每天上午9点搭着小货车赶往火车站，将层板一块一块地从火车皮上抬到小货车上，运回仓库后再一块一块地抬下来，扛到库房里堆叠整齐。一块大层板十几公斤重，一个人只能弓着背佝着腰再用双手反钩住才能背得动。每天。邓申伟和叔叔每人要背500张层板，每张工钱6分一天赚30元，但却要一直忙到次日凌晨三点，最后累得整个人都散架了，连上厕所都蹲不下去。
那些苦闷的夜晚，居无定所的叔侄俩躺在堆叠而起的层板上，仓库里弥漫着刺鼻的甲醛味。年轻的邓申伟总是眉头紧锁地望着天花板，脑海里反复激荡着一个问题：我的未来究竟在哪里?
机会不期而至。由于干活卖力，邓申伟深得物资局木材公司尹书记的赏识。1993年，尹书记让邓申伟承包了一辆东风货车，主要承接木材公司的生意，从东北拉木料到北京。一年下来，邓申伟挣了20多万元。
24岁，有了20多万元的现金，邓申伟一下子就飘了起来。听说四川老家有不少老板给五粮液供货、卖饲料发了财，他决定不再当货车司机，回老家收高粱倒卖给五粮液。为了绷足衣锦还乡的派头，他一口气买了一辆4万多元的北京吉普，一部1万多元的大哥大，还加一部传呼机挂在腰上。好笑的是，传呼机两三天没人呼，他就自己打电话呼自己，“这玩意儿还真能响!”
邓申伟神气十足地回到老家收高梁，谁知由于缺乏经营经验，忽略了农民赊账问题，他的资金链很快就断掉了，把车卖了都补不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭无泪。
一切只能从头开始。邓申伟不得不来到富顺县城打工。最艰难的时候，他帮人开修路用的翻斗车，一周回不了家，累得只有趁堵车的时候睡觉。他的妻子则在车站摆个烟摊养家糊口。
终于，靠着自己的积蓄和亲朋好友的支持。夫妇二人分别做起了出租车和皮具店的生意。两三年后，夫妇两人又有了三四十万元的积攒。而这个开在偏僻小城的皮具店，则为邓申伟后来的人生埋下了伏笔。
没有什么能够阻挡一颗永不安分的心，即使曾经的失败，即使富足的生活。
1998年，邓申伟决定再赌一把，投资50万元开一家火锅店。辛苦多年家境才好转过来，现在突然要开从未涉足过的火锅店，亲朋好友们都觉得，他一定是疯了。
邓申伟并没有头脑发热，经验教训使他变得越来越理性。前期，他花了大量的时间和精力，选择店址搞好装修，请来了重庆的火锅师傅，取名为“重庆鲜鳝鱼火锅城”。开业之前，他绞尽脑汁思考如何一炮而红。看到街对面正在练舞的老年秧歌队，他一下子来了灵感，请他们连续3天敲锣打鼓从东门走到西门，报酬是免费的火锅。
与此同时，他机灵地找到刚刚进入富顺急于打开市场的华润蓝剑啤酒，以只卖他们的啤酒为条件，换来了开业前3天每天免费供应200件的优惠，足以支持“开业3天酒水免费”的酬宾活动。
这些营销策略虽然如今已是屡见不鲜，但在当时仍是让小城的人们眼前一亮，迅速使火锅店在当地蹿红，40张桌子每晚几乎要翻4次台。仅3个月，他的火锅店就赚了50万元。
第二年，在云南朋友的鼓动下，邓申伟将餐饮生意做到了昆明。同样大获成功。在经历了最原始的生意洗礼后，邓申伟终于敲到了现代商业文明的大门。
那一瞬的灵感
英国著名文学家斯威夫特说：如果某人能使只长一棵草的地方长出两棵草，那么他就有理由成为比沉思默想的哲学家更有用的人。年轻的邓申伟确实具备这样的潜质，姑且将其称之为一种折腾的本领。
2002年秋天的昆明天气怡人。正把餐饮生意做得如火如荼的邓申伟，却收到了一个坏消息：自己的弟弟在昆明开了三家某皮具品牌的加盟店，生意还不错的时候，这个皮具品牌总部资金链出了问题，通知不再向加盟店供货。弟弟一时六神无主，找到了邓申伟。
邓申伟无法袖手旁观了。多年来摸爬滚打得来的商业经验，又使他开始冷静分析起来：
餐饮业的供应链难以管理，不容易发展壮大，且当时的小天鹅、苏大姐、德庄和谭鱼头等川渝品牌业已形成气候，市场相对饱和。而当时的皮具市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被舶来品占据。而低端则充斥着大量的杂牌皮具，没有一家中国人自己的皮具品牌。这其中就有巨大的市场空间。
犹如丛林里的猎豹找准了猎物，邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理，转身进军皮具生意。可是，怎样才能先让弟弟的店起死回生呢?
首先是解决货源问题，邓申伟从广州请来几个做皮具的老匠人，开了一个皮具小厂房。为昆明的三家门店供货。针对云南当地少数民族人群多的情况，主打具有原始民族风格的女包产品，单品均价定为150--300元。
紧接着。为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟决定启用具有中国风特色的品牌。一瞬间的灵感，“红谷”二字跃然纸上。“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”
与此同时，他将店面装修统一改为返璞归真的民族风格，甚至把“红谷”两字刻在原木板上当招牌。这样一来，红谷的店面在昆明青年路
林立的商铺中显得别具一格。很容易脱颖而出。
市场逐渐验证了邓申伟的分析，带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包，营收3000多块，一个月下来营收达到八九万元。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭!”
