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品优购项目总结范文1
徐小平开路
结识中关村著名天使投资人徐小平，是在2006年底，那年，陈欧正为Garena在国内寻找投资人，还是经过兰亭集势创始人郭去疾介绍的。不过，2006年的时候，陈欧与徐小平之间也只是萍水相逢，没有更多商业上的实质来往。
Garena是陈欧在2006年伙同新加坡大学师弟刘辉(现聚美优品联合创始人、研发副总裁)创办的在线游戏对战平台，当年陈欧正读大四。作为一名资深游戏玩家兼程序员，陈欧说他创办Garena的原因很简单，就是因为当时盛大浩方想进军东南亚市场，但是产品及本地化做得都很糟糕。“既然市场并不成熟，不如自己来做”，陈欧这样思量。
直到现在，Garena都是新加坡最好的一家在线游戏平台。在陈欧管理期间，已经达到10万人同时在线，最高峰时有四五十万人。到陈欧离开时，通过卖给玩家增值服务的方式赚钱，基本做到收支持平。
2006年大学毕业后，陈欧决定申请斯坦福MBA，因为这个学校的MBA融资比较容易。陈欧这个决定，完全是为创业做准备。
陈欧那时的想法是，一边读MBA，一边远程管理Garena。但后来发现，远程遥控并没有想像的那么简单。因为距离太远，陈欧已经无法掌控公司。2008年中旬，Garena引进了职业经理人，陈欧卖掉了所有股份，拿到千万级别的现金。仅仅一年之后，Garena接受了腾讯千万美元级别的投资。
“天使投资人投笔钱会显得更加光鲜，用自己的钱创业，别人会觉得你可能是找不到工作，也没啥家底，拿天使投资人的钱是一个放大器，后面找A轮会容易一点。”找徐小平，陈欧考虑的是对方的名气。
的确，作为中关村的著名天使投资人，徐小平在业界有“指路仙人”之称。早在2006年新东方成功上市后，徐小平就离开了董事会，转做投资人。2010年徐小平成立真格天使投资基金，最为成功的案例是世纪佳缘。
陈欧与徐小平虽然认识的时间很长，但正式就商业计划书进行洽谈还是在2008年。其实在美国斯坦福读MBA期间，陈欧就开始筹备回国创业的计划，最后选择了游戏内置广告商业模式。实际上，陈欧的这个创业项目既有广告商，也有游戏公司，还涉及游戏玩家，是一个链条，是一个系统工程。最后，陈欧拿到了徐小平的18万美元投资，创立了 Reemake游戏广告公司。
徐小平对陈欧的影响，还有一件事可以说明。2011年初，董事会要求陈欧出来为他创办的聚美优品做代言的时候，他是非常犹豫的。后来董事会讨论，尤其是徐小平，希望陈欧站出来，发挥优势为产品做代言。为此，徐小平还给陈欧举了张朝阳的例子，这位互联网第一代创业者，通过打个人品牌，以极低的代价成功带动了搜狐的知名度。
雷军指点
18万美元对一家烧钱的游戏广告公司来说是杯水车薪，但徐小平的决定坚定了陈欧创业的信心。虽然Reemake在中国迅速遭遇了水土不服，几个月的时间，公司账面上就只剩下30万元。
当时，陈欧尝试过很多业务，唯一的目标就是能让公司活下来，找到下一个方向。后来投石问路，陈欧尝试了化妆品团购业务。这是离钱比较近的业务，可以让公司活下来，但是能不能做大，陈欧心里也没谱。
在2天时间内，陈欧的团队就搭建起了团美网，没想到效果出人意料的好，挣钱的可能性比原有项目高出很多。于是，陈欧决定转型做化妆品。“刚开始觉得几个大老爷们儿卖化妆品还有点不好意思。后来一想，如果我们不好意思，别人也不好意思，这就是机会。”陈欧说，后来他发现做化妆品团购的全是男人。
2010年2月，抱着扩展人脉、便于融资的想法，陈欧申请了亚杰商会的摇篮计划。面试他的正是中关村的又一大名人雷军。最后，陈欧通过了，成了雷军的学生。
“雷军后来告诉我，当时看到我的创业项目觉得超级不靠谱，但是看到我的简历觉得人还挺靠谱，最后勉为其难把我留下的。”陈欧说。
雷军给陈欧指出三点，让他觉得受益匪浅：第一，要做一个市场足够大的东西，而不是自己喜欢的东西；第二，正确的时间做正确的事；第三，早期低成本高速扩张。
陈欧认为，团购符合这三点，是最好的商业模式之一――消费者预付款，货款30天以后再打给商家，现金流非常好。但是此时，市场已是一片红海，36团、VC团等这些团购公司已经掀起了“千团大战”。陈欧再次转型，团美网也从“千团大战”中抽离出来，变身化妆品B2C聚美优品。2011年，聚美优品拿到了红杉资本的650万美元A轮投资。
张朝阳示范
作为互联网第一代创业者，张朝阳通过打个人品牌，以极低的代价成功带动了搜狐的知名度。这让陈欧深受启发。
“围绕自己做CEO营销，不太好意思，别人会说我得瑟。我这个人挺好面子的。”陈欧称自己本质上是一个低调的人，不是特别喜欢出来炫，“而且，中国有句俗话叫‘枪打出头鸟’。但是到后来一想，我是CEO，我不入地狱谁入地狱?”
