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自来水公司经理总结范文1
2017年自来水厂在公司的正确指导下，以科学发展观为统领，以保障城市供水为主线，全面完成年度各项指标和工作任务，取得了物质文明和精神文明双丰收，得到上级部门和社会各界的一致好评。现将2017年工作情况总结如下：
一、努力完成生产任务
1、指标完成情况
2016年计划生产自来水1250万吨，实际完成1223万吨，完成年度计划的 98%，较上年同比增长13.5%。
2、药耗氯耗情况
由于今年长江水比较清，全年净水剂耗量59125公斤，千吨水耗量4.94mg/L，比公司要求6.0mg/L下降了17%，液氯耗量21653公斤，千吨水耗量1.81kg 。
3、电耗情况
自来水厂全年电费共计7533623.19元，出厂水单位电耗 0.6316元/吨,比公司考核指标0.6677元/吨少0.036元/吨,节能公司应支付399159.75元。指标的降低主要还是因为节能公司水泵技改和电力公司照明用电收费方式变化,以及检修队加强设备维护和运行人员合理调度几个方面的原因。
4、设备设施维护
按公司的要求，有计划的对设备设施进行了全面的维护，根据需要在1月对各站的设备进行了大修，对变电站、变配电设施、电器设备进行了检测和机泵的效能测试。3台起重设备按规定进行了年度检验。日常检修维护1450人/次，应急抢修15次， 设备状况良好率为90%以上，主要设备完好率为100%。
5、工作场地、环境卫生、后勤管理情况
（1）加建了266站临边栏杆、更换老城值班室电线等，解决了不安全因素。
（2）组织各班组、加压站进行了工作场地，环境卫生的整治，对值班室、泵房、办公室进行整理，清理了房前屋后多年的拉圾，杂草、树木进行了修整。基本做到了外观干净整洁，环境优美。
（3）后勤工作全部完成了公司要求的各种报表、资料，以及档案、文档、预案等的建立和各级部门要求的软件资料。
二、提高供水安全
在保证安全供水方面，我们做了以下工作：
1、每月定期对加氯设备及漏氯回收装置和报警装置进行检查和维护，定期对碱液进行测试与检验，保证加氯设备安全和确保加氯工作的不间断运行；严格液氯交接制度，出入库房登记表等程序，确保安全运行，在6月和11月及时安全的处置了两起氯水混合管道泄漏的事件；
2、为确保出厂水检测的准确性，水厂化验室每天对原水、出厂水、管网水分别进行检测，县疾控中心、重庆清泽公司每月对原水、出厂水、管网水分别进行检测，市供水管理处每年2次对原水、出厂水、管网水分别进行检测，检测结果全部达标，水厂按照检测指标确保了我厂在线余氯监测仪器、浊度监测仪器数据的准确性，值班人员根据在线仪表数据及时调整加氯、加药量，有效控制氯耗、药耗，为今年的节能降耗起到至关重要的作用；
3、“安全为了生产、生产必须安全”。今年水厂对2500、1600KVA变压器、电气设备、水泵电机进行了维修、更换部分变压器油及做耐压试验、调试实验，对损坏的电机轴承进行了更换，确保了水厂安全安全运行；检修队不辞辛苦、不分昼夜，不讲报酬，配合厂家完成了制水厂和深井站设备更换及维修。
4、为了做好消防安全，水厂各站新配备灭火器20余具，并做出配置图，每周进行定期检查，同时根据实际情况制定了消防管理制度和厂内消防三级责任制度，全年未发生一类火灾事故；
5、为保证厂区安全和清水池的防投毒安全，自来水厂组织深井泵站、266站、336站、406站、制水厂等各外聘临工教育学习，为厂区、加压站治安和值班人员安全提供了保障。
三、强化民主管理
1、 职工是企业的主人，为保证职工的“知情权、建议权、参政权、监督权”的落实，自来水厂每月按时召开安全会议和生产会议，以及党支部会，及时通报公司精神动向，下达公司决策，收集职工建议，研讨水厂管理，形成积极向上、民主公开、齐心协力的氛围，一年来自来水厂共召开安全会议十二次，生产会议十二次、培训会议十二次。在职工的使用、教育培训、奖惩、经营指标以及相关的责任等内容，在水厂得到了广泛的讨论，群策群力，就职工关心的热点，如福利待遇、经营状况、技能改革等问题进行全面公开，主动接受职工群众的监督，让职工参与进来，一起提高水厂的管理水平。
2、把公司党委决策与水厂工作实际有机结合，组织广大党员深入学习公司党委委员会2017年工作要点，使思想政治、人才培训、设备设施管理等各方面工作都取得新的进展和突破，为推进水厂科学发展、和谐发展提供强有力的精神动力、智力支持和思想保证。
3、积极参加公司举办的各种竞赛活动，并在拔河、篮球、羽毛球等方面取得了较好成绩，增强了员工的荣誉感和凝聚力。
4、利用创建集团工人先锋号的机会，全员参与，齐抓共管，把水厂标准化工作提高到一个新台阶。
四、亮点和不足
今年水厂在各方面都取得了一定的成绩，总结起来有四大亮点：
1、日常工作责任到位、年底考评第三。从全年报表分析，水厂今年在药耗、氯耗、电耗方面取得了较大的进步，水质全部合格，各种报表齐全、安全0事故，环境卫生干净整洁。这与运行人员的合理调度、检修人员的精心维护、化验室的积极指导后勤人员的辛勤付出直接相关，证明水厂员工工作是认真负责的，也正是这些方面的进步，在年底考核中得102.5的高分，取得了全公司绩效考评第三的好成绩，并荣获公司特别贡献奖。不但是自来水厂的荣誉，也增加了员工的收入。
2、团结一心，员工集体荣誉感在提高。今年水厂员工获得了很多荣誉，在集团公司的十佳班组评比中顺利通过，为来年创建集团工人先锋号打下了基础，在公司运动会上，拔河、篮球、背西瓜、5人6足、羽毛球等比赛项目都获得了不错的名次；程雪联作为基层党员出席了集团公司的党代会，杨娟、刘洋、冯燕参加了集团公司第四届艺术节歌舞比赛，获得了二等奖，杨娟参加了集团公司安全知识竞赛获得二等奖。这些奖项的获得，与参赛选手的辛勤付出分不开，更与全体员工的支持分不开，是水厂集体荣誉感的体现。
