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商业地产招商方案范文1
关键词：商业地产；规划设计
Abstract: with the rapid development of modern commercial economy, people's consumption concept also quietly change, consumers to pay attention to in the business environment led to a change in commercial real estate project planning and design. In this paper, starting from the point of commercial project planning, commercial real estate project planning and design of each process are analyzed, on how to commercial real estate project planning and design are discussed in this paper.
Key words: commercial real estate; Planning and design
中图分类号：F301.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、大型商业地产项目规划设计要点
1.先策划后设计，策划引导设计
中国商业设计协会曾对全国商业地产的设计机构和设计项目做了一个统计。统计结果反映了中国商业地产规划设计，包括建筑设计的现状，就是大多数没有前期定位，或者前期定位是虚拟化的。可以说，购物中心类商业地产操作的核心是只有先通过策划、规划和设计，才能达到项目升值的目的。在整个合作过程中，开发商、投资商作为最大的投资方，同时也是最大的风险承担者，而商业规划设计是对商家、对消费者，包括对以后商业地产运营的综合的专业性的考虑和提出要求。因此，将策划思想贯穿项目规划、设计始终，以专业的态度和技术进行操作是为了尽可能地避免不必要的风险，对项目的后期经营回报奠定了坚实的基础。
2.注重各独立空间的个性
对于商业中心的规划设计，不应只是一个概念问题。每个人对空间都会产生不同的感受，每个广场、每个商铺都应该有自己的个性，如做餐饮酒吧和国贸品牌店就完全应该采用不同的设计手法；商业的外观设计也不应仅仅取决于建筑材料的应用，还包括用装饰材料、灯箱广告、干花、灯饰、招牌等各种各样的软性装饰，以营造浓厚的商业氛围。因此，要使消费者对购物环境产生一种良好感觉，就需要建筑师们的就精心设计。
3.人性化的设计尺度
商业中心的设计特别强调平易近人，如此才能吸引人流。其实在项目的运行过程中，合适的尺度更能让人觉得舒服、亲切。如欧洲的商业小镇的商铺设计就充满了人情味，让购物者感觉回到自己小院一样，所以舒适的尺度应该更人性化，能让人们能融入到更加自然，亲切的商业环境之中。
4.因地制宜，入乡随俗
因各个地方文化存在差异，购物中心的规划设计也必须因地制宜，入乡随俗，如广州注重人人皆商，一般小区都规划有一定的底商，这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常普及；而北京的高档楼盘大都规定禁止餐饮业进入等。
5.强调内部空间的贯通性
目前，中国一些商业建筑外观豪华气派，但内部空间设计却迂回曲折，整个购物环境并不理想，让人感觉像是一个迷宫。因此，对于购物中心的设计，应强调内部空间的贯通性，从而起到引导公共购物的作用，如整个空间可通过天窗和中庭的变化，营造内部空间的灵动感和贯通性。
6.强调交通组织的合理性
交通组织的作用包括：合理的动线使顾客很方便地进入商业设施；合理的动线使顾客很容易地走完整个商业设施；合理的动线使商品很容易导入商业设施；合理的动线使店员服务更加方便。
商业综合体的动线分四种，有给客人使用的卖场的动线，也有给后勤补给和员工上下班的后场动线。又分水平动线及垂直动线。
7.注重室外广场的利用
现在的购物中心趋向于多种购物消费形式的融合。室外广场是购物中心购物空间的延伸，其不仅是购物中心的需要，也是城市空间的需要。如不少商家经常在购物中心的室外广场上搭建展台。进行多种多样的促销活动。这种由现代商业演化而来的促销形式，业已成为了一种习惯性的商业模式。
二、大型商业地产项目规划设计解析
商业地产项目的开发不同于住宅项目开发，不能沿用住宅项目开发的操作模式，机械的照搬设计住宅项目的理念和流程对商业项目进行规划设计。商业地产项目无论业态定位，还是设施的规划都要考虑其商业属性，商业属性是项目开发的根本点，贯穿项目开发、设计、建设、运营的每个过程与环节。在进行大型商业地产项目建筑规划设计时，一般包括以下几个环节:
商业方案设计 商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：（1）立地选项 在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。 大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。（2)商业规划 商业规划就是对项目物业室内空间的限定和功能划分进行规划，大型商业项目由于体量大，其功能不仅仅只是满足购物，同时必须满足休闲、观光、文化、娱乐、餐饮等多种功能，其功能和业态复合性强，每种业态、每个功能、每个消费者对空间个性都会有具体要求，这就需要专业人士进行科学设计，不能按照住宅项目的设计或想当然的进行空间的限定和功能划分。 在这个设计环节中，功能组合及分区设计是最重要的设计内容。首先，从开始规划设计时就要充分考虑其商业属性，确定经营模式、服务对象，再按经营业态和服务功能需求进行建筑规划与设计，否则项目建成入市以后改建的费用会大大增加。在建筑设计上要充分注意动线设计的科学性，避免由于区域死角所带来的物业价值的贬损；其次，结合项目特征、定位以及项目所处商圈的具体情况，把握差异化竞争策略，合理控制和规划项目各零售业态营业面积的比例。
2.建设方案规划设计 建设规划设计是项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。 3.商业空间装饰方案设计 商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
商业外环境设计 商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括： (1)外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。 (2)外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。5.二次商业装饰设计 二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：(1）服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。（2)导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。 (3)店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
6.商业管理模式设计 完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。 商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：
(1)组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。（2）制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
(3)流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。
三、如何做好大型商业地产项目的规划设计
1.项目操作方式应高度专业化
虽然目前商业地产开发形势火热，但近来众多的综合商业项目搁浅，也反应出此类项目操作中有很大失误，最主要的原因是对大型商业项目的高专业化要求认识不够。
与住宅开发中的底商或配套商业项目相比，大型商业地产项目在经营、开发与管理模式上有根本的不同。大型商业设施的经营主体是大型品牌或连锁商家，商业地产项目的招商引资是否成功是该项目能否顺利进行的第一要素。而商家评估一个项目是否有经营前途，简单说来，主要取决于三个方面：一是项目区位、市场支撑与商业业态定位；二是项目设施的规划设计是否满足商家特定的专业需求；三是从回报的角度，是否具备与商家资源整合的专业化管理水准。也就是说，一个大型商业项目在前期的策划、招商中期的规划设计，以及后期的经营管理三个阶段都需要有高度专业化水准的操作能力。
2.重视专业顾问公司
认识到大型商业地产项目对专业化水准的要求后，开发商应重视专业商业投资顾问公司与商业设施规划设计公司的作用。国际上能够进行大型商业地产资源整合，从负责招商融资到开发顾问及后期物业管理的公司不超过十几家。提供一个能满足商家经营需求并保障长久回报的项目形态，是此类专业顾问公司的长项，也是国内发展商求之若渴的专业支持。专业顾问公司与商业投资公司的关系是经过几十年建立起来的鱼水关系。专业顾问公司在评估或推荐项目时代表着商家的利益。建立在这种高度专业化服务上的信任关系，正是顾问公司招商与整合资源的保障。国内开发商自说自话的招商材料与缺乏专业水准的项目论证是招商的短腿。
3.选址应充分考虑规划与策划方的专业建议
大型商业设施的选址同城市整体发展关系密切，由于国内大部分商业地产开发商只有住宅类地产的开发经验，对商业地产选址的更多地根据现状情况和主观感觉做出决定，这样操作，往往存在较大的风险。如果开发商轻率选址，盲目规划设计，最终将导致招商及运营上的巨大困难。