那个时候，陈欧和韩庚出现在地铁的双代言模式已经受到热烈追捧，他亲自出镜为公司拍摄的“为自己代言”的广告引起80后的强烈共鸣，网络上掀起“聚美体”模仿热潮。
接下来，陈欧不断出现在湖南卫视的“快乐女生”、天津卫视的“非你莫属”，还曾与张朝阳等明星企业家一起参加著名娱乐节目“天天向上”。在节目里，张朝阳是“可爱潮男”，陈欧则是“80后创业新贵”。
品优购项目总结范文2
网络团购在国际上通称为B2T(Business To Team)。随着中国电子商务的繁荣发展，网络团购迅速在中国网民中流行起来。2010年中国网络团购行业高速发展，形成“千团大战”的局面，今年又是“百城大战”的格局，而原本应该是注重长远经营的一场马拉松比赛，也因资本的推波助澜和追随者的紧跟其上而演化为短跑冲刺，国内团购市场不到一年时间已成红海，而如何“适者生存”并冲出红海成为领域内最值得关注的。
资本高烧
作为电子商务行业的“后起之秀”，团购网站也纷纷吸金，获得资本青睐。2010年5月26日，团购网站24券宣布继2009年9月获得硅谷投资人第一轮天使投资后，再获数百万元人民币的天使投资；2010年6月9日，酷团网获得万嘉创投首轮800万元人民币投资，此前酷团网已获得浙商创投1000万元人民币投资；2010年12月，拉手网获第二轮5000万美金的风险投资，在此前的第一轮融资中，拉手网曾获得来自泰山天使、CFF天使投资、Rebate Network及金沙江投资的1000万美金；满座网在创建几个月后便获国际知名VC凯鹏华盈(KPCBChina)A轮千万级美元投资，目前巳在全国110个一、二线城市开通分站；F团也已经完成了三轮融资，金额超过3000万美元。
易观资本的相关数据显示，仅在2010年下半年，独立的团购网站所获的总融资就达到了14亿元人民币，这还不包括未公开的数据，以及门户网站或360公司、58同城这些长期盘踞在互联网的前辈在团购业务上的投入。团购网站已开始进入重资本时代，以前那种团购进入门槛低的说法巳成为历史，有雄厚的资金和强大管理能力与执行能力才可能在竞争中取胜。
拉手网CEO吴波分析，今年中国的团购将有200亿元人民币的市场份额，广阔的前景和市场空间是吸引风险投资的宏观因素。满座网CEO冯晓海也表示，未来行业资本角力明显，都是几千万美元的融资额，与生活服务相关的市场份额还是相当大的。F团总裁林宁认为，排在前五位的团购网站，都具有投资价值。
随着整个团购市场的火爆，风投也把目光聚焦在了垂直型细分领域上。国内首个化妆品团购网站――聚美优品(原团美网)，获得了红杉资本千万美元级别的投资，这也是继天使投资人新东方徐小平之后拿到的又一笔投资。在聚美优品CEO陈欧看来，吸引风投的关键在于差异化和服务，既然在规模上无法与综合类的团购网站匹敌，那么垂直细分领域则是最佳选择。真格基金创始人徐小平表示，网上购买化妆品已经成为人们新的消费习惯，聚美优品以创新的化妆品垂直型团购模式引领了这股消费潮流。
清科研究中心认为，资本可以从三方面考虑介人团购市场：一是团购企业所在区域目标人群是否具有电子商务消费特性；二是团购企业是否具有“地推＋互联网运作”双基因；三是团购企业需要具有一定的区域影响力，具备“以局部市场攻克全国市场”的能力。当然，企业纷争的团购市场，企业对资本的需求比较迫切，资本对于这一新兴事物也跃跃欲试。但是面对迅速膨胀的市场，保持冷静的头脑至关重要，资本能否开花结果，尚无定论。
野蛮生长
怀揣资金的团购网站开始在品牌推广上各显神通，尤其在Groupon宣布与腾讯合资建站“高朋网”之后，团购网站对于品牌知名度的渴求猛然上升。最近一段时间以来，我们会发现无论是在乘地铁、上网，还是在坐公交、看电视、等电梯等，都能见到团购网站广告的身影。高额的网站营销费用将是新兴团购网站“烧钱”的主要方向，将使得一些网站入不敷出而被市场淘汰。
“去年是团购元年，今年是分水岭。小团购网站压力会很大，因为现在市场的成本太高，上千万美金才有资格去玩一下，广告成本的非理性增长已经提高了行业门槛。”针对目前团购市场广告投入动辄过亿元的情况，吴波认为，广告投放的效果和投入已远远不成正比，广告只是团购网站推广手段之一，而想留住来之不易的用户，服务才是硬道理。
满座网CEO冯晓海认为，投广告是必须的，但投完广告后，销售和售后要跟上，否则广告效果会大打折扣，对于这个“红得不能再红的红海，其实创新的机会和方向还是有很多的，强调客服和用户的体验是永远摆在第一位的，长期来看这要比砸钱猛投广告有效。”
“在现有的格局下，广告费用的非理性竞价被推高是必然，但我们还是要尽量清醒的面对。我十分认同用户体验比广告更有效。”F团总裁林宁英雄所见略同。
投资拉手网的金沙江创投合伙人朱啸虎表示，在团购网这种商业模式下，实现小规模的盈利并不是问题。但是想要把利润空间从现在的10％提高到50％，就必须提高自己的行业地位和市场占有率。
“本来以为团购是马拉松，结果大家都以短跑的方式比赛，短跑的还要吃兴奋剂。本来自己不想吃，但发现别人都在吃，自己不敢不吃，所以咬咬牙也就吃了。”这段在团购圈里颇为流行的段子，生动地描述了时下团购网站恶战的现实。
据悉，拉手网现有员工22000人，覆盖了包括台北在内200多城市，甚至包括“大城市”铁岭，吴波透露所有3G覆盖的城市也是拉手期望进军的，期待覆盖300个城市；满座已开通110个城市，9个销售大区，其中30多个城市是有落地团队的；F团在2010年3月15日刚成立的时候只有不到40人，而现在有近800人，并已覆盖了315个城市……
58同城副总裁徐贵鹏向记者介绍，目前58同城旗下的团购频道已经覆盖将近30个城市。在58同城成长的四年里，各地以事业部的形式存在，所以不需要重新在一个城市布局，原有的体系能够快递落地。“百城大战不是预测，战火早巳点燃。”尽管时下的混战局面已经开始逐渐回归理性，一些小的团购网站已经开始面临生存的困难，但徐贵鹏仍判断，这种混战局面还会持续1－2年的时间。
冯晓海表示，跑马圈地是排名前几家团购公司都在做的，扩张的脚步是整个团购业发展的必然环节，投入产出会随着规模扩大使边际成本相对降低，因此做全国品牌推广时得到的回报会越高。“在扩张中，风险也是门槛。对于干人团队，管理是最大的风险；其次是资金运用风险，要量力而出，内部建设和配套服务是否能跟上快速发展的节奏，快速扩张与精耕细作的平衡，这是对整个团购网站运营的考验。”
此外，冯晓海从中美创业环境的差异分析了时下团购业迅速膨胀的逻辑，他认为，美国的资本相对较为集中，能
在短期把壁垒竖起来，他们从0创新的能力比较强，别人再想追赶就有点晚了；而中国则是从1创新的能力强，跟随者众多，而美国的物质比较优越，他们可以不计成本的钻研。在中国创业，要尽快用业绩说话，羊群效应使得大家都非常激进和浮躁，想从0创新很难，很多东西是市场决定的。“去年我们接触了很多投资人，后来选择凯鹏华盈，因为他们的投资风格是稳健的，可以让满座跑得更扎实。”
林宁认为规模化扩张中最大的风险在于价值观，“任何好的商业模式，扩张的要素第一是快。团购是具有革命性的事情，团队几乎是一下子迅速膨胀，运作如此大的团队，企业文化链条很难短期树立统一的价值观。我现在的精力更多是放在企业文化和价值观的树立，否则很容易出问题。”
冲出红海