3、从容面对，员工技能在提高。今年完成1223万吨的供水量，也就是说平均日供水3.3万吨（自来水厂设计日供水3.5万吨），分析报表，我们看到全年有四个月日供水在2-3万吨，这说明剩下8个月水厂都是满负荷或者超负荷运行（举例在用水高峰，上环路多次出现停水）。作为一个10多年的老厂老设备，如果员工的技能不过关，是达不到全年水质合格、设备0事故、0非计划停水的指标的，这充分证明了全体员工的工作责任心和过硬的技能知识。
除此之外，水厂还增加了两个污水处理厂的化验工作，为肖家湾水厂派遣技术人员参与安装调试、试运行等工作，承揽了各级加压站的管网连接改造工程，以及完成了上级交办的其他任务。
尽管我们有亮点，但也还存在2个不足需要改进。
1、工作责任心在提高，环境清洁应上台阶。现代多数企业引用日本的6S管理制度，而6S管理就是整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，其中4点都是打理工作环境有关，今年我们大多数员工在改变，但是个别岗位还没做到，上班做好了主要工作，还没有意识到环境清洁也是工作的一部分。虽然我们是老厂老设备，外观不漂亮，但是保持干净整洁能说明我们的工作态度。
2、个别职工目光短浅，一时利益看得太重。
现在有的职工有这样一些想法：大家的工作都做得好，有的岗位本来我也可以胜任，但是为什么不用我？有的时候觉得我做的比别人好，但是给我的报酬为什么比别人少？有的时候觉得我现在很尽职，为什么要调整我的岗位，还增加了我的付出没有报酬？等等这些都是对我的不公平，那我就不干了，我故意不做好工作，我生气了。有这种思想的人，只能说明你不成熟，心胸狭隘了，你这种思想不纠正会害你一辈子，会让你永远原地踏步或者闲在角落里。公司在用人，给予报酬的时候考虑的是全面平衡，有时可能对个人有点不公平，有时你做了工作没人看到，我们可以提议，能解决更好，这次不能解决争取下一次解决（举例潘），有时可以想一下，为什么会这样，自己有什么还没做到或者没有做好？但是不应该把情绪带到工作中，要相信是金子总会发光的。在今后工作时，上班前想到，我去做什么？上班时想到，我在做什么、做了会发生什么？下班后想到今天我做了什么，和人相比我少做点什么，而不是多做点什么？以人为镜，不断提升自己，总会走到别人前面。
4、完善检修工作的组织措施和技术措施。检修工作是亮点，也存在不足，就是措施不到位，手续不齐全。来年我们检修任务将会更重，希望大家一定要牢记，安全工作，尽职尽责，做好自己的事，减轻自己的责任和风险，司机越老，胆子越小。
五、明年的工作重点：
1、提高管理人员的整体素质，以适应公司发展的需要 。我们将有计划的请公司职能部门的相关人员到我厂给管理人员指导工作，同时计划到管理较好的单位学习其先进的管理方法，从而提高我厂整体的管理水平。
2、建立长效机制，对员工的辅导学习形成制度化。根据2017年我厂职工的技能考试考核的表现，发现我们对员工的辅导，在深度和广度上有待进一步的加强。18年我们将加大对员工的辅导力度，培养大家自觉学习的习惯。
3、运行人员要做到精打细算，严格控制运行时间，药量等关键问题，化验室做好水质监测，为运行提供保障，后勤工作不能懈怠，完善各类资料，不允许事后来补资料的发生，该怎么做，不要嫌麻烦就怎么做，要比16年做得更好。
4、肖家湾水厂即将投运，我们要有面对困难和克服困难的准备，如果公司用我们，我们就要学习新厂技术，胜任新岗位。
自来水公司经理总结范文2
关键词：人力资源储备，企业发展
所谓人力资源，是指能够推进经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源储备是企业生存和发展最根本要素。人力资源储备是企业根据未来的发展和可能出现人才缺位，在企业整体框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。
1、实施人力资源储备原则
企业经营在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境。鞍山市自来水工程公司根据自身的实际情况，合理预测企业的发展，有计划逐步调整人员分布情况，建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，制定和完善科学的、极具竞争和刺激性奖励制度和福利制度，储备适当人才，创造性完成施工工作任务，避免出现人才缺位，并满足企业持续发展需求。
2、实施人力资源的培训与发展
鞍山市自来水工程公司牢固树立人力资源是第一资源的观念，近几年设立培训指导中心，使公司的培训逐步走上统一规范、规模适度、功能配套、满足需求的发展轨道。岗前培训、转岗培训、强化培训、阶段培训、总结培训在工程公司经常开展。同时，开展以师带徒，以老带新活动。特别是2008年以来，公司不断加强专业技术人才队伍建设，鼓励员工自学成才。先后有30多人通过自学取得大专、本科证书，有40人参加全国各项考试并取得执业资格证书和初、中级职业证书。公司经理经常鼓励青年职工学习，支持开展读书活动、技术交流活动。以建设创新型企业，学习型组织，学习型团队为目标。
通过开展教育培训工作，公司塑造了素质过硬的职工队伍。一是练就勇于吃苦、敢打必胜的作风。在每个管线施工中广大职工以主人翁责任感和抢抓机遇求生存的意识，以“困难不要讲，办法自己想，有苦自己受，有福大家享”的热情和干劲，创造了一个个标志的工程。二是不断进取，坚持学习精神，形成了“全员学习，终身学习”的良好氛围。以岗位应知应会和操作技能为主，开展岗位练兵。三是增强了质量安全意识。职工在岗时精心施工、安全施工、优质施工，优化指标，轮休时也心系生产，一旦有异常情况都能及时赶到施工现场，逢节假日，管理人员和技术人员坚持值班，这已经成为员工的自觉行动。
3、在人力资源储备中传播企业文化和企业精神
对新进职工、见学生，总经理通过举办企业文化交流座谈会，介绍公司的基本情况，特别是公司的文化，公司的风格，工作的价值等，通过文化观念、价值观的灌输，使这些员工在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信念，避免因短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利职工明确自己的发展目标，树立良好心态，全身心身入到公司各种工作中去，在较短的时间内提升自己能力，使他们对企业文化有明确认识、强列的感受和认同，成为与公司文化相融的职工。