为了实现连锁发展，他连夜赶制了十几本用于招商的小册子，上面印着像模像样的宣传语“来自异域风情。点缀自我风采”以及招商电话。抱着试试看的心理，他将小册子放在店铺里守株待兔。没想到虽然小册子错别字不少，但第二天就带来一个来自云南省文山市的咨询电话。
打电话的人名叫张洋，当年22岁的他从老家文山来到昆明，寻思着找点什么生意到老家去做。走到商铺聚集的青年路，他一下子就被红谷装修别致的店铺吸引住了。进而走进店里考察，顺手拿了一本招商小册子。
回到文山后，张洋思忖了一番：红谷这种女包专卖店，在文山当地还是一片空白。另外。其具有民族风情的设计和返璞归真的店铺装修，在少数民族聚集的文山，很可能会大受欢迎。于是，他拨通了小册子上的电话。
接到电话的邓申伟激动不已，他连忙告诉张洋，自己连夜赶来。当天下午一开完会，他厕所都来不及上。便直奔车站，连夜坐了12个小时的车，一泡尿竟然从昆明憋到文山。
邓申伟积极热情的态度让张洋暗暗吃惊。此前。他也联系过不少加盟品牌，但得到的反应，不是要填繁琐的登记表格，就是要等冗长的审批流程，像邓这样连夜赶来的，还是头一个。
两人一碰面，张洋还没来得及尽地主之谊招待一番，邓申伟便拉着他直奔当地的商业街看店。文山市就横竖两条商业街，邓申伟带着张洋一行人从早上八点，逛到下午四点。中午累了就在张洋家里的地板上铺张凉席打个盹，最终圈定了两三个铺面。
邓申伟给张洋算了一笔账，考量这些店址的人流量、购买率、租金和人工等因素，一个月应该能挣到1万多元。照理来说，为了吸引加盟商。厂商应该把盈利前景描述得比实际更好一些，但邓申伟的这笔账保守到甚至低于张洋的测算结果。
“这人靠谱!”张洋被邓的真诚打动了。一旁的亲戚私下提醒张洋：“看他那小眼睛转个不停。当心是骗子。”张洋摆了摆手：“怎么可能，哪有骗子这么勤快的?”后来。他不但在文山开了4家店，还因业绩突出被邓申伟请到公司来助一臂之力。
在初期的市场拓展战场上，邓申伟几乎都是这样冲到前线。亲自上阵。除了在选址、营销上给加盟商提建议，他甚至还帮助加盟商一起装修，细致到亲自动手刻招牌上的字。这种认真责任的态度感染了很多加盟商和跟随者。
2003年，红谷加盟店达到40多家，涉足云南、贵州和山东三省，同时设立了昆明海兴工厂，从生产端支撑起渠道扩张。这一年红谷年销售额达到了1000多万元，一切似乎顺风顺水。
活着就有希望
红谷做大了。而邓申伟却总觉得心里不踏实，但又说不清为什么。那段时间，他常常梦见一双巨大的手从背后扑过来，半夜醒来一身冷汗。
2004年，邓申伟的老乡、四川人刀郎红遍了中国。《2002年第一场雪》和《冲动的惩罚》连七八岁的小孩都会哼上两句。邓申伟很喜欢刀郎的这两首歌，觉得这是一种情绪与压力的宣泄。可是。对于红谷来说，第一场暴风雪确实来得晚了一些，但随之而来的惩罚却险些致命。
这一年。邓申伟把总部和工厂都搬到了广州永兴，利用当地的皮具产业集群优势，扩大了生产规模。在渠道上，红谷开始启用走时尚明快路线的第二代店铺装修方案。并向湖南、河北等地扩张，店铺数量达到了400多家。
然而，风暴往往发轫于被忽视的地方。供应链管理成了红谷木桶那块漏水的短板。2005年，邓申伟猛然发现，红谷的库存积压竟然达到了七八千万元之多!资金链断裂的声音几乎在耳边响起，更严重的是。扩张带来的一系列问题被引发了出来。
比如：很多加盟投资者。一直在疲于奔命地开店，前一个店的盈利用于开下一个店，始终见不到回报；门店销售岗位从业人员素质不高、流动性大，无法形成具有凝聚力的团队；增长主要依靠多开店，而单店盈利能力无法进一步提高。
所有的压力都向着邓申伟袭来，他深知。面前只有两条路：要么土崩瓦解，要么活下来就有希望。可是，问题究竟出在哪里呢?
仔细梳理供应链后，邓申伟不由得倒吸一口冷气，红谷的供应链早已乱作一团!
原来。初创以来，红谷一直采取铺货制。这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力，使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力，可以很快地铺开渠道、抢占市场。
但是。红谷总部的管理团队远离一线。并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更好笑的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。
当时。红谷的供应链信息沟通极为不畅。人工统计数据的方式也很落后。一方面市场需求变化很快，另一方面工厂生产又需要较长的周期，这样一来，销售预估和生产排单几乎是一团乱麻。
到2005年底，严重的库存积压造成的资金占用。使得红谷已经没有钱给员工发工资了!万般无奈之下，邓申伟不得不向云南一个做餐饮生意的朋友借来几十万元渡过难关一再往前一步，即是万丈深渊。
痛定思痛的邓申伟立即组织人手。统计积压货品和已下订单未发货的数量，对已下订单未生产的货品进行控制，然后在终端推行捆绑销售的促销政策，比如买一个女包送一条皮带，或者送一个钱夹。推动了正品的销售，使毛利率下降，净利率提升。
紧接着，他将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会，今年春季今年秋的新品，今年秋季明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。
这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大地纾缓了库存压力。
接下来，他在公司内部组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外，为了加强供应链上的信息沟通，他斥资200万元请来专业IT团队。为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。
