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研发项目管理范文1
1 概述
机动车用催化剂的新产品的研发，基本上都是采用项目的形式，针对主机厂要求的某一款车型进行立项，根据特定车型的废气排放特点调整催化剂的配比，配合客户发动机的调整，使发动机产生的废气达到排放的标准。项目实施过程需要与客户的新产品研发项目紧密配合，不仅在时间进度上要达到客户的要求，而且需要在特定的时间节点上必须拿出满足客户性能要求的产品，否则将会影响客户的进度计划，造成客户的不满和订单的丢失。因此，对项目的计划和控制，科学有效的项目管理方法对催化剂的研发至关重要。文章运用项目管理的相关理论知识，结合B公司HD06催化剂新产品的研发项目，在实际的产品研发项目中运用项目管理的理论和方法，将项目管理的理念和管理方法贯彻到具体的项目管理中，通过进度计划的优化方法，在实际催化剂研发项目中应用。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，设计相应的项目管理流程，对帮助类似研发项目的公司建立相关的项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
2 项目背景
中国的摩托车市场，是目前世界上最大的摩托车市场。在2008年年度摩托车销量达到了2700万辆，近年随着我国经济增速的放缓，以及各大城市的严格禁摩，销量有所下滑，在2014年仍达到2100万辆。HD摩托车是世界最著名的摩托车品牌之一，其产品销量一直位于世界的前列。中国市场一直是其重中之重。KW是HD公司2105重点推行的年度车型，为达到中国现行摩托车排放法规国家III号标准的要求，HD摩托车研发公司与B公司合作，要求B公司为其KW车型研发与其配套的排气净化催化剂产品，降低尾气排放，达到中国国家摩托车尾气排放标准的要求，同时达到欧盟III标准，B公司作为HD公司主要的催化剂供应商，与HD公司有多年的合作经验。在接到HD公司这一重要项目后，十分重视，成立了专门的HD06催化剂研发项目组，针对HD公司的KW车型，专门研发HD06催化剂产品，与之进行配套。按照HD公司的时间和进度的要求制订切实可行的项目进度计划，以保证在客户规定的期限内完成项目，是B公司在催化剂研发项目工作中的重中之重。
3 项目描述
项目描述是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容。项目描述的目的是对项目的总体要求做一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解图的依据。对于HD06催化剂产品研发项目采用项目描述表进行描述（如表1）。
4 项目进度计划
4.1 项目组织结构
项目的人员组织，是项目开展的基础。为保证HD06催化剂研发项目的有效管控，按时完成项目任务，BF公司首先确定了项目的组织结构采用矩阵式组织机构，由总经理任命了一名项目经理和一个项目主管，同时任命各部门经理为本部门负责人，人力资源部门配合从各部门负责人，抽调出本部门的工程师、主管、计划员等人员组成项目组。明确组织成员关系及分工，为项目的顺利开展打下坚实的基础。
本项目由BF公司研发部经理兼任项目经理，负责本项目的全面协调和管理，负责项目工作的审批和重大问题的决策。
研发部主管工程师作为项目主管，负责制定项目计划，进行工作分解，绘制网络图和甘特图，监督和控制项目进度，协调解决项目实施中出现的问题。
各部门工程师、项目参与人员负责项目中的本专业工作以及分配到的项目管理工作。
4.2 项目工作分解
工作分解结构（即WBS），就是把整个复杂项目，按一定的原则分解成某一工作单元的工作项，然后某一工作单元的工作再分解成一项项更细的工作，直到分解不下去为止。
简单来说，工作分解结构是指将项目进行细分拆解，但是项目进度计划是指在此拆解的前提下对项目的整个运行过程进行时间的安排。这一过程的最终目的是有效地对时间进行控制，进而优化项目工期。
图1是运用WBS对HD06催化剂研发项目进行工作分解，本项目共分为7个部分，每个部分又分解成不同数量的分项，通过项目任务的分解，可以清晰地看出整个项目工作的结构，有利于目标的分解、项目计划和人员安排。
4.3 项目工作任务定义
根据利用WBS的分解HD06催化剂产品研发项目的各项工作，各项工作的具体的任务，通过任务定义来进行明确，合理地分配及运用公司资源，保证每项任务的负责人明确自身的权利和责任。对于HD06催化剂产品研发项目各项具体活动分别进行定义描述。
4.4 项目责任分配
HD06催化剂产品研发项目通过责任分配矩阵，对项目中每一项工作落实责任部门或责任人，明确项目过程中各方所对应的基本责任，使各项工作的责任人明确自己的工作任务和职责，便于项目实施过程中各方实现高效的沟通和问题解决。
4.5 项目工作计划表
在确定各项工作任务之后，根据HD06催化剂产品研发项目本身的工作逻辑关系和组织关系、外部条件约束、资源供应情况以及以往类似项目经验来确定工作相互关系，制订工作关系列表。项目组根据工作关系列表、工作经验及相关历史数据，采用类比估计法和专家判断法来确定各工序的持续时间。
经过对项目各个任务进行分析，最终形成了带有工期（天数）搭接关系的工作计划表。（如表2）
4.6 项目网络图及参数计算
通过项目网络图，可以再图上详细地描述整个项目的工作任务之间的先后关系， 为制定项目进度计划，进行工期估算提供重要的参考依据。结合HD06催化剂产品研发项目的具体情况，本项目的采用单代号时标网络图来绘制项目的网络计划图。同时对时间参数进行计算，时间参数的计算方法如下：
网络计划图中需要计算的时间参数，包括有：最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）、自由时差（FF）和总时差（TF）。