自来水公司经理总结范文3
关键词：水务项目；风险；控制；投资
一、项目风险分类
项目风险有多种分类，如按可控程度分为可控制性风险与不可控制性风险。可控制性风险指通过项目各参与方的努力来控制和减轻风险，主要有建设阶段风险、运营运行阶段风险、现金流出量风险等；不可控制风险主要指项目发起人控制能力之外的风险，如政治与政策、火灾、伤亡、战争等，其中部分风险可通过保险措施转移。按项目进展程度分，项目风险可分为前期决策风险、工程建设期风险、运营管理风险、市场竞争风险等。
二、常见水务项目的风险因素与控制
1.政治风险与控制
水务项目一般处于政府管制之下，受政府的行政监管，在引入特许经营权的初期，法律法规不完善，在漫长的特许经营期有很多不确定的政治风险。主要风险有：水务资产的剥夺（没收、征收、接管三种形式）；限制性的经济政策（税收政策、价格管制、职工安置、汇率利率管制等）；政府与领导换届导致的政策不连续；地方政府部门利益之争给项目带来的风险；地方保护主义；政府直接违约，不遵守特许经营协议的约定等。
政治风险的防范及控制：项目投资前实施全面而客观的政治风险评估，包括招商引资政策，政府对其他投资企业的诚信度，政府财政实力；努力为地方经济发展做出应有的贡献、承担一定的社会责任；通过公关活动加强与地方各界的融洽度；本地化经营，引入政府方面的股东，利用股东背景，对地方政府施加影响。
2.市场风险与控制
实践表明，很多地方水务项目特许经营并未排除竞争可能，如自来水、污水处理、工业供水项目都有可能被其他水务企业抢占市场。在水价提升困难的情况下，供水规模得不到有效扩大，甚至丢失原有的市场份额，那么供水企业将很快面临财务困境。此外，工业供水受到经济周期和行业结构调整的影响，售水量会产生大幅度的变化。
市场风险控制：水务项目要尽可能与县市级以上地方政府签订特许经营协议，取得垄断经营权，对于既成事实的竞争市场，至少在局部区域垄断经营权，对政府和用水大户的违约或不作为应有详细的损失补偿条款，甚至应考虑政府回购等退出机制；积极开拓大的用水户，避免单一用水户的风险。
3.财务风险与控制
水务项目财务风险主要包括资产负债率过高，影响企业再融资；项目公司用水量增长缓慢、现金流小，集团母公司投资大、回收慢；融资利率高，资金使用成本高；项目运营状况与预期差距大，尤其是用水户违约，水量小，收入低，导致供水企业运营困难，还贷压力大。
财务风险控制：项目实施前应进行严格的风险预测与评估，投资规模与供水量、预期供水收入等指标相匹配，财务指标合理，通常投资回收期应在10年以内，投资净利润率应在8%以上；集团公司与子公司建立财务风险控制系统，资产负债率控制在70%以下，项目公司现金流应保障还本付息计划。
4.运营风险与控制
项目运营风险主要包括人员成本增加，各种原因导致的企业严重超编吃掉企业大部分利润，如有的地方国有自来水公司人员成本甚至超过企业收入，使企业不堪重负；生产成本增加，如为了提高自来水水质和污水排放标准，需要对现有设备进行升级改造，增加生产原材料投入；管理成本增加，有的组织机构设置不合理，管理层级多，导致效率低下；纳税规划不合理导致的额外成本支出；大修风险，如因为城市规划导致需要管道改线，海底管道被船锚、海潮破坏等大修造成的大额支出；火灾、爆炸、投毒、排污等安全事故造成的重大损失。
运营风险控制：项目公司应建立系统性的规范化管理制度和办法，确保企业规范、高效的运营；建立安全生产机制，定期实施安全培训和应急演练；在财务、原材料库存、采购、维修、车辆等各方面加强成本控制管理；从设计、施工、生产各个环节确保技术的可靠性，整合各公司的技术资源，建立技术支持平台。
5.并购风险与控制
随着水务行业的逐步市场化，水务项目的并购也越来越多，原有的水务企业因体制、债务、市场竞争、需要扩大规模再投资等多种原因，将会埋下较多的风险因素，较之新建项目来说，风险因素更多，需要从多方面来建立风险控制措施。
并购风险控制如下。一是进行详细的调查。投资方对拟并购水务企业进行全方位的摸底，找出关键控制点，列出调查清单，内容主要包括近三年该公司年供水量、年售水量、产销差率、售水成分（生活和工业用水比例）、最大供水能力、管网状况、水价组成、未来水价调整政策、一户一表改造情况、供水自动化程度、现有人员状况、三产情况、现拥有的土地等产权确认、财务状况等。二是产权、债权债务问题。原有的水务公司的土地、管网、三产等资产因历史原因会与政府、用水企业之间存在产权不清晰的问题，债权债务问题也是错综复杂，因此必须通过审计等方式加以明确。另外，在改制过程中，自来水公司的原经营层为考虑退路等问题，有时会将公司的一些优良资产划分或剥离，或者埋下一些对以后新水务公司不利的伏笔。政府对原公司的扶持政策，如管网配套费、保底水量、水资源费和原水费、税费的减免等，投资方也必须全面了解并尽量争取。针对合作双方的责权利问题，必须充分地探讨并通过特许经营协议等合同条款加以明确，对非经营性资产和有争议的资产可以由新公司托管，以后逐步解决。三是股权与公司治理结构的合理设置。在股权方面，出让方根据自身的愿望和利益考虑，有出让股权50%以下、50%、51%、70%、100%等多种方式。投资方从投资原则、战略要求、母公司合并财务报表等方面考虑，决定是否控股。实践证明，投资方应尽量避免50%的股权情况。由于地方上的在位优势，势必给以后的经营管理带来一定的麻烦，使投资方的一些决策难以贯彻。股东双方如果合作不愉快，将会在决策上扯皮，甚至导致公司无法正常运营。在公司治理结构上，控股方在董事人选上应占多数席位，总经理人选由哪方出任对股东的意图贯彻也起到很大影响，投资方必须权衡考虑并与原股东或政府主管部门达成一致意见。
水务项目投资风险因素较多，以上为几种常见风险种类，其中每种风险都可进行详细的深入研究，在此限于篇幅，不再赘述。