在具体实践中，他总结出了一套“定、销、存、补、平、调、促、清、退”商品流管理九字真经，各环节都有市场实时数据作为参考，还开通机动车间缩短畅销款补单周期，决策和生产效率得到极大提高。
两年里，通过一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家店铺带来了3个亿的年销售额。
终端即王道
商海浮沉20多年，邓申伟算是明白了一个道理：做企业永远是一个聚沙成塔的缓慢过程。你可以用速度建起空中楼阁，但缺了的砖
瓦。终究是要补回来的。
一直以来，红谷采取的是“规模至上”的国美式扩张模式。三四年来疯狂开店带来的奔波，加上滚动投入不见回报的压抑。渐渐使得整个红谷团队处于一种疲于奔命、精神紧绷的绝望状态。为了开店，邓申伟曾在两天之内辗转南京、合肥、蚌埠、济南和青岛五市。他麾下的各路诸侯更是有过之而无不及。
在这样的状况下，邓申伟开始着手提升各分公司和单店盈利能力，提出了“思想统一、执行统一、形象统一、服务统一”的终端四统一原则，开始了长达两年的整训。
首先是要统一思想，稳定军心。
在红谷内部，处于市场一线的销售员，年龄大多在20岁左右，且文化素质不高，缺乏社会经验。以往在面对顾客时。他们缺乏必要的销售技巧，甚至有时候在态度上也显得懒懒散散。这直接导致了店铺的销售业绩无法再上一个台阶。
为了改善这样的局面，邓申伟开设了红谷疯狂团队训练营，定期在广州、昆明和北京三地召集附近区域的红谷团队。组织市场培训。培训师即是邓申伟本人。他召集几个高管，模仿平时喜欢看的陈安之、曾仕强等培训专家的视频。结合红谷当下的问题，花了三天三夜时间，制定了一套对症下药的培训计划。
其最核心的内容是，邓把员工们分成几个团队。这些团队同时进行模拟实际销售的演练，在竞争中落于下风的团队，将在众人的目光中默默地自行离场。这样的模拟演练，不但告诉员工们市场竞争的残酷，还灌输了团队精神的重要性。
“北京那场训练营结束时，我们现场两百多人抱头痛哭，哭完了又奔赴各自的战场。”邓申伟煞费苦心组建的疯狂训练营，对于红谷的销售团队无异于一场洗礼。
其次是提升营销技巧。
邓申伟趁热打铁，推出红谷销售的“黄金三语”，即接待顾客时必须要说的三句话：第一句“中国人自己的皮具品牌”，是从品牌的角度让顾客明白红谷是什么；第二句“手工工艺纯真皮制作”，是从产品的角度让顾客感受到红谷独特的价值：第三句“全国超1000家连锁终生免费清洗保养”，是从服务的角度让顾客放心购买。
在培训店员们使用“黄金三语”的同时，邓申伟还将一些区域市场的先进经验推广开来。比如免费清洗顾客带来的任何品牌的皮具产品；比如记住每个顾客的生日，并在生日当天发短信祝福，还派送一个小礼物。这些营销技巧迅速拉近了红谷与顾客的距离，建立起了两者之间的消费黏性。
为了提升红谷终端从业人员的整体素质，邓申伟斥资千万邀请国内外著名专家学者成立了红谷商学院，下设皮具研发系、市场营销系、财务管理系和供应链管理系等七大学科系别，数年来为红谷体系输送了数千名精英人才。
与此同时，红谷总部加强市场督导管理，制订了天、地、墙、人、货、光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册，力求千店一面。
通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理，红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业。从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变。
第三是店铺之间的协同增效。
在2006年以前。所有的经销商都有一个思维定式：只有完全空白的市场才是机会，有了红谷店的区域就不敢增加开店数量。很多片区经理在提高业绩的时候，总是抱怨市场已经饱和。
邓申伟可不这么看，他一直认为在各城市的主要商业街是可以同时容纳多家红谷专卖店的。这样做的好处是，专卖店本身就是品牌的广告，一条街从街头走到街尾。总能看到红谷的店。消费者对红谷品牌的认知就会得到若干次的强化。从而产生更多实际购买力。他决定亲自拿品牌的发源地——丽江，试点。
2006年之前，红谷在丽江一共投资200万元开了四家店，一直在盈亏平衡点上打转，当地的经理总抱怨，丽江市场太小，支撑不了四家店的销售额。他来到丽江仔细考察，得出了一个惊人的结论：丽江的店铺数量太少了。还应该多开店!在众人吃惊的目光中，邓申伟重新在丽江布局，多开店开大店。
奇迹出现了，随着一家家新增红谷店铺的落地，丽江地区的总业绩开始节节攀升。原来，邓申伟认为，丽江拥有大量的游客，而人们在旅游时的消费欲望总是强于平常。红谷之前的亏损。并不是因为丽江市场不够大，而是因为自身的品牌影响力不够，给消费者的冲击不够。现在游客们不管走到哪里，都能看到红谷的品牌，红谷两字时时刻刻都冲击着他们的眼球。
邓申伟还发现，即使到了晚上11点，丽江的街道上依然游人如织。这时候人们的消费能力甚至更强。他尝试着将丽江门店的打烊时间。从晚上九点延迟到十一点，员工工作时间相应地从通班制改为倒班制，得到的结果竟然是，延长的这两个小时的业绩达到了以前一整天的水平，这意味着单店效益直接翻了一番!
至今，红谷在丽江已发展到11家门店。单店最高年销售额更是达到400多万元，丽江市场也成为红谷在全国小城市中最好的市场之一。邓申伟这种“一街多店协同增效”的战术，逐渐在红谷其他市场铺开，相继取得了不俗的业绩。
信息化的供应链系统，加上极具营销战斗力的终端。内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年，投资2个亿的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元。伙伴内生力
单从外形上看，人们很难将貌不惊人的邓申伟与中国本土皮具第一品牌联系起来。这个从社会底层一步步爬上来。至今仍以“农民企业家”自居的四川男人，究竟凭借怎样一种力量支撑起了红谷这个拥有1400多家门店、年销售10个亿的皮具王国?