（1）最早开始时间（ES）以及最早结束时间（EF）的计算：首先令网络中的第一项工作的最早开工时间ES为0，则第一项工作的最早完工时间EF就为其最早开始时间加上其工作持续时间（工期）；然后按箭线方向，依次确定各项工作的最早开始时间和最早结束时间，直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
ES=max{紧前工作的EF}EF=ES+工作延续时间
（2）最迟开始时间（LS）与最迟结束时间（LF）的计算：令网络中最后一项工作（n）的最迟结束时间（LF）等于它的最早结束时间
（EF），即LF（n）=EF（n），然后按逆箭线方向，依次确定各项工作的最迟开始时间（LS）以及最迟结束时间（LF），直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
（3）总时差（TF）计算公式为：TF=LF-EF或TF=LS-ES
（4）自由时差（FF），计算公式为：FFi=min{ESj
在本项目中，工作122与工作121之间，工作142与141，工作143与141之间为SST搭接关系，指紧前工作开始后一定时间紧后工作可以开始，其时间间隔为T，对于SST有搭接关系的网络参数的计算公式如下：
紧前工作i开始到紧后工作j开始的时间间隔
最早时间：ESj=ESi+SS；最迟时间：LSi=LSj-SS
自由时差：FFi=ESj-SS-ESi；总时差的计算规则与一般网络相同
绘制HD06催化剂产品研发项目网络图如图2。
通过绘制HD06项目网络图以及对网络时间参数的计算，可以计算出HD06项目的总工期为149天。达到项目目标150天的要求。
4.7 项目关键路径
工期根据表中的最迟时间和最早时间可以计算出每项活动的总时差，总时差最小的工作为关键工作，在网络图中，由关键工作所构成的线路则确定为关键路径。从图2中可以看出， 111，112，121，122，123，131，132，141，142，153，154，161，163，164，165总时差最小（均为0），故为HD06催化剂产品研发项目关键路径。将项目的关键路径用粗箭线在图2上进行标识。
4.8 项目计划甘特图
绘制HD06项目计划甘特图如图3，利用图表直观地表明项目任务计划的确切执行时间，并可以在实施过程中将实际进度与计划进度的跟踪对比。
5 结束语
文章利用项目管理的理论和方法，在HD催化剂研发项目中进实际运用项目网络计划技术，编制出科学合理的项目进度计划，达到项目目标要求。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，帮助类似研发项目的公司建立相关项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
参考文献
[1]孙旭东.上汽自主品牌整车研发中的项目管理应用[D].上海交通大学，2013.
[2]张壮.F公司汽车零部件研发项目管理研究[D].吉林大学，2013.
[3]吴丹平.新产品研发项目管理研究[D].华东理工大学，2016.
研发项目管理范文2
关键词：项目管理；汽车；新车型；研发
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年3月31日
一、汽车新车型研发的重要性
改革开放30多年来，我国汽车工业发展迅速。特别是在2009年，我国出台了汽车产业调整和振兴规划，汽车工业有了质的飞跃，当年我国成为世界上第一汽车生产和消费大国。同时，根据乘用车市场发展阶段理论，当千人保有量达到20辆以后，乘用车市场就进入起飞阶段，千人保有量的提升幅度也会明显加快。目前，我国千人保有量已接近20辆，这标志着我国汽车工业即将进入起飞期，与目前欧美、日本的汽车工业发展已进入复数保有期相比，发展潜力巨大。
然而，随着主要跨国汽车企业的相继进入，我国汽车市场的大半壁江山已被外资汽车占领，国内企业面临的市场竞争日益加剧。同时，我国消费者的要求也不断提升，他们不再满足于简单的欧洲车型翻版。在这种形势下，国内企业要生存，有两条路可选：一条是通过与海外车企合资的形式“站起来”；另一条是花大价钱自主研发新产品。虽然短期看来，合资是一条可走的路，能够带来巨大利润。但合资企业的生产模式对本土汽车企业的研发技术、创新能力的促进作用却非常有限，这种模式无法从根本上促进本土企业研发实力的提升。同时，在国家发改委和商务部联合的《外商投资产业指导目录（2011年修订）》中，外商投资整车条目已从鼓励投资的类别中删除。这就意味着，今后我国政府对外资汽车公司在我国的国产化、建立合资公司项目的审批进入了常态，外资车企不再会享受到任何优惠的待遇。国家对提高汽车企业本地化生产能力、促进国内汽车企业技术进步的意图十分明显。这也说明，随着我国汽车市场成为世界第一大市场，我国对汽车工业的发展要求已经不再是量的提升，而是质的改变。未来十年，我国汽车产业需要实现由“制造大国”向“产业强国”的转变。在此背景下，国内汽车企业需要积极地进行自主研发，不断推出新车型。
二、汽车新车型研发项目的特点
汽车新车型研发项目是一项创造性的系统工程，它旨在开发一种新的车型而将一批专门人员组织起来，共同完成具有更高技术性能的零部件设计、开发任务的一次临时性努力的活动。在当前激烈市场竞争环境下，高速度、优质量地推出新车型已成为汽车行业竞争的主要手段。汽车新车型研发项目具有如下特点：
1、以市场为导向。市场激烈竞争的结果最终归结于消费者的认可和选择，因此，关注消费者的实际需求，维护消费者的根本利益，是汽车新车型研发应遵循的根本原则。随着我国汽车工业的快速发展，汽车市场的需求日趋多元化，不同的消费者对汽车产品的性能、空间、外观造型等有着不同的需求，导致汽车市场越来越细分。因此，国内汽车企业应该注意调查不同消费者的需求，并不断以消费者理想需求为设计蓝本，结合产品总体市场的发展动向，在造型、性能和功能上实现创新。在保障产品高品质的同时，不忘把用户的利益放在首位，给用户真正提供最实惠的产品。