理论上风险识别的方法较多，如专家评估法、概率树法、蒙特卡洛法、盈亏平衡分析等，但在水务项目实践中，有些方法不够实用，更多的是依靠实地调研，从政策、用水市场、水源保障、水质、水价、水量、财务指标等几个方面进行分析，通过决策层充分讨论，按照企业内部投资管理办法和流程来对拟投资项目进行风险控制。
参考文献：
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自来水公司经理总结范文4
精益管理法最早是在丰田汽车公司的汽车生产线上逐步发展的，在生产过程中最大程度上减少浪费，降低库存，缩短生产周期。最终目的达到最低的生产成本实现生产的需要，并且能够为顾客提供满意的产品。要实现精益管理就需要运用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的资源投入，达到价值最大化。精益管理的目标为：以客户为中心，企业使用最低的成本为客户提供最满意的产品与服务。精益管理核心思想是努力消除浪费现象。目前在企业的生产经营活动中还存在很多浪费的现象，比较常见的有：（1）生产不合格的产品或质量有缺陷的产品；（2）盲目的生产造成了产品的积压和产生大量的库存；（3）重复的加工流程；（4）大量重复的生产活动；（5）上一道生产工序不能及时完成，造成下一道工序长时间的等候；（6）工作人员的懒散，消极工作；（7）向顾客提供不需要的服务和产品。使用精益管理法解决问题的特点是主观、快速、简单，但是精益管理自身也存在着一些不足，需要解决。例如，解决问题时需要更多地依赖专家的经验与直觉，不能使用量化的方法和专业的工具来管理流程，对复杂的、综合的、不明确的问题通常难以解决，问题的决策也很难做到科学、准确和高效，难以真正地实现“精益”。精益管理对波动的处理也较难处理，波动在生产活动中是普遍存在的，企业实施精益化管理首要的任务就是要消灭波动，使波动的幅度最小化。如果不能够实现流程的稳定，也就很难实现真正意义的“精益”。
2六西格玛理论
六西格玛理论最早开始于20世纪80年代中期，首先是在摩托罗拉公司取得了成功的应用，之后通用电气公司也开始实施六西格玛管理，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇于20世纪90年展起来的六西格玛管理在总结了全面质量管理理论的成功经验，总结了其中流程管理中的技巧和精华以及最有效的方法，成为了一种能够提高企业的业绩与竞争力的管理方式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、东芝、索尼等众多跨国企业的验证中，证明是卓有成效的。现在国内的一些大型企业也开始大力推广应用六西格玛管理。六西格玛管理的建立基础是在科学的统计学理论基础上的，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。六西格玛流程的改进通常遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：定义[Define]——确定需要改进的产品或过程，明确项目所需的资源。测量[Measure]——定义缺陷目标，收集产品或过程中的缺陷作为基础来，建立改进目标。分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的各种数据，来确定一组按重要程度排列的影响质量的影响因素。改进[Improve]——调整-优化解决方案，并明确该方案能够满足甚至超过项目质量的改进目标。控制[Control]——确保过程改进完成后，能继续保持下去，而不会返回到改进前的状态。六西格玛管理作为一种持续改进的管理法，是比较成功和成熟的管理方法，但也存在一些问题：无法提高流程周转速度，不鼓励创新和变革。
3精益六西格玛理论
精益管理理论和六西格玛管理理论都强调以客户为中心，精益生产的核心是消除浪费，六西格玛的核心是减少变异，两者并不矛盾，因此在此两种理论的基础上又形成了精益六西格玛理论。精益六西格玛是精益管理与六西格玛管理理论的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益管理与六西格玛管理的理论精髓，吸收两种理论的优点，达到了二者的互相补充、有机结合。精益生产告诉六西格玛需要做什么，六西格玛告诉我们怎样才能实现，怎样来保证过程始终处于受控状态，对于不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是非常有必要的。建筑施工企业是一个特殊的行业，每个项目都具有唯一性，不像生产型企业那样都是重复性工作。因而建筑施工企业很少研究精益管理和六西格玛管理相结合。将精益六西格玛理论应用到工程管理中，主要有如下两个方面：第一，建立精益六西格玛工程管理体系。由项目经理对整个工程管理负总责，其余人员各负其责，通力合作，以业主需求为目标，共同为圆满地完成此项工作而努力。第二，计划对于后期的施工过程的影响非常大，计划做得合理就能避免施工过程中出现各种质量问题，同时减少各种浪费。把精益思想以六西格玛体系为框架，按照DMAIC模式系统改善工程项目的效率和成本。（1）定义阶段：让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。对项目目标进行分解，将分解的目标落实到每个工作岗位，使每个项目参与者都了解各自的职责。初步确定项目的资源、材料和人力等的供应情况，选择项目管理工具和分析方法等；（2）测量阶段：通过项目的执行，收集项目在各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将问题上报高层管理者；（3）分析阶段：分析在项目执行过程中存在的问题，并进行整理归档；（4）改进阶段：对工程项目执行过程中出现的问题进行改进，避免在今后的项目中发生类似的问题；（5）控制阶段：在以后的项目中，如果可能遇到相同的问题，提前进行预防处理，防止类似的问题再发生。
