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人力资源培训范文1
1.企业对于人力资源的培训管理认识不足。一些企业至今仍在沿用过去的人事管理模式，将企业的人力资源当成生产资料中的附属物品，视人力资源为生产成本一种，过于注重物质资源，导致企业的人力资源长期处于被支配的状态。而正是因为过去人事管理思想的制约，导致企业忽视对于工作人员的培训管理，如此一来不仅使工作人员在工作方面的主动性、积极性等受到严重影响，且使企业在发展过程中受到了制约。
2.难以合理选拔培训人员。企业在对人力资源进行培训前，首先需要确定培训对象，也就是选拔参加培训的人员。培训对象的选择要有针对性，才能确保培训的有效，达到培训的目的。
3.人力资源培训效果不明显。一是管理方面的培训，培训时候听着很好，但实际到工作中能用的却很少，这是大多数企业感到比较尴尬的事情。二是企业投入了很大的人力和物力搞培训，但参训人员投入学习的热情和精力都不高，听课不认真、配合性差，培训的整体效果不理想。
4.培训中难以对专业技术进行保密。企业在发展期间必定会具有自己的一套管理方法以及生产技术，对于专业技术，则必须要由具体人员来负责管理与操作才可确保该生产技术经济效益的最大化。然而，负责操作的具体人员均需要进行培训后才可充分掌握专业技术的操作要点。但掌握操作技术的人员越多，专业技术泄露的风险则越大。
5.存在人才流失和经济损失的隐患。企业的工作人才在经过培训后，随着其知识技能、自身价值等的提高，相应的也会提高工作人员在企业中的竞争能力，员工在工作上的选择范围也相应的扩大后，员工对于工作回报必定会有所提高，但是部分企业的发展现状难以满足人才对于回报等多个方面的要求，进而引起人才流失的现象。
二.改善人力资源培训管理水平的措施
人力资源属于企业可持续发展中的关键所在，即企业若要在市场环境占有一定的竞争优势，实现可持续发展的目标，首先要做好的就是人力资源的管理工作。所以，现代企业中日益重视对员工的培训工作，只有认真落实好人力资源的培训管理工作，才可保证人力资源在配置方面的合理性，使企业更好的发展。
1.正确认识到人力资源的培训对企业的重要性。物力资源、财力资源以及人力资源等均属于企业在经营管理中不可缺少的资源。其中，人力资源属于创造力最为突出的一项，同时还是不确定性最大的一项。若要有效的管理人力资源，就必须要借助人力资源的培训途径表现出企业对于人力资源的注重，并不断给予工作人员灌输新的价值观念，促进员工的不断进步，从而实现管理人力资源的有效性[5]。企业应正确认识到，人力资源的培训管理对于企业的重要性，将该工作视为企业在发展期间的重要部分之一。
2.注重做好企业培训的组织管理。企业的培训要想取得良好的效果，必须要注重做好培训的组织管理工作。一是要做好培训的计划工作；二是要做好培训的需求调研，要就培训的内容和方式等，与各管理部门的负责人、受训人员以及授课老师反复进行沟通，确保培训的内符合受训人员的需求，培训的方式为受训人员接受，提高培训的整体效果；三是建立起适合企业实际的培训考核奖惩机制，鼓励、引导员工自觉参加培训，提高他们学习专业知识和技能的积极性。
3.构建良好的培训文化。对于企业而言，工作人员的进步将会对企业的发展情况产生直接或间接的影响。良好的企业，有利于工作人员通过培训提高自身的综合水平，进而提高企业的综合竞争力。
4.构建后续跟踪的制度。为人力资源的培训管理构建后续跟踪的制度，是指通过后续跟踪给予员工更多的关注，掌握员工在培训后的工作状态以及技能掌握情况，为工作人员建立相应的资料库，资料库中需要记录工作人员每一次的培训情况以及培训内容外、，从而更好的进行后续的教育工作。
三.结论
人力资源培训范文2
【关键词】人力资源 培训 效益评估 方法
在现代知识经济时代，人力资本已成为企业效益增长的首要因素，企业拥有高水平人力资本，就拥有了在市场竞争中获胜的优势与法宝，如Marshall曾说在企业投资中，人力资本投资是最有价值及意义的，现代企业家们逐渐达成共识：加强人力资源培训已成为企业提高竞争实力的关键因素，企业只有向员工提供学习机会，方能提升人力资本价值，保持企业的竞争优势。而在企业人力资源培训的实施中，企业家们较为关注的是培训投产比是否符合预期，个人目标与组织目标达到与否，培训效益令人满意与否等，这就涉及人力资源培训的效益评估，因此，加强培训效益评估，可有效促进人力资本的合理培训。
1.人力资源培训效益评估内涵、理论发展与作用
1.1培训效益评估内涵
培训效益评估是指依据组织本身目标与要求，应用合理恰当的理论、程序与方法，在人力资源培训细节当中，收集资料与数据，并整理分析，确定人力资源培养价值与质量的过程。
1.2培训效益评估理论的发展
1.3培训效益评估的作用