从经济学的角度来考量。企业家是社会资源的整合者，而邓申伟确实善于整合一种极为重要的资源——人。
早在2003年，邓申伟就提出了“家伙伴”的企业文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。其实，以家文化作为企业文化的中国民企已经屡见不鲜，但是，对于邓申伟这帮创业者来说，“家”这个字具有更深刻的含义。
“我们这帮创业者，都在外打工风餐露宿好多年，过着颠沛流离的生活，对家的氛围格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是亲如兄弟一般。”邓申伟身上确实有一种感召力，一些当年的兄弟。成了如今的伙伴。
当年在北京帮助过他的尹书记成为了北京分公司顾问：当年一起在富顺开火锅城的孔凡明。为红谷开辟了云南曲靖以及贵州市场：而如今贵州总何金虎则是当年邓在昆明开餐厅时的邻居……像这样的故事，在红谷还有很多。相似的经历和长年的交情，使这个创业团队很容易拧成一股绳，红谷由此得以站稳脚跟。
接下来的扩张需要更多的人才。而怎样才能聚集更多优秀的伙伴。并把他们的能力发挥到极致呢?邓申伟设计了一套从内部选拔人才的模式。
孔凡明的同学夏艳做过红谷的店长，在经营管理上很有能力。2004年，邓申伟听到孔的介绍后，立即找到夏艳、隆涛夫妇两人。问他们想不想创业。两人回答说，整天窝在家看电视，想创业都想疯了。但却苦于没有足够的启动资金。
邓申伟大喜，连忙提出了一个早已备好的创业计划：开辟山东市
场需要60万元，夏艳夫妇出资3万元，公司贷款给他们27万元，夫妇两人手里就有30万元。然后公司再出资30万元，与夫妇两人一起成立山东分公司，各占50％的股份。
用3万元撬动一个60万元的市场，这样的机会谁会拒绝呢?夫妇两人押上了家当。远赴济南。最终。两人艰辛的付出换来了红谷全国排名前三的山东市场，2011年其年销售额达到了一亿多元。
在红谷内部，凡是经理级别以上的员工，都可以申请这种“四两拨千斤”的内部创业模式。在这套模式下，创业者与公司划定区域市场、签订业绩目标。不但可以领取月工资和年终业绩提成奖励，还可以作为股东获得相应股权的分红。
“伙伴”还不仅仅是针对有足够能力独当一面的经理级员工。只要在红谷工作三年以上的员工，都可以参与到加盟开店当中来，根据不同级别还可以享有不同的优惠政策。
员工们通常一次性拿不出这么多钱来开一个店，他们可以内部自由组合，三三两两地合伙投资开店，然后选定一个职业经理人来经营，自己则可以一边在公司上班，一边按股份收到分红。在红谷办公室里，不少年轻小白领其实都是年收入几十万元甚至上百万元的小老板。
公司中有优秀的人去做加盟的，加盟商中也有优秀的人来到公司。
2007年，红谷云南分公司的业绩已经连续增长缓慢，原本强势的市场反而落在其他区域市场的后面。邓申伟一连换了两任分公司总经理，仍不见起色。最终，他想到了文山的加盟商张洋。
年轻有为的张洋开创了不少店铺营销招数，比如，“免费清洗任何品牌的皮具”就是从他的文山加盟店流传开来的。在小小的文山州，张洋的加盟店居然长期保持全国单店业绩第一。另外，张洋在云南加盟商中间人缘特别好，大家都很认可这个小伙子。于是，邓申伟请他出山，担任云南分公司总经理。
结果，张洋不负众望，他不仅将文山的成功经验在整个云南推广开来，还研究出了不少新的营销思路，比如亲情营销，在店铺里放一些玩具。吸引儿童领着妈妈们到店铺里来；比如反向托管模式：派驻专业团队为加盟商打理店铺，提高店铺的运营效率，让加盟商轻松做投资人。
三年后，云南分公司业绩翻了十番。销售额连续三年雄踞红谷各大分公司之首。2011年，由于云南市场的出色业绩，张洋被邓申伟请来担任集团CEO，全面负责红谷品牌。“张洋来自于市场，管得好市场，又做过加盟商，能够从分公司和加盟商的角度看问题。加盟商都称他为娘家人。”
2009年，邓申伟说服几个创始股东拿出15％的股份预留为员工股，用“金手铐”稳定住了高层团队。他说：“这些年来的成绩，高层团队居功至伟，他们有资格分享公司成长的红利，这也是家伙伴企业文化的一部分。”
如今，红谷企业已顺利实现了所有权和经营权的两权分离。以邓申伟为首的投资者团队和以张洋为核心的职业经理人团队，相得益彰。邓申伟得以从红谷的具体经营中解放出来，思考更大的世界，在他的胸中，占地300亩的国际物流商贸城的蓝图日渐清晰，而另一位创始股东牟德彬任红谷监事会主席，也淡出红谷管理，如今已成为业界颇有名气的投资人。除了重大决策，所有的股东不再参与红谷皮具的日常经营，放手让80后少帅张洋纵马驰骋。
2012年是红谷的第10年。在邓申伟的战略规划里，过去两个五年的目标，分别是生存与提升，而下一个五年的目标，则是真正的品牌腾飞，“未来五年后，如果一提到女包，消费者脑海中，能立即联想到红谷，那么我们就成功了。”
火锅店培训总结范文5
2011年10月26日，中国大厨餐饮考察团一行来到重庆九锅一堂石锅主题餐厅。在这里，团员大呼找到了考察的感觉。同样是厨师开店，同样是做中餐，九锅一堂创始人周祖泽在一年内快速复制5家分店，其中奥秘让许多餐饮同行瞬间打开了思路。