4结语
自来水公司经理总结范文5
如何杜绝马路“拉链”现象？如何让城市管线管理更加科学高效？高雄和洛杉矶两个城市的建设管理经验告诉我们，基础设施模型或许能帮上忙。
2007年夏天，曼哈顿发生的蒸汽管道爆炸给当地商户造成了3000万美元的损失；除此之外，修复蒸汽管道还要花费数百万美元。城市中有电力、自来水、污水、燃气、油管、通信线缆等多种公共管线，而这些管线无规划的部署、管线数据信息不互通共享和高昂的管道维护费用让大多数城市的管理者颇为头疼。让我们看看高雄和洛杉矶如何解决这些问题。
高雄的“新”管线
作为台湾地区的第一大海港城市、第二大都会，高雄的建设充分体现了地理及文化特色，同时善用信息科技协助市政建设，提升行政效率，从而提高民众满意度。电力、电信、自来水、燃气等公共管线直接影响着居民生活。高雄当地政府为了城市建设，经常需要挖开马路以铺设、维修各种管线，但不断的开挖又给居民生活带来诸多不便。
为了解决这些矛盾，高雄地区政府建设了公共管线管理系统。2000年，高雄地区政府投入650多万元构建了当地的航测地形图数据库。2001年～2004 年，高雄工务部门在此基础架构上建立了高雄公共管线管理系统，并于2003年～2004年完成了公共管线数据库调查及建库，后又通过引入欧特克的解决方案，配合流程简化与相关法规修订，将道路挖掘的生命周期（挖掘申请施工管理竣工结案）全程信息化，并成功在网上运作。
管理系统除了供高雄38个管线单位及相关工程单位使用外，更实时将道路挖掘信息公告于网站，利用电子地图定位检索功能，提供透明化的道路施工信息，方便居民查询。整个项目非常完整，数据量庞大，对数据的实时性要求非常高。
高雄市公共管线管理系统项目旨在通过引入信息系统，提高行政效率。负责高雄管线核准及管理共同管道业务的负责人程安顺介绍说，在公共管线管理系统中，高雄当地政府用Autodesk MapGuide作为道路挖掘及公共管线的信息交换平台，于基础设施模型中集成了电信、电力、自来水、雨污水、燃气、油管、水利管线及综合管线类管线数据资料。过去，数据集成向来是项目执行上最大的障碍；现在，通过基础设施模型提供高度的数据连通性，大幅降低了数据集成的难度。
负责技术支持的坤众公司协理廖德宗指出，高雄辖区的管线单位如欣高瓦斯、交通号志管线、雨污水设计单位等，其信息化起步较早，提供政府的管线数据格式不一，有文字坐标文件、ArcView、MicroStation、Mapinfo图档等，还有尚未建档的管线图纸数据。面对繁复的数据形态，他们用Autodesk Map进行管线图档数字化、文件格式转换及最重要的成果审核，最后转换成MapGuide格式，供网络作业及查询使用。引入MapGuide与Map集成方案，有效地简化了数据集成难度，缩短了人员的学习周期。
利用这种解决方案，基于图层的集成属性，当地市民可以方便地查询到管线施工的信息。过去，常常发生这样的情况：某居民举行婚宴，需要使用某段道路搭棚摆设喜宴。不料在结婚当天，却有施工单位突然对该道路进行道路挖掘，让原本对民生有帮助的工程施工变成了扰民之事。
各种管线工程信息的清楚展现，除让民众清楚了解外，也提升了政府政务处理的响应速度。工程企划负责人彭惠铭介绍说：“以民众服务机构‘马上办中心’为例，有些民众对道路缺失有疑惑并打电话申诉时，服务人员需要转送工务部门处理。以往理清道路缺失的原因可能要花两天时间，现在只要一两个小时就可以回应市民了。”
如此一来，对工程单位而言，不论是管道埋设、管线维修还是管线迁移等都能及早规划、协调，他们在申请前可先上网查询哪些是禁止挖掘的路段，就不致发生提出申请后再被退件的情况。管理单位也可看到全部的施工计划（申请中、审核中、施工中），协调各个工程一起进行，预防马路“拉链”现象的发生。
同时，这套系统对预防工程安全事件的发生也大有帮助，因为工程单位可以通过事先查询，得知危险管线位置，避免如埋设电力管线时不慎挖断燃气管等意外的发生。一旦有工程灾害出现，也可以通过系统功能，依据时间、路段或施工单位等条件进行查询，并于MapGuide中以地图方式显示。“它可以协助减灾，并加速理清责任。”彭惠铭说，“以往信息不透明的时代可能要耗费许多时间在联系及查证上，现在通过信息系统就可实时查询施工信息，并做后续紧急处理。”MapGuide的图形数据集成与转换功能，可将各管线单位的UIF（公共设施数据交换标准）文字文件转换成MapGuide图文件，加速单位间的信息交换。
从2000 年完成数值航测地形图基础计划到2003 年6 月“公共管线管理系统”正式上线，高雄当地政府已通过提高公共管线管理效率、减少道路挖掘次数、改善道路质量、避免管线工程安全事件发生等途径达到了管理及便民目的。
自从MapGuide作为图形数据集成平台推行应用以来，高雄已大幅简化地区政府内部公共管线管理作业流程，提高了对民众服务的响应速度。而在未来建设的计划上，由于市政建设在不断发展，管线数据库也必须同步更新，高雄市又制作了千分之一数值航测地形图，利用图幅进行地形图的管理（全市共约450 张图）。而MapGuide 系统也利用了相同理念，通过UIF 格式，建立以图幅单位进行管线数据的更新、维护机制。彭惠铭表示，希望未来能将管线的更新，直接在MapGuide 系统上操作，以降低目前管线数据维护的人力支出。政府也希望能够提供3D 图形及道路断面图，进一步提高图形逼真性及准确性；而坤众公司也将持续利用Autodesk MapGuide，并配合Map 3D 与DWF 档案格式的集成应用，继续协助高雄地区政府实现数字城市的梦想。
洛杉矶的数字化“水循环”
洛杉矶水电局（LADWP）成立于100多年前，是美国最大的市政公用事业。如今，它为大洛杉矶地区的400多万居民和企业提供安全可靠的水电供应。
但是到了20世纪80年代，由于系统老化和规模不断扩大，供水服务人员和其他市政机构人员（包括消防、警察和天然气服务）的工作受到严重影响。为了确定主要基础设施的位置，他们必须处理大量纸质地图。供水地理空间信息系统（GIS）部经理凯恩（Kien）和他的小组需要一套更好的解决方案，该方案要能与供水和供电部门都在采用的Oracle Spatial企业GIS存储平台相适应，并能互通操作。