大型商业设施的选址，国外企业有一系列参教和指标，包括经济指标，道路交通指标、人口指标、配套指标。其中区位条件与交通方式是最重要的因素，选址特别应重视城市整体的商业布局规划和总体发展走向。
4.平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾是商业项目设计的最大挑战
在大型商业项目中，其业态种类趋向于更加多样化。既有不同规模、档次的业态组合，如大型卖场、百货店、精品店、商业街等；也有不同经营特色的业态组合，如文化、娱乐、休闲、运动、购物等。其服务内容和功能结构已远远超出了常见的特定建筑类型范畴，而是一个组织精密、结构复杂、形态丰富的以商业为主要功能的建筑综合体。如何平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾，无疑是商业地产项目设计中最大的挑战。
商业项目不同功能模块的性质和任务，是建筑设计的根本依据和出发点。不同地域、不同经济条件、不同民族、不同服务人口数量，都应有不同的建筑规模，并具备相应的设施、设备和室外活动场地；不同年龄、不同层次人群的需求、包括残疾人都能等到合理满足，其空间组织应按功能要求、动静活动形态、人流密度等适当分区、主次明确，同时也要考虑区域或局部具有延伸和调整使用的可能性。商业设施、环境和场所也不是静态的固定存在，而是具有动态的发展变化。从设计上创造一个能适应未来发展变化的建筑空间环境也是商业项目的特殊要求。同时，业态的多样化，也需要建筑设计要为安全可靠的日间和夜间管理创造方便的条件。
5.丰富的空间效果和多元化的立面设计创造体验消费的新模式
随着时代的进步，商业地产类项目的功能也从单一的购物向购物、文化、休闲、运动等多方面发展，从以购物为主要目的的消费方式发展为寻求各种生活体验为目的的综合消费方式。这也要求其建筑设计无论在空间效果还是立面造型等方面均应适应这种全新的体验消费模式。
商业建筑虽然属于一种高度市场化、商业化的建筑类型，但在创造体验消费场所这方面，应特别重视建筑的艺术处理。这里的建筑艺术，不仅仅是指专业角度的艺术追求，还包括大众艺术、流行时尚等。建筑艺术是一个地区和一个时代文化艺术表现中最宏大、壮观也最生活化的载体。它有历史和文脉的延续性以及时代的前瞻性，直接对人们的心理、生理施加影响，对于传播新的物质文明和精神文明起着能动的作用。人类制造建筑，同时建筑又影响人类，对于大型商业地产项目而言，应成为矗立在当地的具有鲜明文化内涵的建筑物或建筑群体甚至城市区域，并创造延续建筑文脉与时代感相沟通的氛围。
结语
总之, 专业化的开发公司, 专业化的规划建筑设计, 注重前期
招商, 配置专业化的招商顾问公司, 是一个大型商业地产项目成功的关键。
参考文献:
[1]尹青. 建筑设计构思与创意. 天津：天津大学出版社，2002
商业地产招商方案范文2
关键词：商业地产 Mall 零售巨头 商业业态 商业规划
供给量持续增长，大型化趋势放缓
在宏观环境及政策等各方面因素影响下，预计2006年商业地产供应量将持续增长。其原因主要有两方面：一是国家限制住宅开发后，开发商认为商业地产利润空间更大，转向商业地产开发；二是目前市场的商业有效需求仍未得到满足。2005年年初，国务院了“关于切实稳定住房价格的通知”。八项意见对于住宅开发的限制进一步增加，住宅开发数量以及速度在一定程度上放缓。为了追求更高更快的收益，部分住宅开发商被动地转向商业地产的开发，使得商业地产的供应量相应增加。另据目前公布的调查数据显示，国内发达城市的人均商业面积与国外的相比，尚有较大差距。商业需求未得到满足，仍是供不应求。
商业设施规模将有变化。一方面，大规模的集中商业供应难以出现，一窝蜂开发的大型Shopping Mall的局面不会重演。多数开发商缺少同国际品牌商家，以及专业商业投资和运作机构的接轨能力，无法进行有效的国际招商。即便沿用目前国内大型商业设施的业态组合模式，但缺乏创意与特色。或虽有创意，却无法解决招商和巨大的资金缺口问题。盲目追求大体量，而缺乏足够的消费人群和购买力，即便热闹一时，无法长期经营，供应过剩，从而导致项目搁浅。另一方面，2005年商务部了《社区商业指导意见》，社区商业将成为商业供应模式的重点，预计2006年社区示范范围将逐步扩大。未来商业物业多以提供社区配套服务为主要形态。
商业地产需求稳增，经营模式期待转型
商业地产经营模式将发生变化。据统计，目前商业地产项目选择出售的比例仍然高于半数。整体趋势将继续转向持有型物业。只售不租，把商业项目作为房产销售而不是作为金融化产品来经营，产权被分割，难以进行整体商业定位策划，整体招商及整体管理。因此，目前的商业地产开发商仍存投机心理。虽然越来越多的开发商认识到产权式销售对商业项目的长久经营不利，但极少有开发商具有雄厚的资金实力，愿意将巨额资金沉淀在单一的商业项目上，追求长远的持久和高额回报。
随着WTO规则的深入实施，越来越多的国际零售企业在中国设置经营场所。其需求保持了稳定的增长势头。而这些企业在选择经营场所时，基本上只选择只租不售产品，无法与那些切割分散出售的物业进行合作。因为这种项目未来经营业态无法保证。由出售转为出租经营模式的转变是城市发展和市场优化的必然结果。这一核心理念目前仍未被业内广泛接受，预计2006年商业地产开发与运作的盲目性，及空置浪费的严重后果仍不可能完全避免。