走进九锅一堂，让同行印象最深的是员工的仪容仪表和精神状态。这里的厨师、服务员以90后为主，着装干净时尚、笑容甜美漂亮，工作起来精神饱满，服务细致贴心，整个店里洋溢着乐观向上、同心同力的气氛，而且年轻员工的年流失率仅为7%。这让正为人手短缺而苦恼的团员非常羡慕：九锅一堂有什么绝招笼络住了这样一批员工呢？考察团成员纷纷向该店行政总厨谢万培、储备店长索莲、沙坪坝店店长杨艳、沙坪坝店厨师长赵四海、南坪店厨师长刘成等提出了自己最关心的问题。
上座人次决定奖金发放
蒋毅：
进入九锅一堂，我能感觉到你们员工的快乐和热情，这种工作状态不是制度能规定出来的，而是员工真心把店当家才能激发出来。请问，你们给员工的待遇非常优厚吗？
谢万培：
我们服务员的基本工资1500元，打荷、砧板等厨房员工基本工资1800元，包吃包住，每天工作5-8小时，每月休息4天。如当月单店接待客人1.5万人次以上，我们另有1万元的奖金，这1万元由店长分配。人员工资在重庆来说，不算很高。
蒋毅：
1万元的奖金以何种方式分配下去呢？
索莲：
2011年我们暂时按一种简单的方法分配：分给店长、厨师长各2000元，副店长、副厨师长各1000元后，剩下的4000元在员工中平均分配，每人大约能分得300-500元。这个方法不是太合理，所以2012年，九锅一堂将实施绩效考核制度，奖金与个人劳动挂钩，分配更加合理。目前，我们正在制定这项制度。
王文贤：
一般饭店的做法是，单店赢利超过一定数额之后才给员工发放奖金，为何你们是按人次来呢？
谢万培：
我们店人均消费较低，如果按赢利来定奖金，会有服务员着重给客人推荐高价菜品，或者减少免费供应的水果等，从而伤害客人。翻台率是我们的生命，接待客人人次越多，翻台率越高，我们的利润也就越多。
同行探式讨
李建辉：我认为店长、厨师长的奖金不应该从这1万元的总奖金中支出，而应该走公司的账，这样员工不容易有怨言。否则员工会想：我们辛辛苦苦挣的奖金，一下子被领导拿走了大头。进而影响他们的积极性。
宿舍为家
配一名“妈妈”
漆勤力：
工资不高，为何员工精神面貌这么好？
谢万培：
我们的员工平均年龄21岁，90后居多。小员工离开家门外出打工，最痛苦的事情不是赚钱少，而是没有人照料他们的饮食起居。当他们没有归属感、焦虑不安时，员工流失率就大。我们解决这个问题的出发点是：拿这些员工当孩子对待。
我们把员工宿舍叫做“员工的家”，每个家庭中配备一名“妈妈”。比如南坪店需要住宿舍的员工有20人，我们租的是一套四室两厅的房子。两个房间为女生宿舍、一个房间为男生宿舍，剩下一间是娱乐室与书房，里面有象棋、电脑、书刊等。两个洗手间则男女分用。
其他饭店的厨师、服务员一般在店里吃饭，而我们的员工是在“家”里吃饭。“妈妈”负责为员工做一日三餐，打扫卫生。早上8点前做好早饭，员工起床洗刷，吃完饭来上班。中午12点做好午饭，先安排上午班的员工吃完饭，然后等着下午1点下班的早班员工回来，为他们热饭，安排他们吃好。员工无论什么时候下班，回去都有热乎乎的饭菜等着他们。这给他们极大的安全感，让他们除了工作之外，没有其他的烦心事。
员工餐菜谱是店长综合本店员工喜欢的菜品后制定的，每人每天标准是13-15元，列好菜单后交给公司，公司采购部统一采购原料，配送到“妈妈”手中，“妈妈”只需要按照菜单来做菜即可。
这名“妈妈”需要具备什么条件呢？九锅一堂一般招聘40岁以上的中年妇女，她必须慈祥、细心、善良、厨艺好，能把员工当自己的子女对待。如果新招的“妈妈”对于员工餐上的菜品不熟悉，可以把她请到店里，由厨师教会她。
除了准时的每日三餐，客厅的桌子上常年供应水果，员工可以像在家里一样看电视、吃水果、聊天、上网等。
如何留住“妈妈”是最大问题
李建辉：
这个方法太好了，以小博大，我准备试试。我想了解的是这名“妈妈”是多少钱雇来的？她生病、请事假时，谁来负责这些事情？另外，这么大的房子，一个人打扫卫生，还要做饭，请问她能承受吗？这样一来，如何留住妈妈是该分店管理者要解决的最大问题，当然留一个人要比留20个人容易得多。
谢万培：
“妈妈”的工资略高于普通员工，基本工资1800元，单店接待客人超过1.5万人次后，她也能分到奖金。她生病或请事假时，我们会从店里派一名员工过去接替她的工作。
打扫卫生方面，宿舍由员工值日打扫，她只负责公共区域的卫生，做饭的原材料每天由公司统一配送过去，她只负责加工。中年妇女工作起来比较稳定，留她们的确要比留年轻人容易得多。
李建辉：
员工过年过节在家里吃饭还是在本店？公司会给员工过生日吗？
谢万培：
过年过节，员工既不在家里吃饭，也不在九锅一堂吃饭，我们会请他们去重庆其他饭店吃饭，如火锅店等，给他们换换口味，也看看别的店的服务、经营情况。员工生日是在家里过的。
“员工大会”变成“快乐分享吧”
漆勤力：
看到你们《员工天地》上提到“快乐分享吧”，这个概念非常新颖，请问这是一个什么活动？
谢万培：
这是九锅一堂独有的一项特色活动。“快乐分享吧”是从以前的员工总结会演变而来的。以往开会，领导讲得多，员工只负责听、做。他们的真实想法是什么？他们在工作中有没有遇到困难？不得而知。现在，九锅一堂将员工大会变成“快乐分享吧”， 所谓“分享”，就是讲给大家听，这一过程主角是员工，由他们登台讲述自己在生活、工作中遇到的感人事件以及面临的困难等，包括领导在内的其他员工在现场“分享”到登台讲述者的真实想法，员工之间互相感染、“头脑风暴”的同化作用巨大。