2、专业性强。汽车是人类工业文明的集中体现，是城市生活的重要载体。汽车新车型研发项目综合应用了人类现已掌握的大多数科学技术，涉及机械学、结构力学、空气动力学、电子学、电工学、控制学、计算机科学、美学等。而质量控制则按ISO/TS16949质量体系要求执行，因此汽车新车型研发工作必须由非常专业的人员才能胜任完成。这就决定了其研发队伍必须是由高专业技术背景的人员组成，通常是要求由多学科、多领域，并且能够跨学科、跨专业的人员组成。
3、跨部门协同作战。汽车新车型研发是一个技术难度非常大，要求特别高的项目，需要不同部门之间的通力合作，需要企业集中力量来突破。这就决定了汽车新车型研发项目需要抽调不同职能部门的人员，组建一个跨部门协同作战的研发团队。团队成员都是某个领域的专门人才，各自负责整个汽车新车型研发项目中的不同部分，都在各自不同的岗位范围内起到了至关重要的作用，是整个项目的有机组成部分。同时，在项目研发过程中，还需要各部门有效地参与、管理、规划与协调。
4、协调关系复杂。由于汽车新车型研发项目团队成员来自不同的部门，具有不同的专业背景、兴趣爱好、性格特点和价值观念，有着不同的利益关系，从而很容易形成各种正式的或非正式的小团体。这些因素使得汽车新车型研发项目中的协调关系变得十分复杂，也凸显出其重要性。同时，企业高层对项目的重视程度以及企业中各个职能部门对研发项目的参与、了解程度等，都对项目的顺利开展有着不可忽视的作用。这也使得协调项目与企业、与企业各职能部门之间的关系显得更为复杂、重要。
5、风险高。首先，汽车新车型研发周期长决定了其高风险性。新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3～4年的时间才能完成；其次，新车型推出的时机及市场切入点也考验着汽车新车型的研发。石油价格上升、加入WTO的冲击、市场竞争加剧以及汽车消费观念的理性化和成熟化等因素的影响，使得新车型在我国市场投放的风险越来越大；再次，汽车新车型研发是综合了多学科技术，运用了许多新科技，这也使得企业新车型研发中的不确定因素多于其他项目；最后，目前国内汽车企业在研发能力、研发经验、研发速度、研发资金以及资源的投入、研发项目管理水平等方面均明显低于国际汽车大企业，这也使得国内汽车新车型研发项目的风险高于国际大企业。
三、汽车新车型研发项目管理过程分析
现代项目管理理论认为，一个项目的实现，需要项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目终结等五个具体项目管理过程的支撑。因此，要做好汽车新车型研发项目管理，就应强化对这五个具体项目管理过程的管理。
1、项目启动。汽车新车型研发是一个高风险的项目。特别是在我国，汽车行业是政府重点关注并一直在加强管理的“特殊”行业，汽车生产企业在从事汽车产品的研发、生产和经营过程中，非常明显地存在着诸多的不确定性因素，包括政府产业政策的不确定性、消费环境的不确定性、价格与成本的不确定性、产品质量的不确定性等。因此，在项目启动阶段需要进行新车型研发项目投资的可行性分析，包括经济可行性分析和技术可行性分析。在这个阶段还需要销售部门在4S店搞市场调研，了解这个车型的预销售人群的需求信息，比如这个车型长宽高、轴距、动力、配置、外形风格等。了解顾客的需求是很重要的一步，这样在设计时才能满足消费者的要求。
2、项目计划。项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用。因此，要做好新车型研发项目的管理，就需要制定一个科学合理的项目计划，以确定新车型研发项目的进度、成本、资源等。在具体制定过程中，要按照新车型研发项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经决策层批准后作为项目的工作指南。在项目计划阶段，首先需要明确项目范围定义及分工责任，即运用工作分解结构表和项目网状图对所要完成工作进行界定；其次，需要确定项目进度计划，其中最典型的是以时间表征的进度计划，一般采用比较直观的图标法和网络分析技术；最后，做好项目预算，即从费用角度对成本进行规划。由于汽车新车型研发项目持续时间长，所以做项目预算时需要考虑项目团队成员薪酬调整、原材料价格上涨以及管理费用在整个项目的寿命周期内变化等因素。
3、项目执行。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。在这个阶段，需要做好项目沟通和项目冲突管理。在项目沟通方面，项目经理需要实时获得项目的执行信息，掌握项目任务的进展状况，准确了解项目实施状况与计划之间的偏差，并及时采取适当有效的行动确保项目输出达到最终的目标。这就需要建立一个项目成员向上汇报项目进度的传递通道，使信息及时、准确、有效地传达到项目经理。在项目冲突管理方面，由于汽车新车型研发项目团队成员是各自专业领域的专家，个性突出，在处理人际关系及情感上有所生硬。因此，需要通过构建和谐的团队价值观，建立团队信任互动的沟通机制等措施来做好项目冲突管理。
4、项目控制。项目控制是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。由于汽车新车型研发项目周期长，因此特别需要做好项目进度的控制。同时，由于新车型研发项目过程复杂、难度大，因此经常会遇到设计和开发工作发生更改的情况，这就需要对项目范围变更进行控制。要根据更改范围的大小和重要性程度确定是否采取评审、验证和确认。
5、项目终结。在汽车新车型研发项目中，新车型产品经过一系列的试验验证、试生产，外形、性能指标等满足预先设定的目标，经过市场反馈被预期的顾客所认可后，即可考虑进行大批量投产，同时宣告研发项目的结束。在项目终结阶段，项目团队需要向项目任务下达方或上级组织提交项目结果和输出，接受他们的评审和验收。在这一切结束之后，项目经理还需要递交整个项目的总结报告。
主要参考文献：
[1]代伟，薛哲.长安自主研发新车型“逸动”瞄准欧美市场[N].重庆商报，2011.9.28.