“我们面临的挑战是要人工维护自20世纪80年代中期以来的基础设施数据。”凯恩解释说，“一切都靠人工维护意味着随城市人口越来越密集，人和培训方面的预算开支也越来越紧张。员工大部分时间都会耗费在手动更新设计和按需分发地图上。”此外，由于都是纸质地图，“其他部门就需要复印这些地图，而我们更新地图后，那些复印件就过时了，整个组织中有很多不准确的地图副本”。有时候这会导致消防部门不知道消防栓的准确位置，或天然气部门不知道地下供水管道的准确位置。
为了掌握供水系统的全貌，洛杉矶水电局需要一个整合了整个城市土地基础数据的地图，其中要包括街道、中心线、建筑物等数据。解决方案必须能够管理大型GIS数据库，要既能与其他城市系统兼容，又能实时共享数据。
水电局保存着100年来极为详细的纸质地图。这些地图描绘了超过3800万英尺的管道、71.6万户供水接口、超过20万只闸阀的情况以及50万个附加数据，还包括以往的泄漏位置和物业的确切登记地址。洛杉矶水电局需要以一种数字化方法来保存这些宝贵的数据，降低数据丢失的潜在风险。
1994年北岭地震后，凯恩的小组开始评估各种可能的GIS解决方案，同时考虑工程制图的需要和其他使用部门的需求。
经过调研和评估，洛杉矶水电局最终选用了欧特克地理空间软件来解决这个问题，把洛杉矶举足轻重的供水基础设施带入了数字时代。
“我们选定欧特克软件，一个重要原因是因为该软件所需的人员培训时间和经费较少。”凯恩补充道，“我们的工程师和GIS专业人员已经熟悉了AutoCAD环境。”小组采用了AutoCAD Map3D，这是一款能够处理地理空间信息的AutoCAD软件，它帮助小组处理来自其他部门和应用程序的GIS数据。他们还定制了规程和工作流程，将他们的GIS系统开发成为一个强大的对象数据库。现在，他们集中在一个地点控制所有数据，减少了多系统或多数据集的使用。
洛杉矶水电局使用Autodesk MapGuide在网页上向需要特定位置信息的部门GIS数据。例如，现场人员可以登录洛杉矶水电局内部网，查找水栓或检修孔的确切位置。
该小组还使用AutoCAD Raster Design管理详细的纸质地图。“在创建老旧纸质地图的数字版本时，我们使用Raster Design软件以数字化方式编辑和维护扫描地图。”洛杉矶水电局供水GIS系统部经理阿蒙（Greg Ammon）说，“该软件帮助我们维护现有地图，让我们更方便地进行地图信息的查找。”
最终的系统可提供GIS数据创建和维护工具，进行企业GIS数据存储，并为洛杉矶水电局GIS部门的其他市政客户在线信息。“我们以原始的ESRI格式接收和传递市政数据，无需转换。”凯恩说，“以前，数据转换往往导致很多信息错误或信息丢失，新技术消除了这种风险。”
“新系统帮助我们大大缩短了地图维护时间，我们不仅提高了工作效率，而且有更多的时间为不断扩大的供水系统提供支持。因为我们的很多工作都实现了自动化，所以项目计划完成得更快、更准确。”阿蒙说，“我们能够很容易地在相同的时间内完成更多的工作。现在我们可以把精力集中到下一个任务上，这使我们能够预先为系统的下一步工作做好计划。”
总结起来，洛杉矶水电局的系统应用有两个特点，一是其人员都已经熟悉了AutoCAD，因此可以缩短培训时间和学习过程；二是由于地图都很复杂，这些工具能帮助他们更准确地完成工作，并且能使这些定制地图保持良好的分层。
其实，不只是城市管线需要应用软件系统来进行高效管理，所有的城市基础设施的设计、建设和管理运营都需要高效的数据集成、共享和协同应用。欧特克基础设施模型，可以将大量的设计数据和包括管线信息在内的市政基础数据整合到GIS平台上，进行城市总体规划，或者设计智能化的电力、煤气或供水管网，帮助专业人员在可视化的环境中整合多维的设计信息、空间信息、建筑施工信息和业务管理信息，并进行模拟与分析，用协同化、集成化、智能化的方式，高效率地开展设计、施工以及后期的维护管理，实现基础设施项目的可持续化发展。
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自来水公司经理总结范文6
1993年2月，陈明远和妻子抱着24万元现金，挤进了上海国际贸易中心的售楼处。由于购买者太多，售楼处的玻璃门被挤坏了三次。一开始买房的人，还能够知道自己买的是几栋几号，后来认购的人多了，有编号的房子全给订完了，于是后来者只能拿到一纸信息模糊的认购书—上面只标着几居室、多大面积，至于具体是哪一间，对不起，开发商还没来得及安排。
那时候，陈明远能够知晓的信息是：这是深圳一家名叫万科的房地产企业在上海开发的第一个大型社区居住楼盘；它位处上海西南角的七宝。当时的七宝是不折不扣的乡下，除了脚下的农田和头上的飞机，这里最出名的是好斗的蟋蟀。彼时的上海，城市格局开始发生变化，城市逐渐向郊区发展。在实物分房和面向境外人士的高端外销房之外，可供陈明远购买的面向中产阶层的中档产品几乎没有。
陈明远下定决心购买的房子，样板间就立在一片农田里。几根水泥柱子，上面平铺着水泥板，两室两厅的房型一览无余—实木地板、圆的阳台、方正的厨房与干净的卫生间，里头还配有抽水马桶与煤气罐。而在屋外，将是移步换景的绿化布局。与当时上海蜂窝煤、倒马桶、螺蛳壳里做道场的窘迫居住环境形成了鲜明的对比。
中产阶层般的生活，就这么一下子抓住了陈明远的心。随后将近20年的时间里，有6400户人家陆陆续续搬进了这里，将这个整日伴随着飞机起降轰鸣的小区入住率提升至95%。这里被称作“上海小资们的天堂”，聚集了一批作家、摄影师、电台节目主持人。
上海万科城市花园一度很有名—在上海，你告诉任何一个出租车司机“去万科”，他们都可以直接把你送到这里来。它对万科的意义还不止于此。在它之前，万科是一个综合商社，初涉房地产行业便在深圳一连被抢了10个项目。从上海这个项目之后，万科在房地产业找到了自己的打法。这家公司把城市大片城郊结合部变成了中产阶级社区，它没有仅仅把小区看成一个产品，而是当做一个品牌来经营。