“快乐分享吧”从2011年5月份开始实行，单店每月举办一次。单店确定了快乐分享吧的日期之后，要提前一周向我申报，我会安排集团领导和其他店的代表前来参加。
经典感动案例分享
“妈妈”让我知道
什么是无私付出
陈迁 （江北店采购员）
我负责采购、收货，因此每天起得格外早。凌晨5：00手机闹钟一响，我就蹑手蹑脚地起床。刚走出卧室，宿舍妈妈秦阿姨过来和我打招呼：“小陈，起来了，粥我已经熬好了，喝一碗再走。”我说：“阿姨，我上班太早了，你多睡一会儿吧，不用为我准备早饭。”秦阿姨说：“这么早外面天凉，喝一碗粥垫一垫肚子，也暖和。”
听完她的话，黑暗中我的眼泪就掉下来了。能起这么早为我准备早饭的人我原以为只有我妈妈，没想到秦阿姨也对我这么好。阿姨把我们当孩子一样照顾，让我们吃得饱饱的再去上班，我们有什么理由不好好工作，好好为客人服务呢？秦阿姨的做法让我看到我们年轻人缺少的无私付出精神。
中秋联欢
让我不再想家
陈璐 （南坪店服务员）
第一天上班，晚上收尾工作快结束时，我揉了揉脚，这一小小的动作被几个同事看见了，他们过来问我还习惯吗？是不是很疼？并且说：“剩下的事情我们来做，你休息一下吧”，大家的关心让我非常感动，原本无所适从的心情也一下子放松了。还有一次端石锅时，我不小心把手烫了，正当我想去找冰块冰敷的时候，李店长已经从吧台拿出了烫伤药，并为我敷上。晚上临走时，他还问我疼不疼。孤身一人在外面打工的我，心里非常温暖。
9月12日是我离开家的第一个中秋节，以前都是和家人过，今年怎么办呢？举目无亲的我非常惆怅，让我想不到的是，快下班时，集团领导过来了，为我们送来了月饼，还和我们一起外出吃饭联欢，原本还在想家的我一会儿就融入到了这个快乐的集体。在九锅一堂工作的几个月，让我感动的事情非常多，我相信通过我的努力和大家的培养，我以后会做得更好，我也会全心全意为九锅一堂效力。
最大店长21岁
漆勤力：
今天接待我们的杨艳店长非常年轻，我想问一下，为何你们选这么年轻的人当店长，她能胜任吗？
谢万培：
我们四家店，最大的店长才21岁。之所以选择年轻人当店长，是因为他们和店里多数员工是一个年龄段的，员工的欢乐与痛苦她最能体会，而她的成功与敬业也最能感染其他员工。店长负责店里的一切事务，如卫生、休息、排班、前厅后厨协调等。这些店长都是从服务员中挑选出来的，非常熟悉工作流程。除此之外，我们加大培训力度，对暂时不能胜任的店长，我们会派集团人员到店里手把手教她。聪明、上进的人经过培训不可能学不会。
开放式股份制：
工龄半年即可入股
方效君：
从《员工天地》上，我们还看到九锅一堂实行开放式股份制，多位员工签约成股东，这是怎么回事？
谢万培：
这是我们九锅一堂的另一项新措施。总经理周祖泽认为，员工不但要分享感动案例，更要分享实实在在的利润。目前，已经有20多位骨干、优秀员工成为九锅一堂的股东，变成了公司的主人。员工入股是这样操作的：把单店投入的资金分成100股，如投入50万，一股就是5000元。在此工作半年以上并被选为优秀员工的即可入股。普通员工可以持1%的股份，即交给公司5000元，他即可成为本店的股东，副店长可持2%的股份，依此类推。月末盘点后，持有1%股份的员工可以分得赢利的1%。如开业第三个月，沙坪坝店员工级股东每人分得500元，第二个月上升到700元。只要员工不离职，可以一直分下去。九锅一堂的董事会规定，每个分店最多可以拿出49%的股份分给员工。
方效君：
如果某分店正处于亏损状态怎么办？
谢万培：
处于亏损状态的分店我们就不让员工入股了。当然，目前所有分店都处于赢利状态，没有亏损的。
漆勤力：
员工离职后，员工的股份怎么办？
谢万培：
如果员工因为家庭、健康、进修等原因离职，他可以要求继续分红，也可以要求退还本金。如果员工跳槽到其他餐饮企业，则我们只退给他本金。
出品管控秘诀：
重点菜统分为三部分
何星桥：
听刘厨师长介绍，九锅一堂每季度经营25个菜，一年换四次菜谱。这种做法非常好，既保证了出品统一，又方便备料，缓解厨房压力。众所周知，火锅出品容易管控，九锅一堂的菜品比火锅要复杂，你们是如何做到标准化的？
赵四海：
借鉴火锅的做法，我们也建立了中心厨房。将重点菜品的做法分为三个部分：主料、辅料、料汁。其中，料汁由中心厨房统一调好。这样，将料汁、原辅料送到分店之后，厨师只需要加工主料、辅料，加料汁烹调即成，最大程度地保证了出品的统一。
以“石锅鸡”为例：主料为腌入味的鸡肉小块，辅料为青二荆条辣椒段，料汁有两种：鲜麻辣酱（锅下菜籽油300克烧热，下入适量泡姜末、泡蒜末、青花椒200克、泡椒末50克炒香，下入野山椒末1千克、青小米辣末500克翻炒至熟即成。）、鲜味汤汁（用蔬菜水、生抽、辣鲜露、鸡粉等调制的厨房基础汁）。中心厨房每天将腌好的鸡块、二荆条辣椒、料汁运送到单店。单店厨师首先将二荆条辣椒切段，然后把鸡块油炸至外香里嫩，捞出控油。锅留底油烧热，下葱姜末炒香，下入鲜麻辣酱炒香，下入鸡块、辣椒段翻炒均匀，烹入鲜味汤汁，翻炒收干水分，淋花椒油即可入石锅。
定期维护很重要
其次，定期维护。我作为出品总监要经常到单店查看他们的走菜情况，品尝重点菜的口味，询问客人意见。发现走偏了的菜，我会让厨师长于餐末再做一份，叫上主厨、店经理一起分析原因，并纠正他的做法。前段时间，我发现南坪店的牛蛙口感老了，料汁也下重了。原来是主厨在制作这道菜时渐渐偏离了标准菜谱，提醒之后他就立即改正了。
