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绩效管理系统范文1
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
绩效管理系统范文2
【关键词】绩效管理 信息化 应用
近年来，各大企业一直将加强人力资源管理作为推动公司科学发展的内在动力，绩效管理作为企业战略目标分解落地的工具，是人力资源管理中核心的业务组成部分，也是其中最难的设计和实施环节。
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
绩效管理系统范文3
（一）Plan（绩效计划）
1.分析现状，找出存在的问题。
对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。
2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。
3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。
可以采用投票法或头脑风暴法等方法来确定引起绩效问题主要原因，A企业产生绩效问题的原因和影响因素主要有：考评者缺少与被考核者的沟通及对绩效结果的反馈；考核者态度不认真；绩效指标不符合SMART原则；把工作的方方面面全部都纳入绩效考核范围，未抓住关键考核指标。
4.针对主要影响因素，制订整改措施。
考评者要提高对绩效计划的重视程度；考评者与被考评者都应积极主动加强沟通与反馈；绩效指标应量化，符合SMART原则；设定关键绩效指标（KPI），准确反映员工主要工作内容和职责。总之在绩效计划制定中，要使员工认识到计划的关键性、实施性以及实施绩效计划的作用。
（二）Do（绩效实施与辅导）
绩效计划要具有其存在的价值，只有被执行和落实才能发挥其作用，因此它是PDCA循环的关键、核心阶段，主要包含三方面：一是不间断的绩效交流；二是绩效信息的收集和关键成果与行为的记录，可供考评者在绩效评价与考核过程中运用；三是在此过程按绩效计划的要求进行工作，必须要严格执行绩效计划，实施过程中不可随意更改绩效计划。
（三）Check（绩效评价与考核）
在此阶段，考评者应采取科学的评判标准，在平时的工作中尽可能多的记录员工的表现，不偏激、不带感彩，尽量做到公正、公平，真正把提升员工绩效作为出发点，用心帮助员工找出存在的差距，大胆指出员工不足的地方，员工绩效的提升也会使考评者的绩效管理能力得到提升，同时赢得员工的尊重和信任。
（四）Action（绩效反馈与结果处理）
1.及时反馈绩效，并把效果好的经验提炼上升为标准。
绩效反馈的主要目的之一是为增加共识，减少误解和猜疑，所以要让员工了解自己的考核结果背后的原因；最重要的是要提出建议，以改善员工绩效，促进员工发展。考核结果公布后，如果被考评者对绩效考核结果有疑问，可以通过申诉渠道进行反映，复核考核结果。接到申诉后，相关负责人或相关部门要及时复核考核结果，并做出公正裁决，在此过程中应尽量通过事实说服被考评者。如A企业的申诉流程为：对考核结果有异议—部门经理了解、调查—解决给予回复/未解决进入下一步—提交申诉表—考核委调查、解决—申诉处理答复。
2.处理绩效结果。
可把未解决或新出现的问题转入下一循环。绩效结果在双方认可的基础上，主要应用于浮动工资和绩效奖金的发放、员工改进培训、职务晋升、工作调动等，使员工更加积极主动地参与绩效管理，提高绩效成绩；另外，通过前面三个阶段，把那些上一期没有解决的绩效问题一一列出，转入绩效管理系统的下一次运行中去解决，再依据部门绩效考核目标的变化不断调整和完善绩效考核目标。
二、在绩效管理系统中运用PDCA循环应主要遵循的要求
（一）保证全员参与
本企业根据实际，在绩效管理中推行全员参与、全过程控制、全方位改进的管理方法。在企业中每一个部门、每一个员工都不能只顾自身，绩效要成为每个人应该加入的工作，是全体员工的共同使命和责任。PDCA循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制3个环节，以滚雪球的方式不断循环，以不断实现绩效管理工作的持续改进。
（二）完善激励制度
有反馈必有激励，激励是鼓励员工不断进行绩效循环工作的主要手段，PDCA循环在绩效管理系统中运用要有完善可行的激励制度来保证其运行的动力，绩效结果反馈之后如果优秀员工和非优秀员工都同等对待，对优秀员工是极大的打击，其绩效考核实施的执行力也将大大降低，久而久之PDCA的循环也将进行不下去。
三、结语
绩效管理系统范文4
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
绩效管理系统范文5
关键词：员工绩效管理 科学合理 建立 绩效评估
随着科学技术的不断发展，科学技术已经成为了拉动社会经济发展的重要动力，而作为科学技术研发主体的人，对经济发展的所起到的能动作用是显而易见的，社会发展的知识经济时代已经到来。所谓的知识经济，从根本上说就是人才经济，有知识、有技术、有能力、敢创新的人才是推动世界经济与科技发展最核心的动力。在市场竞争日及激烈的现代社会，企业要发展就必须重视起对企业内部人才的重视，让其发挥对企业发展的巨大推动作用，提高企业的核心竞争力。员工绩效管理系统对有效提高企业工作人员素质具有重要的作用。
一、科学的员工绩效管理系统
员工绩效管理主要是指企业在对其自身的战略目标进行设计与规划时，要将这一目标逐层分解到企业内部的各个单位和部门中去，切实落实到每一个员工的工作中去。