以“优质服务”著称的餐饮行业连锁品牌“海底捞”，无论是店中接待还是外卖服务，都创造出了餐饮业好评率颇高的神话。吴波不止一次强调，“拉手要做团购业的海底捞。”他说，拉手网要让所有的消费者用超低的成本享受更好的生活。“快乐、真诚、信任，是我们追求的文化品质。”
作为连接商家与消费者的平台，团购平台存在一个现实的难题，即无法控制商家的服务标准和品质。据吴波介绍，拉手网在甄别商家方面设有八道关卡：商家业务拓展人员、后台管理(拉手)、材料收集人员、经理级人员审核、城市经理人员审核、总部资质审核(网络验证)、运营人员审核、运营负责审核。中间若有任何一个环节有异议，该团品就无法上线。
满座网的定位是“高品质团购”，从商家的品牌到服务，有一个精确的筛选。在服务的过程中注重很多细节。“因为我们一直把自己定义成做传统服务的企业，虽然我们是依托于互联网这种高科技的手段，但是我们跟传统的服务是分不开的。”冯晓海谈到。
完善的服务体系是团购网站竞争的根本。“想赚黑钱很容易。但我们会屏蔽很多不好的团品来确保品质。从去年3月15日开团至今，我们的投诉率不到1％。”据林宁介绍，目前F团已经在业界首先了10项服务承诺，希望打造一个让人放心的团购平台。F团设立了专业的“风险控制部”，具有一票否决权，这个部门的KPI就是投诉率。“有些商家，我们要他们的租约合同；有些餐厅，我们要去拍菜单以防他们坐地抬价。有些商家还埋怨我们搞得像工商局一样。短期来看，我们也许会损失很多交易，但这些投资一定会在未来显现优势。”
在资本大量进入、顾客和商家争夺白日化的环境中，排位前列的团购网站已经筑起高高的行业壁垒，后进入者很难在综合性团购网站中寻求发展空间，垂直团购成为一股新势力。目前，酒店、美妆和儿童服务等多个细分领域都已出现了具有代表性的团购网站。
自今年1月6日去哪儿网上线团购频道以来，推出了上百款超低价酒店团购产品。旅游产品具有很强的时效性，如果酒店的房间没卖出去，但是酒店日常的运营成本(租金、工作人员劳动成本)却不会减少。这时候只要以高于单个房间平均水电成本的价格售出就可以增加盈利。去哪儿网副总裁张泽向记者介绍，“酒店业本身有季节性，我们团购不是抢酒店的生意。虽然团购会降低酒店的ADR(平均房价)，但会提升酒店的REVPAR(每个可用客房收益)。我们绝不会在酒店经营的旺季做团购，而是作为对酒店销售的一个补充。中国市场幅员辽阔，不会同淡同旺。”他认为，针对旺品做团购是最不靠谱的，酒店的团品有很大的特殊性，服务过程需要很强的控制能力，不是什么网站都能达到消费者的需求，这需要专业的人做专业的事。
“聚美优品创造了化妆品团购这个垂直行业，我们是第一家也是最大的一家，在第一天就推出了30天无条件退换。”陈欧认为，聚美从来就不是纯粹的团购站，而是轻量级的B2C网站。“因为我们是自己库存，自己发货，公司团队所有的配置和电子商务一样，理论上说，我们有很大的可变空间。”作为80后年轻的一代海归创业者，陈欧略显无奈的感慨，在美国确实讲究合作与共赢，但在中国却不是这么回事，有些同行，正面竞争不过就背后使劲儿。而且中国人80％相信负面消息，这对团购网站的杀伤力很大。“但我相信大部分消费者是理性的。作为团购行业里的一员，我们能做的是清者自清。”
2006年，由中央电视台举办的大型励志创业节目“赢在中国”将“解决网”推上了新的高度。作为解决网的创始人，许怀哲有着丰富的商业经验。而今他也开始涉猎了团购这片红海，走的是垂直细分之路。4个月前，许怀哲和另一个合作伙伴杨京共同创立了专业亲子团购网站――“我爱儿童团”，为儿童提供快乐生活指南。根据团购商品的特征，以及儿童和父母的消费心理、购买习惯等，为商家完善销售模式，细化商品组合，为消费者带来更贴心的购买体验。许怀哲说，“解决网就是做服务业销售的，所以虽然表面与我爱儿童团的业务不相关，但其本质是相通的。”其他团购网站是标准的快公司，而许怀哲则把我爱儿童团打造为一个传统的慢公司。打开“我爱儿童团”的页面，你也许会有一些失望，因为目前团购的项目还相对较少。许怀哲坦言，上线4个多月来，目前还处于摸索阶段。“综合类的团购网站要靠广告拉动，但我们坚定用人的战术，招聘兼职销售，锁定在妈妈群体，她们既是潜在消费者又是有效传播者。”扩散需要巨大的传播通道，从一开始，许怀哲就坚持精准数据库营销策略，“我们聚焦在幼儿园、小学、儿童娱乐和培训等机构，建立了从－1岁到12岁的妈妈数据库。”许怀哲的座驾是一部依维柯，车身上印有“我爱儿童团――周末带孩子去哪儿玩?”的自制车体广告，这种无心插柳的低成本营销倒还真吸引了不少年轻父母的目光。
构筑生态链
可以这样总结团购这种新型消费模式，它能在短期内带来巨大客流，起到很好的宣传推广作用，特别适合那些有宣传推广需要，但支付不起高额广告费的中小型服务企业。但如果团购网站毫无策略的、不顾一切导引顾客的话，留下的或许会是用户漫长排队所导致的对体验的极度不满和如潮恶评。例如某影院与多家团购网站合作，团购频率过高，消费者无论何时去看都要排长队，这样的体验也许不想再有下一次。并且这种方式也让消费者习惯了低票价，在一定程度上也损害了商家的长期利益，毕竟大家已经习惯并默认了该影院团购的常态。
因此，哪些商家不适合团购或者适合在哪个时点进行团购促销，如何平衡商家利益与消费者权益等，是值得众多团购网站深入思考的问题。
要么市场占有第一，要么口碑第一。林宁坚信，服务业晟终还是口碑重要。F团坚持的价值观是“放心”，包括让用户与商家都放心。销售员要对他签约的那个商家负责到底，同时也要学会拒绝，因为
并不是每个商家都适合做团购。林宁强调，“任何商业都存在削峰填谷，这是非常重要的商业模式，跟时间有关，跟交易价格有关，对用户来说得到的利益非常清晰，但是如果在峰值时，这种便宜也会带来不好的用户体验。”F团会拒绝无接待能力、又想通过团购解决现金流的商家。此外林宁还谈到，有时团购根本不是商家不想做好，而是他们不知道怎么做好。“所以如何在团购前做一个好的培训，在团购中期做好服务，例如预约电话打不通，我们也可尝试帮助他们等等。团购这件事研究进去，涉及很多经济学和消费者行为学知识。在未来，拼的还是细节。”
团购很具侵略性，因为是用价格杠杆引导销量，在它不成熟的时候，肯定有不规范的地方。“我们敢于承诺放心团，就要为这个不规范的行业埋单。希望把这个生态系统建起来。只有在做的过程中，哪个团队能建立起生态系统，谁就能赢得市场。团购网站的价值是让生态系统成功。”林宁补充道。
徐贵鹏也坦陈，在选品上是很辨证的。固然大品牌的优秀商家为大家所需，但商家本身不需要以这种方式吸引客流，对于大店，团购只是锦上添花，并且他们也担心品牌价值和价格体系被伤害。现阶段他认为，有些同行在跑偏，在资本的推动下，过于追求规模的提升，但精力总是有限的。“我们不要一味的往前跑，更应该回过头来看看后边，注重内在服务品质。对于服务产业的态度，不应攫取而要给予。”在徐贵鹏看来，央视3・15曝光的团购行业弊端是必然经历的阵痛，五花八门的从业人员快速聚集，而我们应该让这种阵痛变得更短。“能够帮助有潜力的中小型服务企业快速的成长、帮助中国的服务业提升品质，这就是团购作为价值营销的力量。”
“剩”者为王
纵观国内团购行业的领军创业者，几乎都是有过几次或成功或失败的创业经历，这些对帮助他们在团购红海里少走弯路大有裨益。