这最终成就了万科。同样在这20年时间里，万科战胜了那些比它更有背景和资金实力的竞争对手。现在，它的营业规模早已超过千亿元规模，成为全球最大的房地产商。
可是，再高档的小区都会老去。
在20年岁月的光影之下，现在大多数人走在上海万科城市小区里都能看到斑驳的墙壁、有裂缝的道路、疯长的树木，以及明显不够用的停车位。
杨嘉颖每天都要在小区里转悠两圈。她是上海万科城市花园物业经理。2000年，她刚到这个小区的时候，还只是一个小姑娘。现在，她的孩子已经6岁了。
跟这个小区里大多数的物业管理人员一样，杨嘉颖每天巡视的时候一边走一边拿本子记录。人手一册的本子上记录着这个小区所有需要整修的地方。绿化、外墙面、内墙面、道闸、门禁、道路、管道，再加上一个安全监控中心—所有事项汇总在一起，被整理为一份长达几页纸、五大项、14条的改造计划。
估算下来，整个改造计划需要2500万元左右。但出于一些历史原因，小区维修基金的缺口足有2000万元。
“到底是谁的小区”的问题在万科内部被提了出来。对于是否要取消初期对业主的一些服务承诺，这家公司的态度一直很谨慎。
王石希望能够寻找到一种合理又高效的解决办法。
先期提供的一些物业服务虽然为公司带来了品牌效应，但让万科的物业服务和管理成本一度居高不下，在高峰期的1996年，全国总的贴补数字一度高达数千万元。公司内部一直有人提议取消这些已失去实际价值的承诺—随着小区门通枢纽网络的出现，小区班车早已变成了可有可无的服务。
问题是，居住在这里的人，已经将小区班车当成了理所应当存在的服务。一个个独立于住宅之外的公共空间究竟应该由谁出钱维护，小区的价值在哪里—关于这些事情的判断变得越来越混乱。比如，一部濒临退休的电梯。将它完全更换，需要20万元。一栋楼里有两部电梯，这就意味着，每户人家需要平摊到7000元到1.16万元。尽管后来万科提出愿意分担其中一半的费用，仍然有人家不愿意掏这笔钱—那感觉就像把钱花在别人家的孩子身上。最后，9栋楼里被更换的电梯只有2栋。
随着小区变老，类似的矛盾总是不可避免地出现。
2008年，王石在英国北部参观100多年前联合利华为工人建造的居住社区时，他惊讶地发现，这个小区按现在的标准仍然不失为一个优秀的居住小区。
随后，钱源被任命为万科社区可持续发展研究中心研发总监，开始系统地研究这个课题。他说，一个最基本的态度是：从感情上，万科愿意为这些老社区做大量投入，但法理上，对于许多年前出售的房屋，开发商已经没有义务，同时，经济上也不允许开发商将这个补贴战线无期限地拉长。
2010年年底，钱源第一次到上海万科城市花园调研。在多次实地考察之后，他发现这个小区最严重的问题是停车难。小区一共有930多个车位，但每天过夜车辆却在1600辆左右。但是好消息在于，这个1990年代初开发的项目的容积率平均只有1.3，小区里有大量的绿化地和3个网球场。
钱源提供了这样一个解决方案：选取其中一个网球场和附近绿地，在地下建一个将近5500平方米的车库。建好之后，恢复网球场和绿地，并出售或出租车库提供的200个车位，用经营所得的一部分用于维护这个老小区。若出售车位，除去相应成本将有若干资金盈余，小区的自我造血成了一种新模式被提了出来。
在排除政策与规划困难之后，钱源却发现另一个难点：这些土地的所有权归全体业主，并非万科持有。业主们反应不一。离新建车库较远的业主表示了赞成，而那些住得近的业主却抱怨起可能由此增加的噪音。
人人都知晓，当别人的小区都旧了，我房子附近的草还很绿，花一直在开，树没有死，水也很干净，这样才是保值。但是一旦真的摊开来算每家每户必须为此花费的钱，一些人不免开始纠结起来。
2009年年底搬进来的罗青，不清楚自家名下的维修基金账户里有多少钱，“反正不会很多”。这两年，他先后在一些整改咨询方案中签了字，但所需要动用的维修基金都不多，大概在几十元到一两百元之间。
如果一下子要拿出好几千元，罗青的第一反应是，凭什么？后来，他又想，万科这么有钱，为什么这笔钱不能由它们 出？
类似的询问，杨嘉颖碰到过许多次。她说，业主们已经习惯由万科出钱改造。对上海万科城市花园的一次调查结果显示，业主住进去之后对住房的价值判断标准中，户型与面积只占到了区区1%，物业管理却是他们留下来的最主要原因。
作为一片农田中第一个被建造起来的小区，在最初的几年，这些居住区里的生活呈现出一片有如孤岛般的景象：电话、电视、煤气都没有开通，水和电是临时的，而且还不稳定；寥寥无几的公交路线通往市区；只有一条曲折幽深的小河贯穿七宝全镇，河道两旁是以明清建筑为主的小镇，镇的四周是大片的农田和零星分布的村落；有的时候寂寞了，坐在六楼的阳台上，离你最近可以说得上话的，恐怕还是瞬间飞过的飞机里的飞行员。
想要这些跑来寻找生活梦想的人们—这些租住者中很大一部分是外国人、留洋归国者以及炒股成功者—心甘情愿地留在这里，作为开发商的万科当时能够想到的唯一补救办法是：物业管理。
某种意义上，物业管理是万科在上海的最后一道防线。由于赶工程进度，在最先交房的几栋楼里，先后出现了漏水和墙体开裂的问题。一些连房型图和具置都不知晓的业主，在收房的时候突然发现，受规划影响一些楼房朝北或者朝西，偏偏上海人却是非常看重房屋朝向的。类似的问题导致了上海万科城市花园刚交房就面临着退房潮。
万科开始想办法。
1994年，万科开了一家24小时便利店。当时，全国只有深圳开出几家便利店。当时的上海万科总经理姚牧民带着一支小队伍从上海冲到深圳。那一天，下着大雨，姚牧民给每个人分派了任务—有人记装修情况，有人记商品品类，甚至连冰箱大小也有专人负责抄记。很快，一家被命名为万科超市的24小时便利店，被克隆到上海万科城市花园里。由于商品齐全，又无论多少金额都免费送货上门，这家店生意很好。很快，有人看见了此中的商机，一家家店跟着开出，在小区里也就慢慢形成了一条商业街。