这个菜，我们听女人的
漆勤力：
说句夸张的话，你们的菜是个厨师就会做，请问你们的核心竞争力是什么？
谢万培：
我们的核心竞争力是成本与翻台率。一开始有一些店模仿我们，但开不了几个月就关门了。因为如此低的售价下他们保证不了毛利。而我们分店越来越多，所有分店统一采购，原料成本越来越低。另外，我们为了提高翻台率特意不提供酒水，舍弃酒水利润。还有一方面，在菜品设计上，用什么主料、用什么辅料，很多店是厨师决定的，而我们是按照大多数客人的口味来决定的。比如我们的“石锅鸡”，男人来了都说鸡肉太少，女人来了说这个搭配刚刚好，我们的顾客女性居多，所以，我们听女人的。
最后，厨师长赵四海特意准备了特色菜以供考察团品尝交流：石锅鸡、石锅热拌红薯叶、野山菌狮子头煨汤、石锅黄腊丁。其中，“石锅热拌红薯叶”是沙坪坝店最新菜品。尝罢菜品，团员连连称赞：“九锅一堂火爆不是没有理由的！”
石锅热拌红薯叶
调烧椒汁：1、青二荆条辣椒、青小米辣上炭火烧至起糊斑，剁碎。2、熬好的蔬菜水1千克调入生抽100克、美极鲜味汁40克、蒸鱼豉油40克、鲜露60克，调入盐10克、味精15克、鸡粉15克，倒入烧椒末200克、蒜末50克拌匀，淋藤椒油10克，成烧椒汁。
火锅店培训总结范文6
一、经营情况：
冬季了，火锅店的生意承上升趋势，经营情况较为稳定，客源也较为稳定，为即将来临的旺季我们已做好了准备工作。
二、工作情况：
1.员工的整体接待服务水平有所提高：
我们每周六的15：00是固定不变的培训时间，都会给员工做培训，练好各项基本功，减少不必要的投诉；
2.海鲜直货销售情况良好：
为保证太多的直货海鲜能够在新鲜期内销售完毕，及时和梁雪涛做好沟通、汇报工作，申请了海鲜特价的销售，销售情况良好，除了鲍鱼因养殖技术原因产生了直货较多，现已渐
渐销售，1000多颗的鲍鱼直货通过大家的推销，截止到今天还剩颗，直到月才调拨给了店200颗鲍鱼，店100颗，，在此表示对这两家门店的感谢，谢谢支持。
同时，希望区域的每家门店能及时将真实的库存数告诉，每家门店齐心协力，互相配合，在完成本店直货销售一空的情况下主动去问有没有其他店需要帮忙代售的，
尽可能在短时期内销售完毕，否则会影响口感和质感。
3.管理方面任然在继续加强管理方式和管理技巧的锻炼：
在月份进来的几名从基层员工提拔的实习领班，经过自身的努力、学习、实践，现在已经进入了管理状态，日后将继续加强对她们的培训工作。提高各项管理技能。
4.人员招聘上面，前厅是招了十来位兼职的大学生，经过培训和锻炼已可以单独操作；缓解了服务员紧缺的情况；但是基层员工依然缺乏，招聘员工已纳入我店的工作重点。
5.客诉方面有所下降，基本上就是客诉忙的时候上菜慢了、菜里发现小虫等异物，忙的时候人员不够，都已做好解释工作，没有大的事件发生。现在我也常给员工总结些案例，加
强处理客诉的应变能力，及时安抚客人受伤的心，让客诉的客人能够再次光临也纳入我们本月的工作重点中。
6.沟通方面:
在客人面前，培养领班的工作积极性，多做好与客户的沟通、巡台，及时传达和了解客人反馈的意见，必要时做好回访记录，做好售后服务工作；
在员工面前，培养了大家的团队意识，多做员工和领导层之间的沟通，一边安抚和支持、指导、考核领班的工作，一边做好员工支持实习领班的工作情况，减少矛盾和误会的产生
，从而影响工作的安排和执行力度不够的压力。
7.团队方面：
经常给员工灌输团队精神，抨击个人主义者，经常给员工树立正确的思想教育观，培养大家热爱企业的观点。
一是创新经营，突出“创收、赢利”这一主题
创收、赢利是一个企业永不变的主题，为提高部门创收能力，部门根据年度总体工作安排，作了以下几方面的工作：
①为进一步提升人气及知名度，在海鲜直货较多和滞销菜品较多情况下，推出了特价酬宾促销活动，得到的消费者的一致好评。
②加强优惠券的大力宣传情况，让中低挡消费层次的顾客走进来，尝出味道、尝出品味来，改变澳门豆捞在百姓心中‘贵’的印象。
③为增强在vip客户中的知名度和品牌效应，抢占更大、更多的高档消费客源，充分展示和体现酒店承办效果及组织能力，
服务上，建议在店内培养一批骨干力量（如气质上、形象上，技能上）的服务人员，贵宾来时最好领班级以上亲自服务；
促销上，建议在店内培训一批促销能手，要求口才较好、应变能力强的员工、领班亲自针对为不同消费档次的客人点菜；
⑤为强化厨部创新意识，确保餐饮产品在花色品种上做到常换常新，达到用新菜留住与稳住老顾客的目的，
二是转变观念，强化“质量建设”这一根本
质量就是根本，质量就是企业发展的生命线，质量是企业永恒的主题。三季度，为实现公司及酒店领导年初提出的“发展餐饮”这一战略目标，并持续保持上半年餐饮良好的发展局面，部门在“质量建设”上着手开展了以下六个方面的工作：
①为圆满的完成市旅游局组织的饭店服务技能大赛，部门根据总体工作安排，早于月份就着手拟定并实施了《餐饮部参加市技能比武人员实施进度表》，在酒店领导及部门人员的的高度关注下，在参赛人员的共同努力下，餐饮部在此次技能比武大赛中，荣获中餐台面设计一等奖、中餐宴会摆台三等奖，为酒店、为部门争得了荣誉。