吴波曾于1999年创建WebonTV门户网站，该网站2000年成功并人美国某上市公司，此后创建的焦点网2003年11月成功并人搜狐公司，拉手网现在的团队也是由一批拥有丰富经验的吴波原有团队成员组成的精英团队。“上市只是融资的一种方法，我们的关键是怎样把拉手做大、做强，真正做成团购行业的海底捞，不能单纯以利益为目的，要以用户的满意、开心为目的。”
在创建满座网之前，冯晓海是国内著名汽车网站――爱卡汽车网的创始人之一，而爱卡汽车网起家的即是汽车服务的团购，后来以千万美元的价格卖给TCNET。“满座是比我创办爱卡时更接近上市的机会，现在我对于创业有了更深刻的认识，要带领整个公司共同体会到成功的幸福和市场的认可。”冯晓海透露，目前开始做B轮融资，并有Pre－IPO机构接触。
聚美优品创始人陈欧是典型的少年创业型人物：16岁留学新加坡，学习期间就鼓捣着创办全球领先的在线游戏平台Garena，26岁获得美国斯坦福大学MBA学位。陈欧认为，创业者最重要的是选对方向，“会经历一段自我怀疑再到坚持的过程。”
在创办F团之前，林宁还创办了在视频广告业内有较高知名度的紫禁之巅及中国最大的生活消费视频网站100度享乐网，后者的成功为F团的创办和发展打下了比较坚实的基础。
王兴从“校内网”、“海内网”、“饭否”一直做到“美团”，创办的网站一个接一个……
尽管他们彼此是竞争对手，但私底下大家都很熟悉，值得一提的是，在对美国团购巨头Groupon进军中国的态度上，这些本土的创业者表现出了集体一致的信心：不惧。
王兴曾说过，“公司不是因为竞争对手而存在的”。马云也说过，“很多时候不要总是盯着竞争对手做什么”。
徐贵鹏认为，“Groupon进来又怎样呢?不过是多了一个玩家而已，一场比赛到底是10个选手还是15个选手并不重要，关键是自己的表现，取决于对关键环节的理解和执行是否到位。对团购而言，品质比速度和规模更重要。就像现在很多人都有微博，有人发的多，有人说的少，但只要是你自己说的有价值、有道理，你总会拥有属于自己的粉丝。大家没必要盯着竞争对手求全责备，应该集中精力做好我们自己。中国是我们的主战场，但只是他们的分战场。”
北极光创投董事总经理姜皓天认为，与国外网络团购市场不同的是，中国市场情况更复杂，城市更多、商户更多，这也意味着消费者的选择更多。网络团购模式在中国需要适应性改造，结合本地特点进行变革才能做得更好。
品优购项目总结范文3
一、指导思想
按照“政府推进，产业化经营”的原则，积极稳妥地推进基地建设。基地建设依托龙头企业，按照“公司+基地+农户”的生产管理模式，实现产业化经营。做到同一品种，集中连片，规模发展，确保经济效益，生态效益和社会效益相统一。
二、工作目标
一是基地种植计划落实，保证在45万亩以上（各乡镇具体计划面积见附表1），双低油菜普及率在95%以上，平均亩产110公斤以上，总产5万吨。二是促进基地建设与农业标准化、农业产业化、农产品优势区域布局、农产品质量安全管理和生态环境建设等工作及项目有机结合。三是原料作物单产增加，销售价格增长，产品竞争力增强。四是促进农民增收，农民户均增收50元以上，对县域经济发展带动作用增强。五是为绿色食品企业提供优质原料，促进企业产品的优质化，企业效益明显提升。六是带动其它优势农业产业效益增强。
三、工作步骤
（一）建立综合协调组织管理体系
1、成立县创建绿色食品原料标准化生产基地建设领导小组
2、基地建设领导小组下设办公室（以下简称基地办），负责基地建设工作。
3、各乡镇、村场应有明确的责任人和工作人员名单。各乡镇乡镇长为责任人，抓农业的副乡镇长为基地生产单元实施负责人，农技站站长及相关技术人员为工作人员，村场由支部书记为责任人，村场班子成员为工作人员。
4、建立健全基地建设目标责任制度。
（二）建立完善的生产管理体系
1、基地办统一负责基地生产管理。基地应建立县、乡、村、户生产管理体系，县、乡、村三级技术管理簿册齐全，农户应有绿色食品生产操作规程、绿色食品生产者使用手册、基地投入品清单、田间生产管理记录和生产收购合同。在创建期组织实施。
2、基地办应按照绿色食品技术标准制定统一的生产操作规程，生产操作规程要下发乡镇、村和农户。基地应建立“统一优良品种、统一生产操作规程、统一投入品供应和使用、统一田间管理、统一收获”等“五统一”生产管理制度。在创建期分段实施。
①统一优良品种。按照秋冬粮油作物生产技术意见，选用我县示范推广的双低杂交油菜品种：湘杂油631、华油杂7号、湘杂油753、湘杂油814、湘杂油188、中油杂8号、秦优7号、希望98、渝黄二号、蓉油10号、蓉油11号、中双9号、湘杂油114等双低优良品种。各乡镇要因地制宜，选用品种，统一布局，连片种植。在年8月30日前完成。
②统一生产操作规程。严格按照《农业报》刊登的县绿色食品原料（双低油菜）标准化生产操作规程执行。在创建期分段完成。
③统一投入品供应使用。主要是从种子、农药、肥料使用上严格把关。要求每个乡镇在集镇设立1-2个专供点，每个村设立1个专供点。
④统一田间管理。主要从农业防治、生物防治、物理防治入手，严格掌握农药使用剂量、方式、安全间隔期。在创建期全程监控。
⑤统一收获。主要是把好基地原料的质量关。在年4月30日至5月30日完成。
3、基地应在显要位置设置基地标识牌，标明基地名称、基地范围、基地面积、基地建设单位、基地栽培品种、主要技术措施、有效期等内容。在年8月30日前完成。
4、建立生产管理档案制度和质量可追溯制度。建立统一的农户档案制度，绘制基地分布图和地块分布图，并进行统一编号。农户档案应包括基地名称、地块编号、农户姓名、作物品种及种植面积。基地办应建立统一的“田间生产管理记录”，并下发到农户。田间生产管理记录由农户如实填写，内容应包括生产地块编号、种植者、作物名称、品种、种植面积、播种（移栽）时间、土壤耕作及施肥情况、病虫草害防治情况、收获记录、仓储记录、交售记录等。田间生产管理记录应在产品出售后10日内提交基地办存档，并完整保存三年。在创建期实施。
（三）建立行之有效的农业投入品管理制度
1、建立基地农业投入品公告制度。县农业局要定期公布并明示基地允许使用、禁用或限用的农业投入品目录。在年12月15日前分三期公布基地允许、禁用、限用投入品目录。
2、建立基地农业投入品市场准入制，从源头上把好投入品的使用关。在年8月30日前完成。
3、建立基地农业投入品专供点，在县农资市场建立由4-5家农资经营单位组成的农资配送队伍，对农业投入品实行连锁配送服务，在创建期全程实施。
4、建立监督检查制度。基地办要组织力量对投入品使用及投入品市场进行监督检查和抽查。不定期监督检查三次以上，在年4月30日结束。
（四）建立完善的科技支撑体系
1、依托农业技术推广机构，组建基地建设技术指导小组，引进先进的生产技术和科研成果，提高基地建设的科技含量。县以农业技术推广中心、乡镇以农技站为依托，在创建期全程实施。
2、根据需要配备绿色食品生产技术推广员，建立推广网，负责技术指导和生产操作规程的落实。基地办配备3名生产技术人员，乡镇配备3名生产技术人员，村级配备2名生产技术人员，并建立乡、村、户的示范推广体系。在年9月15日前完成。
3、制定培训计划，对基地各有关领导、生产管理人员、技术推广人员、营销人员进行定期培训。在创建期培训2次以上，培训考试1次以上。
4、组织基地农户学习绿色食品生产技术，保证每户有一人基本掌握绿色食品生产技术。各乡镇在创建期组织农户培训学习3次以上。