投资热点转向，社区Mall引人关注
由于城市新社区建设步伐加快，政府积极鼓励发展社区商业。虽然2005年与往年相比社区配套的规模与形态都有了相当大的变化，但2006年将会有更大的发展潜力。较适合社区商业发展的商业形态包括社区型购物中心、邻里中心以及现代生活广场等，这些业态将逐渐成为商业地产中的新亮点。
前几年在各个城市掀起了在开发社区内建设独立会所的大潮，由于住宅社区均设有独立会所，而这些会所的形态由于缺少全面的配套，使得服务单一，人气可怜。特别是那些设于区内无法面向社会经营的会所更加难以为继。其实居民需要本社区以及同板块内的其它社区的配套提供尽可能多且方便的服务。而不同楼盘的开发商缺乏相互协调的意识和能力，各自以自我为中心，随心经营，导致了两种现象的发生：一是重复建设和重复经营；二是部分经营业态的空白。
2006年新兴的规模在几万平米的小型街区Mall以更加完善的配套，丰富宜人的景观环境特色更具有吸引力。以北京朝阳公园附近的滨湖商业街为例，该商业街以西班牙式的建筑风格，两层高的低密度形态，上海新天地式的情趣氛围，以及后海式的临水消费模式，成为新一代小型Mall的尝试。小规模的商业设施既降低了招商的风险，又方便邻近的社区生活。是未来易于操作，容易出现亮点的商业模式。体验消费的乐趣也更容易在这些规模虽小，但更富有情趣的项目中得以实现。
国际零售巨头稳步扩展，商家期待趋于理性
国际零售巨头进入中国，对商业地产将起到一定的促进作用。按照WTO条款承诺，外国资本进入中国的零售领域将不再受区域、业态、规模和资本构成的限制，这也必将进一步激活中国零售市场。在调整、充实一二线开放城市网点布局的同时，逐步向三、四线城市延伸。这些必然为商业地产的发展带来新的机遇，然而，外国集团资本的性质也决定了国际零售巨头进入中国市场将是慎重的、理性的、渐进的和渗透式的。但国内部分商业项目由于对项目优势过于自信、对国际零售的招商盲目乐观、或对国际商家进驻为项目带来的利好期待过高，导致项目的最终搁浅。
目前市场上仍存在着对国际零售巨头的盲目崇拜及认识误区，主要表现在以下几个方面：一是国际背景意味着高档，一定可以带来人流、提高租售价格；二是对引进的成本和管理费用估计不足；三是规划设计完成再进行招商；四是过分夸大以国际品牌做项目营销的作用，而对于带来的风险忽略不计等。不能认识以上的问题，便会使得商业地产对国际零售巨头的依赖性增强。国际零售巨头并非华佗再世。如果商业地产定位有误，国际零售巨头也无法给予“第二次生命”。商业地产经过几年挫折，无论是开发商、投资者、运营者还是消费者虽然都已经意识到商业运作的重要性，对国际商业巨头的期待也趋于理性化。
国际资本登陆中国，商业业态更加丰富
随着国际知名零售品牌在中国的设点步伐加快，中国国内市场商业地产发展有巨大空间，且难以解决巨大的资金缺口问题，引发国外的投资机构大规模的进入中国的商业地产市场。国际资本的参与必将提升项目的品质并吸引更多的投资者，也会促进未来商业地产的良性发展。商业地产作为商业经营的载体，其开发建设必定受到商业发展的国际化趋势的冲击，也使得商业面临一个更为开放、多元、竞争的新市场环境。
机会需要把握的能力，也就要求商业地产的开发和运营者按国际游戏规则运作。房地产信托投资基金（REITs）作为房地产直接融资的方向和可持续发展的模式，也是解决房屋租赁市场投资来源的重要融资方式，正逐渐成为开发商关注的融资渠道。但目前由于开发商对国际游戏规则了解不多，对自己项目的评估与招商资料的准备缺乏专业性，可信度低，与基金合作的成功率并不高。在商业地产开发整体素质提高之前，恐怕REITs也是无能为力。相比之下，独立投资人的方式具有更简便的操作性和更高的成功率。
另一方面，2006年国外商业的各种形态在中国登陆将会更加全面。商业经营方式正发生巨大的变革。随着消费水平的提高，目前市场中的单纯购物和消费服务较难满足顾客的需要，休闲和娱乐型消费已成为一种趋势。人们的需求正由原本较单一直接的物质需求向多元化、集约化的物质精神双重需求转变，即需要在特定的时间段内满足人们物质与精神需求。能够满足双重需要的物业必将受到市场更多的青睐。一站式消费、主题型购物中心、体验消费、真正成功的超大型Mall将由时尚的话题逐步进入国内消费者的现实生活中。另据有关部门预测，国际零售100强至少有50％将在北京开店。中小型百货、购物中心将持续发展，超市也会有更大的发展空间，各种专卖店及连锁店的经营也将会进一步扩大商业业态的多样化发展。这一新的机会也要求开发商迅速提高自己与国际接轨的能力。
项目操作供需对接，运作迈向国际化
从2005年的全国的商业地产供需来看，一方面空置率快速上升、一方面外资零售商找不到合适的商业物业，这种矛盾状况的出现主要是源于商业规划和需求方没有真正的对接。真正能够满足市场需要的商业地产项目需要科学专业化的商业运作，才能够最佳发挥商业资源应有的价值。从目前众多商业项目的盲目上马与重复建设判断，商业地产开发商尚无测算市场需求与供给缺口的能力。如果一个商业项目的供给超过了本区域市场需求的缺口，只能意味着两件事情：一是通过自身独特的竞争力，分流本区域内其它商业设施的客户；二是扩大本项目的商圈服务范围，将其它商圈的客户吸引到本项目来消费。而这两方面的任意一项均不易做到。