研发项目管理范文3
关键词：项目管理 电子产品研发 电子行业应用
一、引言
目前，电子产品的研发已经成为电子企业竞争的主要手段。但是电子产品的研发面临着市场、用户的压力，电子企业不得不加强对项目管理的认识。那么项目管理在电子产品的研发上有什么作用呢？它有哪些方法呢？
二、项目管理在电子产品研发中的作用
电子产品研发项目管理是指在研发项目中运用专门的管理知识、工具和方法，使研发项目能够在有限时间内低耗高质量的达到研发目标。项目管理是研发相关部门通力合作的纽带，将管理、科技、开发结合为一体，为企业在市场上竞争提供有力的后勤保障。由于电子信息行业项目周期短、更新快、技术含量高、风险大、软硬件结合紧密等特点，其项目管理更值得研究。由此可见，项目管理在电子产品研发上的重要性。项目管理应用管理手段，可以缩写更为完善的研发方案，降低研发成本，控制研发目标在规定的期限内完成并提高新的电子产品的质量，降低研发风险，使研发实现可行、有效、可控，促进企业可持续发展。
三、项目管理在电子产品研发中的应用
1.计划管理
电子产品的更新速度之快是其它任何产品所无法比拟的，其原因之一是科技的发展，别一个主要的原因是使用者的需求所决定的。正是由于使用者的要求越来越高，在电子产品的研发项目上，应用项目管理先做市场调研，制定研发项目的可行性研究报告，为新的研发项目提供理论依据。研发管理人员根据这些管理资料进行项目申报，并于项目下批后组织项目实施，由此可见，计划管理为电子企业建立了一个真正的“以市场为导向，以用户为中心”电子产品研发组织体系，使其快速响应市场的变化。
2.成本管理
电子产品研发，由于受到生产条件等原因制约，许多材料都来源于国外，价格不低，如果不加以管理，就会造成资源的浪费，使得研发成本迅速攀升。为了解决这个问题，项目管理中的成本管理起到了非常重要的控制作用。项目管理要求管理者在项目预算时根据当前的材料的市场价值进行核算，预算意外成本，并严格按照预算进行成本管理。合理地将电子原材料进行配置，科学地调动研发人员，控制研发费用，以最低的耗费完成项目研发。
3.质量管理
研发项目质量管理是为了确保项目达到研发项目规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“质量第一”的观点已成为世界各国公认的目标。所谓产品质量也就是指产品满足使用要求所具备的特性，即适用性。这些特性一般概括为性能、寿命可靠性、安全性和经济性等几个方面。电子产品的质量问题一直困扰着用户，严重影响了电子产品的使用性能。因此，产品研发管理部门要注重研发过程中的产品质量控制，建立信息化的质量管理系统，从材料的发送，人员的使用以及成品的检验方面进行严格管理，将质量落实在每个研发人员身上，从源头上加强质量控制，对产品进行逐一的检验，合格的产品盖上章，发现问题，追究相关环节责任人的责任。质量管理是电子新产品最主要的管理环节，因此，管理者要依制度管理，认真履行管理职责。
4.时间管理
研发项目时间管理是为了确保研发项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体研发界定，排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。电子产品研发更应该狠抓时间管理，因为电子产品的更新迅速非常快，如果不在时间上把关，项目的研发可能就会功亏一篑，没等应用就已经过时了，所以在时间上抢效益是电子产品研发的最直接手段。既将先进的管理模式引入到研发工作中，又大幅提高工作效率，为电子产品研发项目在时间上抢得先机。
5.人力资源管理
电子产品的研发不是一个人的力量可以完成的，是多个部门，多个系统协调共事的过程。在这个过程中不但要求多人合作进行研发，而且还要求个人的高技术体现其中，这两方面共同作用下，才能使得电子产品的研发项目顺利进行。项目管理中的人力资源管理不但组织研发队伍进行研发项目的实施，还要人性化的考虑到人的情绪对研发工作的重要。因此，在研发管理上，要了解每个人的技术专长和思想变化，最大限度地就研发队伍整体水平发挥出来。组织好了研发队伍，还要调动研发人员的工作积极性，这就要建立相应的制度来激励研发人员的工作热情。绩效管理就是对研发人员的一种激励管理，依照绩效考核，通过对每个人的工作岗位、工作表现、工作能力等方面，人性化建立绩效考核目标，不同的人有不同的考核标准，鼓励研发人员的在工作中有所长进，保证整个研发队伍的发展。
6.风险管理
电子产品的研发存在一定的风险性，主要表现在研发项目可能会遇到不可预料的不利因素而影响研发目标和研发质量及研发期限。项目风险管理包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。研发风险并存于研发的各个环节，如成本、时间、技术、生产、销售等。这就要求管理者要有丰富的经验及敏锐的洞察力，运用风险管理的相关理论制订风险应对措施。并加强与其它电子产品企业的沟通，从中掌握风险发生的可能性和成功经验，结合自己研发项目情况，认真分析，有所防范，尽可能地减少风险的发生或使风险发生时的损失降到最低。
四、总结
目前，我国的电子企业已经转变为“产业化”研发模式，这就要求建立一个有竞争力的科学的研发管理体系，运用项目管理有效避开电子产品研发过程中的风险，提高电子产品的质量，节约研发成本，使电子产品的研发管理变革能够真正落地实施。本文从电子产品研发管理的项目计划、成本、质量、时间、人力、风险等六方面阐述了项目管理的必要性和重要性，相信在今后的电子行业上会被广泛应用。
参考文献：
[1]于宗光，江惠蓉.集成电路项目管理[J].微电子技术，2003-06.