员工绩效管理是一种十分有效的企业管理方法，它不是一种间断的、孤立的工作，而是一个需要不断持续、沟通与交流的过程。企业的管理者和企业员工之间要时刻保持双向交流，协调配合，为了同一个工作目标而不断努力。在具体的实施工程中，企业的管理者要在了解员工基本情况基础上对其工作内容与工作质量进行监督与管理。管理者要使员工对企业的价值、基本目标、企业文化等企业的基本情况进行充分的理解，在此基础上提醒员工发现自己在工作中存在的问题与缺陷，并帮助其提高工作的能力，鼓励员工进行创新与学习，提高自身文化素质，使企业内部形成一种团结、奋进、积极、互帮互助、善于学习与创新的良好氛围，从而有效推动企业的进一步发展。
二、如何建立起科学的员工绩效管理系统
良好的员工绩效管理系统的建立，对完善企业的内部管理制度、调动员工的工作积极性、提高员工的素质与工作能力等都具有重要的意义，是提高企业核心竞争力、增加企业经济效益的有效途径。然而，由于我国的员工绩效管理系统在具体的实行过程中存在着诸如对企业员工的技术培训不合理、绩效指标结构不科学、绩效管理系统没有充分的落实到实处、发挥效用不大等许多问题，严重制约着我国企业的进一步发展，因此，建立起科学合理的员工绩效管理系统是十分必要的。
1.明确员工与管理者的责任。在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况（如工作的进展、变动、遇到的困难等），当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准（如奖励机制、评优评奖资格标准等）、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。
2.绩效指导与强化。这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。
3.员工绩效评估及回报。设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。
总之，建立起科学合理的员工绩效管理体系作为企业人力资源管理开发中的一个重要组成部分，对进一步调动员工的工作积极性、提高员工的工作效率、培养员工的创新意识等都有重要意义。只有实现我国企业员工绩效管理系统的科学建立，才能让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，推动企业的平稳快速发展。
参考文献
[1]（美）哈罗德・孔茨，海因茨・韦里克.管理学（第十版）[M].经济科学出版社，2010，15（2）：45-48
[2]（英）理查德・威廉姆斯著，赵正斌，胡蓉译.业绩管理[M].东北大学出版社，2012，14（6）：87-94
绩效管理系统范文6
设定质量控制权重根据杜绝差错事故的性质及严重程度奖励5～10分；发生差错事故依性质及严重程度处罚5～10分；凡被病人投诉或被手术医师、麻醉医师点名批评者，根据具体情况处罚5～10分等。
数据管理模块主要为各项数据输入及统计窗口，例如，管理者只需输入护士姓名、年资岗位系数、能级系数、承担的岗位，系统自动计算出岗位折合分。
绩效考核信息化管理体系的评价方法考核具体方法（1）实行绩效考核前后各年度护士总请假天数；（2）采用自行设计的满意度调查问卷，分别由麻醉医师、手术医师、手术病人或病人家属填写，调查满意度。
评价方法（1）收集手术室未实行绩效前（2010年）、绩效实行半额（即总绩效的50％，2011年）、绩效全额推开（即总绩效的100％，2012年），各年度护士总请假天数；（2）收集手术室2010年10月初次满意度考评结果和2012年10月末次满意度考评结果的原始资料，对两次考评结果进行比较。1．5统计学方法收集数据采用均数±标准差（x珚±s），组件比较采用t检验，P＜0．05为差异有显著意义。
各年度护士总请假天数比较麻醉医师、手术医师初次考评与末次考评评分比较在8项考评指标中，除查对情况、手术配合两项外，其余差异均有显著意义（P＜0．05，P＜0．01）。初次考评与末次考评手术病人满意度比较2010年10月初次考评手术病人满意度为80．00％，2012年10月末次考评手术病人满意度为98．67％，满意度上升18．67％。
手术室护理人员信息化绩效考核管理的应用效果
绩效考核数据自信息系统中采集，使分配透明化，更加体现了优劳优酬、公平公正。
护士配合排班意识增强绩效考核分配方法对护士工作时间的长短及工作辛苦程度在系数上进行了权重分配。未实行绩效前，部分护士不管大事小事，想方设法请假不上班；实行绩效后，则小事不请假，大事换班解决，提高了护士的工作积极性，切实解决了工作量大、人员紧张的问题。
护士参与手术配合的意识增强绩效考核分配方法按岗位所需承担的责任、班次的辛苦程度、不同手术的难易程度来确定岗位权重，提高了需承担高责任、高风险、高技术含量岗位的权重［2］，鼓励了高年资、有能力的护士担任台上与晚夜班等工作。
绩效考核提高了手术室护士的综合素质和护理质量［3］实施绩效考核后，手术病人满意度由80．00％提高到98．67％，满意度上升18．67％。说明实施绩效考评两年来，我院手术室护士无论是岗位工作能力，还是服务意识、服务态度均有明显提高，手术室各项护理工作质量有明显提高。
护士职业满意度采用自行设计的职业满意度问卷对手术室护理人员进行调查，以比较信息化绩效考核体系应用前后护理人员的职业满意度变化情况。共发放问卷31份，回收有效问卷31份，有效回收率为100％。被调查护理人员平均年龄（28．6±4．5）岁，平均工作年限（6．7±4．9）年。其中，副主任护师2名，主管护师7名，护师11名，护士14名。调查显示，手术室护理人员对信息化绩效考核体系的满意度达100％，其中93．3％为非常满意，6．7％为较满意。
管理效率在2010年10月～2012年10月系统测试时间内，手术室管理者运用护理人员信息化绩效考核软件对护士进行绩效考核与奖金分配的平均时间为（1．04±0．64）d，较以前的（5．84±0．27）d显著缩短，管理效率提高。