在目前中国市场上，能够提供国际专业计算模式，并且提供定量的分析数据以及具体的操作实施方案的公司较少。多数的商业策划只有定性的分析，缺乏有数据支撑的执行方案。商业地产之间的竞争是整个商业所体现出来的整体资源及综合竞争力的较量，超越了单纯的项目优势和资金优势的竞争，是综合专业与技术资源优势的竞争。因此，商业地产的运营方式需要开发商的实力、眼光、团队协作能力与判断能力，特别是对于各方面资源的整合能力。许多项目仍试图以哗众取宠的案名，怪异抢眼的造型，以及务虚的理念来掩盖经济运营方面理性数据化研究的不足。2006年商业项目的策划与规划将更多依靠国际专业公司，引进具有国际专业水准以及海外招商能力的中介力量，这将是商业地产能否迈进理性化和专业化商业运作的重要里程碑。
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商业地产招商方案范文3
所谓商业地产，是指在开发商业性建筑项目的过程中，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和运营管理等按一定的次序作为一个整体流程来运作的房地产开发与经营业务，它包括商场（购物中心等）、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的商业物业的开发与经营。
2007年1～2月份商业营业用房投资比上年同期增长12.7%，增幅比同期房地产及办公楼投资分别低11.6和6.8个百分点；2007年第一季度，商业营业用房投资虽有所反弹，即比上年同期增长17.7%，但增幅不仅比同期房地产投资低9.2个百分点，而且比同期办公楼及其他非住宅投资分别低5.3和2.3个百分点。2007年1～4月份与全国房地产开发投资略有反弹的情况不同，商业营业用房投资584.2亿元，比上年同期增长15.3%，增幅与上年全年基本持平，比2007年第一季度回落2.4个百分点，比2007年1～4月份全国房地产、办公楼和其他非住宅投资分别低12.1、23.0和11.7个百分点；在房地产开发投资中的比重为11.1%，比上年同期和2007年第一季度分别低1.2和0.2个百分点。
随着以美式摩尔为代表的大型综合购物中心落户北京、深圳等大中城市，中国零售业全面对外开放，几乎所有的大中城市都已经或计划建设大型的购物中心，这就为商业地产商的发展留下了巨大市场发展空间。商业地产作为一种不同于传统的商铺租赁形式、以全面融合地产业与商业为特色的地产形式，正悄然成为房地产市场的新宠儿。中国商业地产将掀起新一轮的投资热潮，商铺地产、购物中心地产、酒店地产、写字楼、工业地产都将成为未来商业地产投资的亮点。
二、商业地产项目的特点
商业地产项目主要有以下特点：对资金的需求较大、受政策的影响大、协调利益的难度大、合理规划的难度高。
1、对资金的需求较大。地产项目的投资大、占地广、建设和投资回收期长，商业地产开发投资要求巨大的资金投入。商业地产项目需要一次投资建成才能形成商业氛围，因而所有的前期投入都来自开发商的积累。据有关专家估计，按北京商场目前的装饰水平，每平方米建筑费用加上装修费用大约为2万元，5万平方米的大型商业地产项目就得近10个亿，一年仅利息就要5，000多万元，加上水、电、空调、电梯等一系列费用，其运作成本之高可想而知。而在出租过程中，为了吸引主力店加盟，发展商不得不采取前几年租期内低租金，甚至部分免租金的形式，这必然又减少了前期回报。因此，商业地产对开发商的资本实力、市场融资能力和抗风险能力有着很高的要求。
2、受政策的影响大。对于商业地产项目投资，政策层面的巨大影响不容忽视，这些政策主要包括房地产开发政策、金融信贷政策、销售管理政策、工程建设政策等。首先，商业地产项目开发报建要经多个政府部门审批。除了国土、规划、园林、消防、人防、市政等部门外，规划方案还必须向市商委报审，设计必须符合城市商业网点的整体布局才可能获得通过。有的城市由于商业设施较多，对开发大卖场和百货店甚至要召开市民听证会，如大连。其次，银行对商业地产购买的抵押贷款条件与住宅有区别，商业房地产贷款至多六成10年，而住宅贷款可以达到八成30年。
再者，商业项目的层数少，根据销售政策规定，一般要到物业结构封顶后才能预售，而高层、小高层住宅只要投资达到1/3、已经确定竣工日期就可以进行预售，因此商业地产开发要求发展商具有很强的资金实力。此外，商业项目对政府区域规划比住宅更敏感，城市功能布局的调整对商业项目的收益将产生革命性的影响。商业地产与城市发展互相促进、互为制约。
3、利益协调的难度大。商业地产的目标市场面临两级客户，一是销售阶段的投资经营者；二是物业经营阶段的最终消费者。在进行商业地产策划时，不仅要考虑各投资经营者的需求特性，更要考虑最终消费者的消费行为和心理特征。如此，在商业地产的开发中，开发商、投资者、经营者、物业管理者就形成一个环状结构，其多方利益是密切相关的。开发商只有从为商业经营服务角度出发，兼顾自身开发利益的同时，考虑整个环路的其他利益者，才能维持整个环路的发展。