研发项目管理范文4
【关键词】项目管理；新药研发；应用
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.11.861文章编号：1004-7484（2013）-11-7016-02新药的研发代表着制药企业的科学研发水平和生产水平，是制药企业的核心竞争力。同时新药研发工作的成功也代表着我国制药技术水平的提高。一种新药的研发成功或许能够彻底的改变一种疾病当前的治疗水平，是一项造福人类与人民生命健康息息相关的严谨的工作。制药企业在进行新药研发过程建立有效的项目管理体制为新药的研发工作保驾护航显的尤为重要。1新药研发的主要特点
新药的研发能力是制药企业核心竞争力的体现，也是我国医药产业不断发展的重要体现。由于各类的历史原因，我国制药企业的新药研发水平相对较低，近年来随着我国科技水平的不断提高，很多制药企业对新药研发工作开始重视起来。下面对新药研发工作的主要特点进行阐述：
1.1新药研发的成本高、周期长一般情况下一种新药物的研发成功需要大约10-15年的时间。新药研发的成功进行必须从最基础的化合物开始进行研究，并且不断的进行评估和检测，一直到4期临床阶段。在进行新药研发的过程中任何一个环节的失误都会对整个项目产生毁灭性的影响，所以在新药研发过程中失败率很高。一个完整的新药研发项目从前期的动物实验到后期的临床人体实验等需要耗费的成本都非常巨大。
1.2新药研发涉及知识面广、技术要求高新药的研发与很多学科方面的领域都有所交叉，技术难度相对较大。首先一种新药品研发需要多方面学科的医学科研人员进行配合才能顺利的进行，这个过程又包含了人员的相互协调和管理问题。于此之外，新药的研发还需要市场人员对新药存在的市场进行深入的研究后，进行各类信息的反馈。
1.3新药研发过程风险高、审批时间长新药研发过程中存在着很大的风险，随着研发过程的开展，后期成本的投入也越来越高。尤其是进入临床研究阶段后，投入的成本会大大提高。每一个细小环节的失败都会导致整个新药研发项目的失败，为制药企业带来巨大的损失。同时新药研发后能否得到预期的市场回报也存在一定的风险。随着医药市场的不断发展，越来越多的新药研发项目开始进行。目前我国新药的审批系统越来越完善，对新药的审批标准也变得非常严格。每个阶段的审批耗时都非常长，同时审批的成功率也有所下降。2项目管理在新药研发中的应用
项目管理是指项目管决策者在当前有限资源的基础上，将各环节的工作人员合理的安排在指定的项目中，对整个项目所涉及的工作进行系统的安排。制药企业怎样选择合理的项目管理思想，在新药研发过程中进行项目管理，以确保整个新药研发过程的顺利进行。具体从以下几个环节进行阐述：
2.1制定详细的项目计划制药企业在展开新药研发项目前，必须制定详细的项目计划。对整个新药研发项目所涉及的领域、所需要的时间以及所投入的成本进行缜密的分析。在进行项目计划的确定时可以选择将整个项目进行分解，将整个复杂的过程分解为不同方面的子任务，将每个环节的任务明晰化。
2.2进行严格的项目监控新药研发项目开始后，项目决策者应该特别注重新药研发过程中工作人员的管理。目前新药研发市场中，由于项目监控工作的不到位，导致各环节工作人员之间配合不默契，团队意识薄弱而导致项目延期或者项目失败的现象经常存在。因此在整个新药研发过程中必须加大对项目的监控力度，最大限度的避免因为人员这一主观因素造成的负面影响。由于新药研发过程中牵涉到的工作人员范围非常广、人员数量相对多，因此加强项目的人员管理，提高项目监控力度是项目管理工作顺利进行的基本保障。
2.3重视风险管理风险性大是新药研发的一项重要特点。在进行新药研发项目的项目管理时应该在新药研发项目确定初期就重视项目的风险管理。随着新药研发项目的进行，后期成本的投入会越来越多，因此在新药研发项目进行过程中一旦出现可能导致失败的因素应该立刻进行风险分析与判断。及时做出应对风险的对策，如果出现不能克服的风险，应该及时的终止整个新药研发项目，最大限度的减小对制药企业带来的损失。
新药研发项目进行前期，应该将存在的可行性风险降低到最低。可行性风险主要指，选择的基础化合物能否可以研发成预期的药品。这就要求在新药研发项目进行前期对选择的基础化合物进行详细的研究和分析，确定新药研发项目的可行性。
新药研发所承担的风险除了上述内容中提到的可行性风险外，还包括研发药品上市后面临的回报性风险。回报性风险主要指的是新药上市后能否得到期望的市场，达到成本的回收。这就要求在进行新药研究前，项目管理人员应该对当前的市场进行调研，对竞争药品进行详细的研究，确保研发新药品的竞争力。为新药研发项目的成功做好铺垫工作。3结语
项目管理体系正在不断的完善，其应用可行性和价值被越来越多的企业管理者所认可。新药研发是一项复杂庞大的项目，与人民的健康息息相关。这要求项目管理者在项目进行前认真的进行市场和产品调研，对新药研发项目的可行性进行认真的分析，合理安排项目进行过程中牵涉的大量工作人员。这些工作的实质就是新药研发中的项目管理工作。因此管理者应该不断的提高项目管理能力，确保新药研发项目的顺利进行，为医药市场的发展做出贡献。参考文献
[1]闫凯，李云飞，周水平，李认书，孙鹤.项目管理在制药企业新药研发中的应用探讨[J].中草药，2013（06）.