（五）基础设施建设和环境保护
1、建立基地保护区。基地方圆5公里和上风向20公里范围内不得有污染源的企业。在基地保护区不得新增污染企业。
2、加大基地建设投入，基地路、桥、涵、站、闸设置合理，基础配套设施齐全，田间路面整洁平坦，有绿化，生态环境优良。因地制宜，作出整改规划，并在创建期实施。
3、建立检验检测体系，加强对基地投入品、基地产品和基地环境的检验检测。创建期不定期抽检3次以上，在年3月30日前完成。
4、建立信息交流平台，配备相应的条件，实现与中国绿色食品网链接，做到生产、管理、储运、流通信息网上查询。在年7月30日前完成。
（六）建立监督管理制度
1、基地应有专业的人员和队伍负责基地生产档案记录的管理。在创建期实施。
2、基地应建立由相关部门组成的监督管理队伍，加强对基地环境、生产过程、投入品使用、产品质量、市场及生产档案记录的监督检查。创建期不定期对基地监督检查3次以上，在年4月30日前完成。
3、基地内部建立相互制约的监督机制和奖惩制度。在年8月30日前完成。
（七）产业化经营
1、基地应依托龙头企业，充分发挥龙头企业的示范带动作用，特别是在产品收购、加工和销售中的组织保障作用。
2、基地、农户应与龙头企业签订收购合同（协议）。在年8月30日前完成。
品优购项目总结范文4
1、继续抓好烟叶收购计划管理
按照“先自下而上、后自上而下”的计划管理要求，以及“宣传发动摸底调查草拟合同汇总上报下达计划农户申请农户登记资格审核签订名册式约定合同合同签订公示合同编码及文本式合同分发签订文本式合同录入烟农基础信息文本式合同和IC卡集中发放”的工作流程，突出工作前移，突出过程管理，从而减少收购时对烟农合同调整的范围和幅度，有效控制违规违纪收购行为。
2、搞好烟叶种植布局规划工作
20*年的烟叶生产布局规划，具体按市政府办公室《关于认真做好20*年度烤烟生产择优布局工作的通知》（*政办〔20*〕61号）执行，重点要突出一个“早”字，体现在一个“实”字上。要坚持提高烟叶种植集中度的原则，按照隔年轮作与优化布局、优化地块和优化农户的要求，把烟叶资源优化配置到基础设施基本配套、种植水平较高、烟叶质量较好的基本烟田双数年规划区内，并及早做好山区30亩以上、坝区50亩以上100的连片轮作择优布局规划工作，确保烟叶种植规模稳定。
3、高度重视烟叶种植品种工作
20*年要加大烟叶种植新品种的试验、示范力度，进一步筛选出适应我市烤烟种植的优良品种和种植品种的技术集成储备工作。初步确定新增美引品种NC102、NC297示范推广面积1000-2000亩，品种布局要坚持“一乡一品”或“一站一品”，建立持续稳定的品种轮换制度。要启动实施品种差异化战略，进一步调整和优化品种结构。要完善*品种的优扶优价配套政策，鼓励种植*品种，市公司将与*集团、拟安排种植的县（区）分公司、烟区烟农代表做好磋商、衔接和沟通工作，力争达成统一共识。
4、狠抓烟叶生产技术的集成创新应用
结合*多年来烟叶生产技术上存在的问题和不足，开展全方位、多层面、深层次的科技试验示范研究，集成具有地方特色、烟农容易操作、推广易见成效的实用技术，为生产“特色”烟叶奠定技术基础。在计量化供种、节令化生产、商品化供苗、矢量化施肥、标准化移栽、类别化管理、科学化烘烤、精准化预检、定量化交售等环节，切实加大管理力度，建立健全技术推广网络、完善技术体系、优化管理模式，确保各项实用技术的普及推广和落实到位。
5、全面加强烟叶生产基础管理工作
围绕“合同种植、入户预检、编码收购、原收原调、委托加工”的烟叶生产经营管理模式，全市要切实加强烟叶基层管理工作。认真总结和完善从连片轮作规划到合同签订、从品种布局到商品化供苗、从标准化移栽到科学烘烤、从预检定级到开单移库、从外观质量到内在化学成分、从物资配套到技术管理、从基础设施到现代烟草农业的一整套管理措施和考核办法，突出加强以合同制为主线的计划管理、生产管理、技术管理、质量管理、收购管理、流通管理，确保各项政策、管理和科技措施的落实到位。
6、重点建设好“三支队伍”（烟叶生产管理人员、技术人员和稳定的基本烟农）
进一步完善县级分公司的管理和服务职能，使县级分公司集中力量做好烟叶合同、烟叶生产、烟叶收购、烟叶技术、烟叶质量“五项管理工作”，使基层烟叶工作站（点）充分发挥组织生产、收购烟叶、供应物资、指导培训、技术服务、基础建设“六大功能”。逐步推行烟地机耕、病虫统防、烟叶烘烤等专业化、社会化服务。
7、继续深化公司扶持、业主管理、以苗养苗的“集约化育苗、商品化供苗”的育苗管理模式，全面提升商品化育苗工作的整体水平，确保培育高茎壮苗。
8、认真做好标准化烟叶工作站（点）建设的考察学习，做好分年度的建设规划工作，并尽快启动标准化烟叶工作站（点）建设工作。
9、在国家局、省局（公司）的统一部署下，积极推行烟叶原收原调管理模式。
10、继续在烟叶验收入库环节实施烟碱化学成分辅助定级工作，强化分公司烟叶工作站的考核。
（二）烟叶基础设施建设
20*年度烟田基础设施建设的总体思路是：根据我市三年来烟叶生产基础设施建设的经验和实际，按照国家局、省局（公司）新的具体要求，结合社会主义新农村、烟区生产生活设施、现代烟草农业建设，稳步推进烟水工程、重点突出烤房建设、适当兼顾现代烟草农业示范村机耕路建设，注重体现综合实效。
具体要求是：烟水工程必须优先安排到现代烟草农业示范村，条件具备的示范村要适当兼顾机耕路，确保现代烟草农业示范村水、路全方位配套、一步到位。
目标任务：烟水工程建设要进一步理清路，创新设计理念，准确定位模式，跳出传统“五小工程”建设模式，变分散投资为集中投资、变小集蓄为大集蓄、变零星工程为系统工程。
（三）现代烟草农业示范村建设
认真搞好现代烟草农业示范村建设，扎实推进传统烟叶生产向现代烟草农业转变。全市20*年的八个种烟县区选择1个基础条件好、种烟积极性高、烟农信誉高、接受能力强，交通便利、土地平整、集中连片、户均面积大、轮作条件好的村委会（社区）进行现代烟草农业示范建设。
品优购项目总结范文5
学子家园购物中心*年的销售指标是1920万，*年对学子家园来说是比较重要的一年，我们在*年9月份学子家园实现扭亏为盈之后，学子家园的品牌形象有所提升，但离我们的目标还是相差太远的。包括我们的精品馆，招商也一直不是很成功，所以我们在*年度还是有很多工作需要去完善：
第一是要继续完善价格形象和商品形象。学生虽然具备一定的消费实力，但学生的传播非常快，如果他觉得有一个地方不满意，只要在学校的BBS上发个贴子，很快大家就都知道了，我们的定价一定要慎重，对敏感商品和价格形象商品，必须留意；还有我们的商品质量也要留意，尤其是电器类，如果和工业区这边一样的产品，可能也会让我们慢慢地失去自己的形象；
第二是要加强服务管理。我们的收银员形象与防损的形象很重要，要求主管每周都要坚持给他们进行培训。
第三是做好*年大学城的学子营销创业基地活动的策划方案，将原先计划的学子爱心基金活动改为营销创业基地活动，不仅可以加强宣传，还可以为公司发现优秀人才及储干作好准备。
第四是继续做好会员服务这一块。*年的会员服务这一块一定要想办法推广到温职、温大师院那一块，扩大学子家园的核心商圈范围。
第五、做好精品馆的规划设计，确保招商成功。*年暑假期间要完成精品馆的重新设计装修工作。从总的情况来看，大学城招商应该会一年比一年好，而且相对于对面优斯特来看，应该我们还是具备一定的优势条件的。