②部门根据上半年经营情况较好的实际，为保持这种良好的经营势头，并在菜肴制作的创新和优质原材料的引进上得到进一步的提升和信息的了解，在分管领导贾副总的带领下，组织后厨部分骨干赴等地的原材料市场、社会餐馆进行了一次全面的考查，不仅开拓了厨师视野，同时也引进了巴西烤肉、怀大养生大宝、乡里腊肉等一批特色菜肴及优质原材料，受到了广大顾客的一致好评。
③为进一步提高后厨烹饪水平，加强厨部烹饪技艺的交流，逐步提高厨师队伍切、配、装的整体技术水平，并不断强化后厨质量意识，部门于月29日在后厨举办了一次技能比武大赛，通过此次技能比武，共推出新菜道，不仅激发了厨师的创新意识，同时也找准了厨部存在的薄弱环节，为第四季度后厨工作再上新台阶打下了良好的基础。
④为规范后厨物品摆放及量化管理，降低餐具破损率，提高工作效率，结合后厨日常工作的实际，部门于十二月份拟定并实施了《餐饮部后厨餐具、物品规范摆放及日常管理暂行办法》，同时为统一厨部装盘器皿，提升席面效果，提升酒店餐饮形象，根据经营需要，部门对厨部部分器皿进行了一次购置工作；
三是积极沟通，把握了客源市场这一关键
为进一步稳定客源，增强顾客对酒店的忠诚度，保持并提升餐饮上半年良好的经营局面，部门积极发挥外联工作小组的作用并着手从以下几方面开展工作：
①定期对常客及消费大户进行电话联络，并对某段时间突然消费较少的客户进行了电话联络或实地拜访，了解其不来消费或消费较少的原因，并做好了记录及整改，第三季度，部门共电话联络及实地拜访常客达次，通过部门的努力，天舟教育、客运段、三医院等消费单位较上半年明显增加；
②为进一步体现酒店人性化服务，部门对来店过生日的客人及时赠送了鲜花或蛋糕，如兴业公司的张总及其家人、部分市委领导等；
③为体现酒店对消费常客的重视，通过部门外联小组及时将新菜研制推出的信息及时的反馈给消费常客，并请客人前来消费品尝和提出宝贵意见；
通过以上举措的实施，不仅稳定了消费客源，而且拉近了与消费常客的距离，扩大了酒店餐饮对外知名度，树立了良好的社会口碑，同时也提升了包房出租率，年三季度，部门包房出租率为57.1，较去年同期45上升了百分点。
四是张驰有度，奠定了队伍稳定这一基础
第三季度是部门新老员工交替的一个季度，也是员工队伍容易出现波动的一个季度，为此部门为提高整体凝聚力，缓解员工工作压力，分批组织员工前往生意较好的社会餐馆(王朝食府、湘水人家等)聚餐，不仅加深了员工间的相互了解，而且吸取了社会餐馆的长处；
其次部门分楼层和分前后台定期召开楼面会，对每周工作进行讲评与总结，并根据个人在一周内的工作表现、推销能力及有无投诉等情况进行奖惩，并利用后厨每月推新菜之机，组织部分表现较好、推销能力较强的员工参加新菜的品尝和评议，此举不仅起到的现场培训的效果，而且增强了员工的自信心和荣誉感，总之通过以上举措的实施，较好的稳定了员工队伍，为部门经营创收打下了良好的基础。
五是狠抓班子建设，形成了争抓落实这一氛围
为强化部门骨干的责任意识，转变骨干的工作观念，形成争先恐后抓落实的工作氛围，部门成立由领班以上骨干担任组员的质检小组，每周轮流协同质检对部门各区域进行质量检查，并对每次检查最差或问题最多的区域责任人实施处罚或责令其限期整改，并在部门部委会上进行通报批评，同时对每次检查表现较好的区域责任人进行奖励；其次部门还每月对领班以上骨干进行工作讲评，实施奖优罚劣并对下一步工作提出要求，为提高骨干整体驾驭能力和管理水平，部门专门对领班层骨干实施了一次专业培训，不仅了解了骨干在实施管理中存在的问题及薄弱环节，同时也强化了骨干的学习意识和危机意识。
三、存在的主要问题
第三季度，餐饮部的工作虽然取得了较好的成绩，但仍存在不少问题和薄弱环节，距酒店与公司的要求及员工的期望值还有较大差距，其主要表现在：
1、部门安全防范意识较为淡薄，对员工的安全知识培训不够，从而导致月9日晚餐10包5条软包芙蓉王烟被骗事件的发生；
2、对参加市技能比武重视程度不够，从而导致参加市技能比武部门中餐宴会摆台争一保二的任务没有完成；
3、后厨部岗的日常工作流程还有待于进一步规范，因上菜慢和菜肴制作标准不统一的投诉还时有发生；
4、在对前台员工实施针对性的培训方法和力度不够，被叫服务还时有发生；
5、部门对后台管理缺乏力度和有效的方法，从而导致员工日常违纪违规现象较其它部室较多；
四、四季度主要工作安排
四季度不仅是酒店深化利润目标股份制经营管理第二年的最后一个季度，更是餐饮为年工作打好基础，再上台阶的一个季度。第四季度，部门将以前三季度大好经营形势为基础，以春节、元宵节、情人节“三节”促销活动及搞好大宴旺季的接待和服务为契机，以持续稳定、提高包房出租率和消费档次为重点，以狠抓“两个质量”(产品与服务质量)，强化两个意识(竞争意识与危机意识)为中心，以稳定员工队伍为前提，转变班子工作作风，齐心协力，努力拼博，力争在利润目标股份制经营管理的第四个季度实现餐饮创收元，重点从以下几方面着手开展工作：
一是着力抓好冬季暖经营举措的落实与效果的督导，确保效益和口碑双丰收；
二是做好春节促销系列工作安排，确保春节创收较去年同期上升20，人员稳定，安全无事故；
三是以四季度各类婚、寿喜宴的接待和服务为楔机，着力抓好大宴的出品及服务质量，为抢占年大宴市场份额打下坚实的基础；
四是在二楼大厅的经营思路上坚持低起点、多实惠的大众消费经营思路，狠抓出品及快捷服务的保障，力争散台上座率较前三季度有较大幅度的上升；