研发项目管理范文5
关键词：项目管理；过程改进；措施
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0131-02
项目管理的主要过程分为启动、计划、实施、控制和收尾过程，新产品研发过程是由很多相互联系和制约的功能活动组成，活动的关联性决定活动的推进要有一个最优化的流程体系。随着企业面临的竞争压力增加，企业的竞争环境瞬息万变，具有高度的不确定性。最直接的表现就是技术开发的速度变快，产品和服务的生命周期变短，对产品开发周期缩短的要求逐步增高。因此，世界上很多企业不断的在对研发项目的过程进行改进，提升研发能力，建立起规范的产品开发管理流程。正泰电器是我国低压电器行业中的龙头企业，具有一定的市场地位和优势。但也面临着很大的经营压力，国际和国内市场经营形势严峻，产品市场份额被蚕食，很多产品缺乏销售渠道，想要保持一定的市场竞争优势，必须在产品高端化上做文章。基于产品高端化的正泰电器研发管理体系优化，是对电器产品高端化研发项目管理过程改进的有益探索。
1 正泰电器研发项目管理现状分析
目前正泰电器的项目管理主要是具有生产部门为经营主体，对产品项目的市场、成本等因素进行全方位的控制，不断进行垂直化的质保体系，将各个方面的产品质量把控和专业产品生产相平衡。这样的项目管理手段具有很强的优势：首先是专业的生产部门作为经营的主体，能够迎合市场需求和客户的要求；其次，采购较为集中，规范了企业的采购渠道，降低了产品的生产成本，在研发技术上具有一定的先进性，能够充分的调动企业的内部资源，集中力量办大事；最后，质保部门独立于生产实体，对产品的质量具有一定的控制目标，能够在不同的阶段解决不同的生产问题，保证公司产品的质量，具有一定的影响力。
2 正泰电器研发项目开发流程中存在的问题
正泰电器研发项目目前的管理手段存在一定的劣势，比如分公司的产值考核指标存在问题，产品项目的成本较高，影响企业的利润。技术中心在新产品的研发上投入不够，研发的总体战略受到限制，产品的研发投入大，收入少。供应公司在接受分公司委托后，其采购和供货环节较为复杂，采购配套存在功能不足的现象。
具体来说，第一，产品项目开发攒在不符合产品项目规律的现象，以主观的意志决定产品的开发流程，很多时候销售、生产和开发都不符合市场的规律，过程可控性较差。
第二，决策控制点为进行合理适当的定义，执行环节障碍较多，产品项目合同牵动后，合同的评审和技术交底的参与部门较多，部门的意见很难能够达成一致，决策点的可控性较差，容易出现技术和工艺失误的现象。
第三，产品研发项目流程不合理。很多决策控制点在未定义前，就已经开始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程设计正确，但各阶段周期不充分，总体流程周期不够，开发流程周期较长，不能满足产品项目开发的时间节点的现象。
3 研发项目管理的过程改进措施
3.1 更新研发项目管理的思路
首先，正泰电器企业要向“专、精、特”方向发展，对研发产品项目进行清晰、多元化的市场定位，体现出集团公司集中力量办大事的做事方针和政策。其次，企业需要形成若干各有特色、重点突出的产业链，力争在最短的时间内，实现项目的集中突破，形成一定的行业影响力，从而带动产业升级。
此外，低压电器产品需要企业优化资源配置，抢占市场先机，解决产品低质、重复开发严重的问题，实现全过程的可控，精确化的市场定位，积极开拓国内外产业市场，考虑目前的市场条件和现状，利用现代网络优势进行推广。
我们应该清醒的认识到低压电器制造成本上升趋势不可逆转，同时市场竞争压力较大，依然激烈异常，需要抓住智能电网建设的契机，提高低压电器智能化升级，不断加大研发投入和加速提高低压产业优势，实现最终的发展目标。
3.2 再造研发项目开发的组织机构
第一，针对新产品的开发，在认准市场的情况下，有针对性的组织研发部门对产品进行合理有效的开发，不断进行新产品的升级和改良，设立集团层面的市场部，对市场情况进行分析，明确其导向责任，分产品导入期、成长期、成熟期进行市场策略的制定。同时，完善销售部门的工作责任，确定销售的策略和目标，制定相应的销售计划，严格执行销售系统的要求，确定销售管理制度和工作流程，对销售情况进行客观公正的考核。
第二，加大对研发部和产品设计部的工作职责的要求，采用不同的考核办法，重视研发部门的市场开发方向，制定详细的符合研发部门要求的行业规范，落实计划的执行情况，简历跨专业的专家库，形成技术咨询建议，降低企业的经营风险。
第三，重视对于研发项目开发管理团队的建设。要储备具有项目管理经验的高级项目经理，对团队的工作要求程序化和标准化，对高端产品应该仔细研究其特点，团队之间具有一定的合作模式，不需要事事由公司领导协调才能解决。项目团队应该包括整个研发项目开发高级项目经理、商务经理、技术经理、控制经理和采购经理。
第四，对研发项目中实施激励和绩效考核，建立成熟的管理机制。首先是市场开拓条件下的激励模式，以项目的开发为支撑点，确保现产品开发上得到物质和荣誉的双重激励。其次，以技术中心为主体工作，实现研发产品功能概念上转化过程，对新产品进行必要的奖励，为公司设置新产品开发设计奖金。此外，进入制造试验阶段，调动众多人员的积极性，发挥部门优势，争取在最短的时间内完成项目开发。同时，对于研发项目应该分不同阶段和部门进行奖惩和考核工作，不同的部门考核和奖惩的力度不一，避免团体内部产生恶性竞争，也可以对一个项目采用分段考核的方式，降低项目的失败概率。