第六、进行商品结构的调整，将休闲食品的排面还要进一步拉大，而一是排面过大的品类进行适当调整，引进更多的新品，加强费用收入这一块。
2、*店
第一、*店的营销观念和创新意识还要进一步加强。尤其是对季节性的商品选择及陈列要提升，我们的定位不能定位于以前的工业区的店，相反，我们要做这个区域的引领潮流的人，所以我们的商品和陈列一定要做到和市区的大卖场相比，让大家觉得，在同样的市场里别人没有的我们有，所以大家都很乐意到我们的卖场来。
第二、在门店氛围营造这一块，要经常主动地和供应商联系，很多气氛的营造不一定要公司投入，我们要以最低的成本实现最大化收益；
第三、进一步维护好固定客户及老客户的关系，尤其是一些比较固定的团购客户，同时还要开发新的团购客户。从*店所处地理位置来看，包括育英学校、周边的一些公共部门，都可以是我们的发展目标。目前团购客户做得比较好是汽车城这一块。
第四、会员管理要加强。要争取把会员消费提升至20%以上。
第五、要经常和别的门店进行沟通，让员工、兄弟门店、总部能够紧密联系在一起。
第六、对商品维护的管理要加强。尤其是现采的及一些易于损耗的商品，比如童车。
3、*店
第一、继续维护好价格和商品形象以及服务形象。*店不是一个短期门店，这个商圈的潜力还是比较大的，消费实力也还比较强，我们要做到边上的小店基本上都关门了，这时我们的市场才能够真正起来。目前小店虽然也关了三分之一以上，但这说明我们做得还不够强；
第二、认清会员服务的概念，会员不是指发一张卡下去，以前*发了多少张会员卡，但会员消费连10%都达不到；所以我们发放会员卡的时候，要有所选择，要能体现会员卡的价值所在，如果泛滥，顾客不会觉得其有价值，所以相应地，也就不会产生强劲的会员消费；另外会员价商品这一块，也要监督好采购部；
第三、加强防损管理。从*整年的防损不理想来看，*店王店长一定要好好总结经验教训，一定要把防损控制到位。如果防损控制不好，不仅员工士气得不到提升，而且公司也要承受极大的损失；
第四、认真做好成本控制，在商圈有限的情况下，如果能做好成本控制，也就等于创造利润。
第五、加强人员管制。*店的人员管理相对大学城店和*店是比较弱的，这需要店长不断地加强培训、加强宣导。
八、加强成本控制，实现财务指标
财务部也是公司很重要的一个部门，财务部要根据公司财务原则控制成本，对任何不符合财务成本管理规定的费用列支项目，进行监督和控制，大家都要配合。
但同时财务部门也是公司对外的一个窗口，也要加强服务意识，牢牢树立公司的形象，让客户满意。
对应收帐款方面，要加强管理，如果确有应收帐款难以收回的（主要是供应商及厂家提供的陈列费用、营业外收入等），要及时向我反馈。
品优购项目总结范文6
但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14. 5亿元。
从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡。 产品接力：跑出来的哈慈帝国
回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到， 哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。
哈慈杯的贡献：品牌和队伍
哈慈起家的法宝是郭立文津津乐道的 “营销方式”，即由发小报、报告会、关系推销、会议推销、单位集团购买、信函推销、柜台促销和人员直销等构成的一整套地面推广。其中用大量、有计划和讲技巧地散发小报来提高知名度和传播产品信息的做法是哈慈开的先河。
1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期，哈慈出了不少小产品，其中以郭立文的专利产品吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期，郭立文带着几个人一直靠直销，艰苦地谋求生存和发展。
直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润，更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售队伍的基础，哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。
在这个时期，哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。 认知途径 一类城市 二类城市广告形式 比例（%） %）电视广告 79 80报纸广告 8 5药店商场的广告单张 4 2朋友家人介绍 4 2医生介绍 2 2电台广告 1 2汽车广告 1 2路牌灯箱广告 1 1
不过，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。
五行针的热销：哈慈走向品牌营销
五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。五行针的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法。
1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针，接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。
一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在五行针身上都能得到体现。
五行针的产品力非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上简单易行的使用方法，使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。
五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。
五行针上市初期，哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好的效果，销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。
但这种营销方法没有坚持下去，因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象，因此走上了以广告拉动销售的道路。
五行针初期的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。
创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。
五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度，而且开始拥有了消费者的信任，为哈慈奠定了走向品牌营销的基础。
但哈慈在五行针的后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗爱滋病的试验并已经取得初步成果。