4、合理规划的难度高。一方面商业项目面对客户需求个性化特点更加鲜明，各种业态对商铺的要求不具有替代性。如果针对特定目标客户规划设计的商业项目招商不成功，项目在短时间内将很难找到合适的客户，从而给项目销售招商带来严重的后果。最关键的是，由于其规划难度大，因此需要多个专业顾问中介机构、各方面专业人员的协调配合，才能提高项目开发的成功率。这也对商业地产项目资源整合的程度提出了更高的要求。
三、商业地产的主要盈利模式
盈利模式的多样性同样也是商业地产项目的显著特点。商业地产的盈利模式不同于住宅，住宅是一次性获利，而商业地产是靠物业增值来获得长线投资回报和长期现金流。因此，商业地产盈利模式的确定，对项目的成败至关重要。纵观我国目前商业地产的运营盈利模式，可归纳为以下几种：
1、整体出售。通过店面或店铺分割的方式，将商业地产出售给各个小业主。这种方式可以使开发商尽快收回投资，减少商业风险，但不利于商业地产项目的持续经营，且小业主面临较大风险。
2、整体出租。开发商将商业地产全部出租给商业经营者，获取租金收益。这种方式回报周期长，风险大，但可以获得物业增值和持续现金流，同时还可以以此获得抵押贷款。
3、部分出售，主力出租。根据项目具体情况，部分出租，部分销售。项目较好的运作模式是将部分房地产出租给著名零售商，以此带来人气，提升整个商业地产的价值；同时高价出售待售物业，以获得最大经营收益。
4、整体持有。开发商自己经营商业物业。这种模式的前提是开发商自身拥有商业的专业经营管理人员和队伍，是开发商实现多种经营的途径。实践中，由于该模式容易使开发商自己误入竞争激烈的零售业陷阱中，承担商业经营风险；同时，容易出现商业经营人力资源和品牌资源的缺乏，导致房地产专业指挥零售专业的情况，外行领导内行；此外，还会加大开发商的资金压力。所以，这种模式在一般情况下不主张实施。
5、混合运作。大量商业地产的出现，使零售服务企业选址机会增大、商业物业招商难度增大。开发商可以通过与零售商合作，共同经营商业地产。具体方式有：（1）保底+营业额提成模式。开发商提供商业物业，零售商负责其余部分投资，并负责经营管理，开发商得到保底金额和一定比例的营业额提成。一般情况下，超市类商品的提成比例为1.5～2%；百货类商品的提成比例为3.5～5%。双方约定的保底利润一般低于该项目正常出租时的租金。（2）参股经营模式。开发商为了吸引国内外知名的主力店而出资参股，该主力店设在其商业地产的分店，开发商参股比例一般不超过20%。分店每年按双方约定向开发商支付租金，同时向零售服务商交纳品牌使用费和人员输出管理费，约为1.0～2%营业额。该模式优点是容易吸引知名商家，产生其他正效应，可带租约销售整体物业；缺点是参股资金分红受分店经营状况限制，并因此承担经营风险。
6、产权式商铺。产权式店铺，指开发商将商业地产分割成小商铺出售给小业主。具体操作中可以采用：（1）售后产权人自营。这种方式不利于物业的持续经营。（2）先分散售出产权，再集中招商。这种方式管理困难。（3）先集中招商，再出售产权。这种方式既有利于开发商获得物业最大增值，又有利于商业物业持续经营。（4）采取售后包租。由开发商聘请专业经营者经营商业物业，并承诺一定的收益回报给小业主。这种方式实施过程中往往由于商业经营失败或开发商失信等各种原因，而使小业主难以获得承诺的回报。（5）以租代售。承租人租赁物业一定年期后获得物业产权。当前，有些开发商对农贸市场经营采取现代超市加商铺地产的模式，其实质是对农贸市场的产权式商铺运作与超市零售商的合作组合。根据分析商业地产投资的特点可以看出，商业地产投资的风险是相当大的。因此，在分析评价商业项目投资方案时，也要把风险控制考虑在内。
四、选择商业地产盈利模式需要解决的问题
一是讲求聚合效应和互补效应。把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商对项目的市场研究不够，市场定位不准。
二是对高成本的有效控制。城市中心寸土寸金，地价昂贵，拆迁补偿费、安置费巨大，开发成本非常高。城市中心商业地产一般都是高层，建设周期少则一二年，多则三五年，开发风险相当大。建设周期失控，会给资金供应、市场营销等带来困难。要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。
三是要有跨行业整合的能力。商业地产不同于单纯的住宅地产，具有跨行业的特点；不仅要为投资者定位，还要为经营者定位，甚至要为管理者定位。如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚至会把老本都赔了。
商业地产招商方案范文4
合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。
二、发展历程
该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34．5%，年收入2424．8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段:
(一)创业初期1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在从事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。
(二)转型与调整期1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。
(三)发展与扩张期2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。
(四)战略调整期近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。
三、商业模式分析
该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。
(一)独创的招商模式订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。
(二)低成本的拿地模式在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7．3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。
(三)标准化的营销模式合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。
(四)完善的管理模式企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。
(五)良性的盈利模式集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。
四、商业模式的问题
虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。
(一)订单模式缺乏创新订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家;且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。
(二)业态布局陈旧调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63．9%，餐饮类占25．5%，休闲娱乐类占1．9%，服务配套类占8．7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。
(三)资金风险凸显通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。
(四)企业管理混乱商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。
五、优化方案
为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。
(一)模式创新针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案:首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。
(二)调整业态布局对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。
(三)优化资金策略首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回资金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。
(四)加大公司治理为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。
六、总结
商业地产招商方案范文5
一、商业地产开发企业成本管理策略
1商业地产开发的目标成本管理商业地产开发的目标成本管理属于事前控制，将控制重心放在生产开始之前的预测、决策和准备阶段，将不必要的消耗和支出控制在事发之前，尽力使成本方案达到最优。目标成本管理是以目标管理的理论、方法为指导原则，结合公司发展的现状提前做可行性研究，充分激发公司内部潜力，运用科学的手段确立该时期的成本额度和成本管理的目标。然而我国的投资公司发展起步晚，在成本管理方面存在众多问题，例如没有完善的成本管理制度体系、管理观念与管理方法不科学、执行力不够等。目标成本管理的关键在于控制，控制项目成本制定的过程中的一系列活动：预测、计划、实施、核算、分析和考核等等。（1）建设目标成本管理制度。投资公司应成立专门部门或个人负责目标成本管理，设定规范的各类规章制度、合理的岗位职责和严格的控制流程等。商业地产开发项目是一个复杂的过程，涉及多个公司、部门，如果没有合理的规章制度和岗位职责，会使整个流程混乱，增加不必要的耗费。（2）实时监控掌握项目合同进度。目前大多数商业地产开发投资公司都是在项目合同洽谈结束后才进行目标成本的核算，但是这样缺乏在项目开发过程中的控制，容易造成超合同付款现象。