3.3 科学编制研发项目开发计划
正泰电器传统的产品实施计划不适应高端化产品的开发项目。高端化产品开发项目的计划编制应该以工程投产的时间为要求，确保工程质量的合理工期要求，以实现企业经营目标为出发点编制财务计划，确保达到项目质量标准。采用工作分解的方式制定相关的计划，对各个关键的控制点实施有效控制。同样对于研发产品进度计划编制、成本预算计划和质量控制计划的编制也需要严格按照相关规定执行，确保每一个控制节点都能够满足需求。
4 结 语
目前，正泰电器的产品开发已经形成一套体系，建立了以行业专家为主的大客户团队，同时建立能够适应客户个性化需求的快速开发体系，而研发项目管理的过程改进将是未来工作的长期重点，这对于正泰电器产品高端化战略的顺利实施和目标实现具有关键作用，也对其他的电器产品研发项目管理具有借鉴作用。
参考文献：
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研发项目管理范文6
关键词：风险 风险管理 研发项目
研发项目管理是项目管理工作的重要组成部分，是一个企业持续发展的根本保障和创新来源。研发活动与一般的生产劳动不同，具有创造性和尝试性，也存在一定的不确定性和风险。研发项目风险分为质量风险、费用风险及进度风险，这些风险的实质是项目的技术风险、管理风险与经济风险。在项目研发工作中，项目进度延迟、成本超支现象普遍存在，最终导致其结果具有很大的不确定性，过程存在很高的风险性。本文分析了研发项目管理中风险的来源，探讨了风险管理方法，旨在使项目管理人员提高风险管理意识，有效利用资源，缩短研发周期和减少超支，进而更好地发挥研发项目的最大作用。
一、研发项目风险的来源与因素
研发项目由于其创新性、尝试性的本质特点，不确定性更高，风险更大。研发项目的风险可能出自技术、团队、经济和资源等各个方面，对项目研发本身或项目目标的实现都能够产生重大影响。从研发项目的内容选择、开发到终结验收，每一个阶段都面临着各种各样的风险，只有克服各种风险的不利影响、有效管理各种风险，研发项目的目标才能最终实现，研发项目的风险管理是为了更好地实现该项目的预期目标。
1 研发项目风险来源
研发的最终目的在于取得该项目技术上的竞争优势，获得一种技术储备，增强未来竞争力。由于研发项目产生于满足市场新需求的要求，是某项技术的一种创新性的应用尝试，研发过程中的资源投入很难事先准确测算，所依托的技术的成熟度和可靠性也往往难以把握，因而研发项目的技术不确定性、投资不确定性、收益不确定性极高，在整个研发项目生命周期内到处充斥着技术风险、经济风险等各种风险因素。研发项目管理中也存在着大量的不确定性因素或风险，其来源可以概括为：
（1）经济风险。研发一个项目需要一个长期的过程，在这个过程中受到经资金来源、通胀和利率等一系列不确定因素的影响。
（2）技术风险。研发过程中会遇到一系列的技术难题，攻克技术难关本身存在一定的风险性。此外随着科学技术进步、技术结构的变动也会给研发投资带来不确定性。
（3）国际风险。国际经济环境的变化导致对区域性的经济活动的影响，也会对项目的研发产生风险。
（4）团队风险。团队风险在研发项目执行过程中时刻存在，团队成员策划失误、决策错误或团队成员懒散不积极都会导致预期的目标不能实现。
2 研发项目风险因素
研发项目的风险源于它的不确定性，影响研发项目成败的关键因素的不确定性将会导致整个项目成败的不确定性，从而就形成了研发项目的风险。研发是知识、技术、管理与市场结合的整体过程，决定研发项目成败的因素非常多，其中主要因素的成败决定了研发项目的风险高与低。研发项目的风险因素，可以将其概括为技术因素、管理因素和经济因素。
（1）技术因素。技术因素是研发项目活动的基础之一，对研发项目的最终成败有着直接的影响，技术效果的不确定性表现在研发过程中对最终的技术效果难以估计。研发团队的结构构成和整体技术水平，技术难度、技术的成熟度与复杂性也是影响研发项目成败的关键因素。技术难度越大，成熟度越低，复杂性越高，研发项目的风险也就越大。
（2）管理因素。管理因素也就是组织管理的能力，是研发项目的内部环境因素，也是非技术因素。组织管理水平的高低对研发项目的成败具有重要的作用，一方面它能创造良好的研发环境，另一方面它能激发团队成员的创新积极性，还能在研发项目执行过程中促进各部门之间的协调与通力合作。
（j）经济因素。经济因素在研发过程中其表现是多方面的。首先，评估一个研发项目要看其潜在的利润，投资的收益率、净现值、回收期以及财务风险等，这些都是选择研发项目的重要财务指标。其次，满足研发的资金需求除了自筹资金还有银行贷款。所以经济实力的强弱直接影响研发项目的规模和强度，经济因素是研发项目成功最基本的保障。第三，研发项目具有不确定性，在试验中可能会出现失败，会造成研发成本的增加，失误次数越多，预算差距越大，差距越大会影响研发的成败；最后，经济环境因素，包括经济政策、市场需求的变化及竞争等都将对研发项目的成败产生至关重要的影响。
二、研发项目风险管理方法