但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落：1999年五行针出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。
V26：拔得国内减肥品牌头筹
在五行针下滑的同时，V26顶上来了。
V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈的两个国际著名产品之一。V26在美国的原型产品并不是功能性的减肥产品，而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品，具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉，在国内设厂分装和销售，引进这个产品后将其定位为功能性减肥食品，以此切入国内火热的减肥品市场。
当时国内的减肥品主要是减肥茶，推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺，灌输所谓比别人更先进的功能原理，以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。实际上，单靠减肥产品的作用，使用者在短期内无法达到显著的减肥效果，因而消费者对减肥产品的抛弃性很强。
V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降身体适应变化体重下降适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，
针对这种情况，为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降身体适应变化体重下降适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。
1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，期望将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力，这个期望值的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。
2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的极大怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装身上，进口装受国产装之累，迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年，哈慈为V26投入了1亿元广告费，但收入仅为1亿多一点，V26正式宣告失败......
经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。
驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强
V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。
驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较困难。
但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。
同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。
策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。
于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制药行业前50强。
可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。
2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：
在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。
在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。
在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。
多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败
哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。
制药、农业、旅游，哈慈三面突围
20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。
但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。
在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。
在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。
郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。
这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。
粗放经营，投资遭遇全线失败
作为拥有集团公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。
前期成功的光环使哈慈人拥有“我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。
哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市（如茶叶项目），或上市即死亡（如绿色蔬菜项目），或收回投资遥遥无期（如绿色猪肉项目），或惨败市场导致巨额亏损（如药业、旅游和旅游产品项目）。
哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销， 同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。
就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。 哈慈营销：自食结构失衡的恶果
哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧；哈慈不擅长的是产品研发和营销管理，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