投资公司应该在项目开发的全程内实时了解最新的动态成本状况，这样就会避免合同签订后的才发现无法弥补的问题。2商业地产开发的设计阶段成本管理商业地产开发的设计阶段工程成本管理主要体现在对工程造价的控制。我国投资公司在对设计阶段的工程造价控制还存在一定问题。设计方案应在对实际情况充分调查后，针对环境、交通规划以及建筑用途等方面，准确制定详细的设计方案。然而我国目前的绝大多数投资公司只是为了通过政府等相关部门的审批，设计了简单的建筑布局后就进入施工设计阶段，没有预先进行合理的造价推算，最后根据后期的施工图进行造价计算。这样的设计流程的出的成本必然不是最优的结果，由此造成的额外成本消耗也是巨大的。（1）提高商业地产开发的设计水平。投资公司应该选取专业的商业地产开发人员，用先进的设计理念与科学的设计方法进行设计工作，并且严格按照设计流程完成设计。在设计过程中，投资公司还要充分考虑工艺、材料、技术等方面的选取与采用，运用合理科学的设计方法，使商业地产项目的性价比达到最优。（2）为设计阶段提供充足的准备资源与时间。投资公司一般为了加快投资速度与较少前期投资现金，大都减少为设计单位提供设计所需基础数据，甚至压缩设计时间和降低设计费用，这些都会使设计质量受损，而最终反作用于投资公司的经济效益上。所以，投资公司应该注重设计阶段，为设计准备充足的地质、环境等基础数据与资料，避免后期施工造成损耗过大等现象的发生。3商业地产开发的施工阶段成本管理商业地产开发的施工阶段成本管理是整个商业地产开发项目的关键环节，是对前面的目标和设计最终实现的过程。为了确保达到最初设定的成本预算，投资公司要认真严格对待此过程的经济问题，最大限度的控制商业地产开发成本，以获得最大的经济效益。（1）优化施工方案。优化施工方案是降低施工成本的主要途径。投资公司应组织专家对施工方案进行审评和更改。确定合理的施工工期和各阶段施工工艺的选择。投资公司要及时把握现场施工的实际情况，遇到技术等问题不要自己武断决定，要咨询现场工程师科学解决，努力寻找节约商业地产开发投资的潜力，从而控制施工阶段成本，获取更高公司利益。（2）建立材料询价制度，严格把握项目材料成本。商业地产开发的工程材料费用一般要占总开发60％的成本，显然投资公司必须牢牢控制材料成本的支出。投资公司应该设立专门的材料询价制度，确保购入的材料在保证质量的前提下，达到成本最低。尤其在发生设计变更的情况时，投资公司更应该坚持先算账、后花钱的原则，随时掌握商业地产开发费用额度，避免产生超预算现象。同时，做好投资公司对商业地产开发项目的支付控制和管理，防范出现现金流缺口给投资公司造成财务风险。4控制商业地产开发项目的管理成本商业地产开发管理是一个庞大的项目管理，涉及到多方面的管理人员，其中产生的人力、管理成本也是非常巨大的。投资公司需要设立合理的相互制约的组织部门，配置科学的管理模式，提高管理者能力与素质，制定有效的员工激励制度，来减少人力资源的损耗与管理成本。虽然对公司员工进行培训会增加投资公司的人力成本，但是有效的培训会提高员工专业能力与素养，有利于实现投资公司的战略目标，减低公司运营成本，促进效益的提升。此外，对于投入运营的商业地产企业来说，做好招商工作，选配合理的物业管理单位与运营单位，也是做好集约化管理，节约成本的重要途径。
二、结论
综上所述，商业地产开发企业必须树立科学的优化成本管理理念，通过具有前瞻性的市场分析，合理的优化各阶段成本，达到成本管理的最优，以优异的成本领先战略取得较高的经济效益和股东利益，最终在激烈的市场竞争中处于不败之地。
作者：崔婧单位：大连时代豪庭物业管理有限公司财务部
商业地产招商方案范文6
过去的十年，也是我同北京房地产共同成长的十年。
2003年，我结束了为期一年的工程施工工作之后，正式进入建外SOHO的销售市场部开始了商业地产的营销工作，把销售以及工作做到细致入微，这是我在建外SOHO养成的职业习惯。2006年，我转战沿海赛洛城，10万平方米的纯商业地产，成为我发挥才能的“舞台”。在大部分房地产人开始懵懂探索商业地产开发的时候，我以专业人员的身份进行着每一个营销动作的实施，制定每一个方案细节。
在房地产政策层出不穷，大浪淘沙下房企震荡的十年，我感受着房地产市场变化的同时，也直接“导演”了天骥·智谷的崛起，让天骥·智谷逐渐走进人们的视野，成为人们关注的热点。可以说天骥·智谷是我地产从业生涯中，到目前为止最为满意的一个项目。天骥·智谷项目总体定位为集总部独栋、生态写字楼、商业配套等多种产品类型为一体的低密度、高绿化率的智力密集型商务花园。在我接手这个项目之前，大部分营销策划以及后期的招商运营都还没有启动，这也是我到目前为止操盘的第一个产业地产项目。产业园区跟普通办公用地最大区别在于，一定要非常重视企业入驻后期的运营管理，这不单是提供基础物业服务。在操盘的过程中，我们提出了平台46项服务，并深入地了解企业所需，在细节上全面护航企业成长，给他们解决企业融资、人才或者财务、税务、政策各方面的问题。天骥·智谷不光是要做一个办公区域的物业，更是企业的孵化器。
如今，我已经深耕房地产十年，这也正是住宅地产唱“主角”的十年，而最近我却清晰地感觉到，我在这一场房地产开发热潮中正进行着“角色”的演变，从最初的观潮者，逐渐转变为了弄潮儿。