除此之外，万科还希望引进一条横穿上海繁华路段的公交路线。911路被认为是最合适的路线，它途径上海老西门、淮海路、高安路、虹桥路、上海动物园，其中一个起点站距离上海万科城市花园只有5公里路，却又备受停车场所太小的困扰。在长达几年的沟通之后，这条线路终于在1996年将起点设在小区内。万科为此付出的成本是300万元和3个篮球场大小的空地。但由此得到的回报却也不菲—它一方面减轻了小区巴士的成本压力，另一方面，公交车逢站必报“万科城市花园”也大大宣传了万科的品牌。
很长一段时间，在陈明远的印象中，物业管理公司就是无所不能的角色。在通煤气之前，煤气罐是由保安挨家挨户送上来的；只要把垃圾放在家门口，保洁员每天都会帮你拿下去；除此之外，这里还提供24小时报修热线、24小时保安、全天候车辆管理、车辆清洗、家电维修、专用电梯服务、家政服务、免费的小区班车接送以及一所与复旦大学附属中学合办的九年连读的中小学。
陈明远开始发现，这里已经成了方圆几里以内的商业中心。他的一个朋友，住在附近小区，每天晚上都花费10元钱打的到这里来，到小超市买包烟回去，或者喝碗永和豆浆。
七宝镇上的人变得越来越多。继这个项目之后，陆陆续续有40几家开发商进入七宝镇。到2003年，七宝镇总人口已经由1992年的2万多增加到23万。随之而来的是更加便利的公共交通路线。
罗青2009年年底第一次到上海万科城市花园看房的时候，呈现在他面前的景象便是，有将近10条公交路线和即将在2010年开通的地铁9号线在这里交汇。围绕这些站点，有七八个小区，新老不一。
房屋买卖变得更加频繁。一度，上海万科城市花园里的二手房中介门店达到70家。一些老业主搬到附近更新的小区。要留住这些老业主，杨嘉颖说，“就不能让小区的公共设施老化得太快，整体形象也很重要。”
对小区的维护让万科品牌力得到提升。从这个小区开始，万科的楼盘都能比附近的产品每平方米多卖上1000块钱。王石后来总结说，物业管理就是万科房地产的生命线。
从2002年开始，万科就不断地投入老项目改造。
最先被改变的是上海万科城市花园一期和二期的墙面。早先的白墙被混杂着灰尘的空调渗水与防盗窗的铁锈染脏了，这大大影响了居住在此的美好心情。在一番商量之后，万科与小区业委会各出了100万元和180万元用于外墙和楼道粉刷—后者的资金来源是业主维修基金。粉刷后的新墙面，呈现上黄下红的颜色。
这次尝试之后，万科提出一个客户关怀计划—万科在全国的一线公司都从每年的销售利润中拿出一部分钱用于当地老社区的改造。上海万科客户关系中心经理汤科正说，仅在上海，从2004年至今投入到老社区改造的资金就超过2000万元。大概涉及200个到300个改造项目。
在这种情况下，小区的衰老被暂时掩盖起来。陈明远说，他意识到这个小区经过20年的时间有一些根本的变化，但前后变化带来的冲击并不强烈。
有一天他照常带着孙子去儿童健身活动中心玩的时候，他发现，原来滑梯下的水泥硬地换成了塑胶地垫。另一天，他注意到，楼道里的卫生提示栏改成插页式的，小区大门和喷水池也被整修过。
在杨嘉颖每天记录的事项中，需要整修的地方远远不止这些。
铸铁的自来水管爆裂频次越来越多。这些设计于1990年代初的铁管生了锈，埋在地下的管道也被锈穿，部分水流还未到家里，就从地下渗走，造成了巨大浪费。流经生锈铁管进入家中的自来水，水质也较差，泛黄。从2011年开始的自来水管改造工程，将部分区域的地下网管和楼道里的立管改成PPR热熔管，水质好了很多。以每年十几万平方米的速度推进，整个小区的水管改造设定在三年内完成。
新的问题又出来了。要想让水质彻底好起来，楼道到家中这一段的水管也需要整改。但是，18年前，绝大部分上海的房屋都把水表设计在室内。这就意味着，整改工程还需要穿过家中的客厅。
除了自来水管，那些存在了18年的植被、公共设备都不同程度地出现了问题。楼道的地面斑驳了。2002年修缮过的外墙又显露出龟裂的斑纹，该重新粉刷了。
从前分期种下的草坪上，野草也在疯长。更麻烦的是，还不能轻率地去拔除这些变异的野草，否则就会露出黄土。
大多数的树木年龄都在10年以上。其中那些杨树长得很快很高，修剪的时候要用吊机，养护成本高，它们的树干又很脆，每一次遇到大风，杨嘉颖都要为此提心吊担。
那些用了18年的电梯，脑子也越来越慢。有一天，汤科正要乘电梯去5楼。“但电梯直接上到11楼，想想不对，又下来了。”汤科正说，大概有9栋楼里的电梯出现了程度不同的故障问题。有栋楼里的电梯已经停运一年多，不能再用。这些日立YP系的电梯早已停产，原厂大都不生产部分配件了。
每一项整修背后都是一大笔的费用。
有一次，万科回顾上海万科城市花园的财务报表的时候发现，最先开发的40万平方米，虽然销售状况良好，但因为长期大量的配套以及维修需求，项目早期的利润已经慢慢消耗掉了。最初在公共建设方面的投入在账面上似乎体现为一次处理，但是当它们投入运营后的维修以及运转成本，却在长年累月之下变成一个天文数字，将项目的收益大量吞 噬。
王石说，万科集团要大量补贴各地物业管理的成本，这大大拖累了集团的盈利能力。
从上海万科城市花园公布的财务数据来看，今年第一季度，在物业管理方面的亏损额超过了40万元。历史上最小的季度平均亏损额是45万元，发生在1999年—在这一年，上海万科城市花园将执行了十几年的物业管理费用由统一的每月每平方米0.99元上涨为1.45元。
自从2010年物业事业部从万科地产公司里独立出去之后，杨嘉颖就一直感觉到经营的压力。
这一次，她的任务是三年内将小区的物业管理费用实现收支平衡。当万科不再需要给分布在全国20万套住宅补贴大量的物业管理成本之后，它才能拿出更多的资金用于老社区的日常维护上。
这不是一件容易的事。在此之前，在上海万科城市花园中物业也曾推出增值服务。比如，二手房中介业务、保姆钟点工生意，但随着小区地段变得繁华，从事此类业务的公司越来越多，万科物业最终都没有办法跟这些公司竞争。
还是得想别的办法。
这之后万科又陆续推出了二次装修业务、万物仓，以及幸福驿站。以幸福驿站为例，万科提供的服务内容很多，其中一项是与快递公司合作，补全物流的最后500米。快递公司将该小区的所有快递件放到小区内的幸福驿站，然后幸福驿站再分派到相应的人家。在上海，万科城市花园是跟圆通合作 的。