哈慈的营销模式可以概括为：开发出产品发掘出产品卖点制定出超高价格制造出传播概念创意出表现手法制作出广告作品制定出足以诱惑经销商的销售政策全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售产品功能延伸和传播以扩大目标人群品牌信息传播拉动广泛人群。
郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
新产品开发：一个人的战争
哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构， 头号发明家是郭立文，他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目标地开发产品的有效机制。
哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。
必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来延续公司寿命。
营销策划：唯我主义者的“胜利”
哈慈有半个好策划，这半个好策划就是在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。郭立文堪称表率，他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱，大量阅读与产品和营销相关的书籍和资料，他总是教导手下一句话：“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家”。郭的工作精神令人敬佩，他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中，在策划上更是不厌其烦，如琢如磨、仔细斟酌，往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人，哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。
但是，哈慈的营销策划不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。
哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质，他只相信自己的感觉和判断。因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。
品牌深化：产品核心功能的迷失
哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋，由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴发式奇迹概源于此。但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望并在实际看到产品的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。
哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误：首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式，结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调；其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径，也不是从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。
五行针的衰落就是一个典型的案例，功能延伸在销售上并不成功，道理其实简单，五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适，又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症？推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。
哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以，哈慈难说达到了品牌的高度，因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。
营销渠道：圈钱游戏种下的隐患
渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。
经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。
同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。
不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。
销售管理：脱离市场一线的乌托邦
销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售，道理在于销售是基础。
哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理销售渠道，各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司，专门负责五行针等保健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。在哈慈大市场营销的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。
但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和管理。也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。也许你更不相信，分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈产品的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。
在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感觉走。其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中，哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。销售上则以28家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。
这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。
这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