研发项目是在复杂且多变的过程中进行的，任何一个环节都有可能产生不确定的结果，都会影响到研发最终目标的实现。基于这样一个过程就要求在项目整个的生命周期内都要应对可能发生的各个风险因素。项目风险的管理是源于项目的复杂性，需要从研发项目的生命周期进行风险管理。在整个研发项目风险管理中要从风险的识别、评估、应对和后续监控等步骤对潜在的风险发生进行有效的控制和管理。
根据研发项目的风险特点建立了如图1所示的研发项目综合风险管理模型，该模型提供了一种持续的风险管理控制和机制。
该风险管理模型具有如下两个方面的特点：一方面，它不仅有机融合了已有的相关领域的项目风险案例信息库，使得后续工作能有可借鉴的经验，而且整合了专家意见以及项目团队组织的工作，对整个研发项目风险管理过程提供了战略层次的模型；另一方面，使风险管理的全过程形成了一种闭环，提供了一种持续的风险管理控制和反馈机制。研发项目工作者可根据需要对过程进行动态调整和反复，以期达到对研发风险的实时监控和管理。从以下四个方面具体对风险管理进行阐述探讨。
1 风险识别
风险识别就是识别该项目的风险来源、风险产生的因素、风险特征以及确定哪些风险因素有可能影响到本项目目标的最终实现。在项目整个生命周期中，由初始阶段到收尾阶段，收集的信息会越来越多，由项目研发陈述，需求分析、概念方案、详细方案，执行到收尾，由不明确到明确的一个过程。风险识别在项目整个研发过程中不是一次两次就可以完成的，应在项目全过程中持续不断地进行。在识别风险时，应有项目团队、风险管理小组、客户和项目经理分辨出项目中存在的各类风险。通常项目风险包括技术风险、团队风险、管理风险等风险。技术风险是项目攻克技术难题和技术障碍；团队风险是项目团队的协作能力差、人员结构不合理等；管理风险是管理水平的高低、决策的正确与否等等。只有识别了具体的项目风险，才能分析引起这些风险的主要因素。
2 风险评估
风险评估是尽力去识别风险事件的属性并对风险要有一定的预见性，对其最终对项目的影响也要有一定的评估。研发项目的风险评估主要是根据项目组成员的经验和以往大量的数据进行主观判断并将其量化。这个过程中评估人员的经验非常重要。这里所说的量化主要是判断各种风险发生的概率及风险指数或权重。包括需求风险、管理风险、技术风险、人员风险等等多方面的内容。通过量化找出主要风险点，从而层层深入找出解决问题的方法。
3 风险应对措施
一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理有效使用等问题上。这就需要在整个项目周期内部需要一定的应对策略，这种应对策略就是把那些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
（1）风险控制。风险控制贯穿于整个项目生命周期，但是最好的阶段是把风险控制在项目的启动阶段。风险控制不是一定要消除风险源，而是努力降低或缓解风险。最好是能把风险降低在可控的概率内或者是尽量减轻风险对项目的影响。
（2）风险避免。风险避免是指当项目风险发生的可能性太大，不利后果也很严重，又没有其他良好策略来减轻风险，改变项目的行动方案或主动放弃项目，从而避免风险的一种策略。其实就是将风险降低到可控制可接受的水平，消除高风险源取而代之低风险源，或者从根本上放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类项目风险应对措施。
（3）风险转移。风险转移是将项目本身面临的损失风险转移给他人或单位去承担的行为。转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借助合同或协议，在风险事故一旦发生时将某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分。这类风险控制措施多数是用来对付那些概率小但是损失大，或者是项目组织很难控制项目风险的情况。采取这种策略所付出的代价大小取决于风险发生的可能性和危害程度的大小。
（4）风险承担。风险承担也就是接受风险，是指项目管理层有意识地选择承担风险所造成的后果，觉得自己可以承担损失时，就可采用这种策略。例如，当项目风险发生的概率较低或后果不严重时，可采取这种策略。项目管理者在识别和评估风险的基础上，将风险留置内部，由项目组织自己承担风险损失的全部或部分。主动地接受风险是一种有周密计划、有充分准备的风险处理方式。
4 风险监控
风险监控是一种持续跟踪并评定风险管理的过程。在这个过程中，通过对前期风险的辨识、评估，风险应对策略全过程的监视和控制，从而保证研发项目风险管理能达到立项的预期目标，它是研发项目实施过程中的持续改进的一项重要工作。
以上是对研发项目风险管理的初步探讨。结合作者本人的项目开发和管理实践经验，从风险来源、因素分析、风险识别、风险评估、风险应对等几个方面进行了全面的论述。该讨论不仅有助于强化研发项目管理的风险意思，且提供了可行的风险管理方法，使风险管理成为项目管理的重要组成部分。相关人员可以从风险管理的角度对项目计划进行审核，建立风险源清单，并对每个可能存在的风险作出尽量准确的判断，采取相应措施。
参考文献
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