从本质上看，实施人力培训，是对员工的理性投资，在一定程度上，培训属性具有经济属性，促进企业经济进步。其二，通过培训效益评估，可审核培训设计目标实现与否；其三，通过培训效益评估，可了解人力资源培训中的哪些环节应该改进；其四，通过培训效益评估，可找到更科学合理的培训方法，为将来的培训工作提供指导方针；其五，通过培训效益评估，可确定有关培训需要继续存在与否。
2.人力资源培训效益评估的内容及原则
2.1培训效益评估的内容
（1）培训效益评估标准的内容
人力资源的培训效益评估标准内容，主要表现为下列方面：一是受培训人员的培训反映；二是对培训学习过程给予评价；三是人力资源培训有无带来员工行为的改变；四是员工工作行为的改变。
（2）培训效益评估时机的内容
在评估时机方面，其培训效益主要涉及内容如下：一是培训结束时的效益评价；二是培训结束后的效益评估。
（3）培训效益评估的方法
在人力资源培训当中，其培训效益评估方法主要有下列四种，其一，学识技能测验进行培训效益评估；其二，利用工作态度调查对培训效益进行评估；其三，培训结束一段时间滞后，对受训人员的工作效益进行评估，以了解培训效果；其四，对受训人员的上下级进行调查与访问。
2.2培训效益评估原则
首先，科学性原则，主要体现于下列方面：其一，评估内容确定与指标构建时，应够准确客观，不要主观臆断；其二，对于定性描述指标的选择，其计算数据要尽量具有可比性即代表性；其三，评估技术、方法与工具选择时，也应遵循一定的科学性，这样方能确保培训效益评估为可靠真实的，充分发挥评估工作的应有作用。
其次，实用性原则，有关人力资源的培训效益评估是项时间限制强的活动，其效益评估主要是由领导与从事培训的管理者来实现的。而在定量指标方面，尽量做到精而少，并避免有关指标的重复性。而在定性指标的分析时，要便于评估者理解及操作，培训效益评估指标实用且简便易行，才能被人们所广泛接受。
再者，综合性原则，在培训效益评估中，其涉及因素较多，表现形式为多维的，并且内容也比较复杂，效益评估不仅具有经济效益，还要有社会效益，不只由直接及近期效益，还要有间接及长远效益。
3.人力资源培训效益评估中的问题
3.1培训效益评估过程的系统性不够
在人力资源培训当中，一些企业把培训效益评估仅作为培训结束之后的例行公事，缺少有效评估的策略，还有些企业仅是在培训结束之后，应用简单问卷进行受训人员反映情况的调查，缺少培训效益跟踪调查，并且有些企业所应用的问卷调查表本身就缺少科学性与系统性，未依据培训方案目标进行调查，问卷内容也未实施可靠性与有效性检验，其测评结果也没成为企业衡量效益的尺度。这些现象表明培训效益评估时不完善的，并没有反映出本质问题。
3.2培训效益评估方法较为单一
在我国企业培训调查中，其培训效益评估中，约有79%的企业运用满意度评估，而又51.1%左右的企业采取了口试及笔试评估，37.2%左右的企业对受训人员的前后工作行为进行了评估，采取投资回报率的企业较少，专业评估工具应用的企业也比较少，其占有率均是2.33%左右，这表明企业在人力资源培训的效益评估方面，其评估方法较为单一，评估方法具有定量及定性评估之分，在培训效益评估执行中，这两种方法是可综合应用的，把评估方法具体可应用访谈、问卷调查、现场观察与笔试等方法，对培训数据进行收集，并对数据给予统计分析，根据不同评估层面及目标来合理选择恰当的评估方法，只有多形式、多方面评估培训效益，其培训评估结果才是可靠的。
3.3培训效益评估对象少
在培训下一评估中，应对大部分群体实施数据收集，不应仅收集少部分群体资料，这样获得的评估效益结果是片面不准确的，会让整个培训效益评估计划失去作用，但在实际培训中，因受多因素影响，培训效果评估大多仅从少方面来考虑问题，这种状况使得培训效益评估不够准确，为了确保收集数据的可靠真实性，应设立控制组作为参照，并且对受训员工，受训员工上级与下属等情况仅考虑在内，并通过实验组与参照组的对比，获得培训效益结果，也会让培训结果更为合理准确，避免了评估对象较少带来的评估效益成果影响。
4.做好培训效益评估工作的措施
在企业管理当中，Kirk模型是现代应用较广泛的评估方法，其主要包含学习、反应、行为及结果等层次，其具体措施表现如下：
4.1培训效益中的反应评估
在培训效益评估中，反应评估为第一层次的评估，也就是在培训刚刚结束时，这时应了解培训对象的主观感觉与满意度，其问题可设置为：受训对象是否喜欢培训项目，对培训设施及培训人员有无意见等，这时的评估方法可选择问卷调查方式，并收集培训项目的有用性反应，并根据培训对象反应进行培训计划重新制定，问卷调查设计的合理性也是较容易理解，但其缺点是数据的主观性强，个人意见偏差会夸大评定分数，对评估结果产生影响。
4.2培训效益中的学习评估
在培训效益中，学习评估为第二层次评估，主要是对培训对象的技能、知识、行为及态度等进行评估，尤其是培训前后，培训对象在知识及技能方面的提高程度，这种学习评估在培训效益中是常用评估方式，该方法也比较具体，在模拟、测试、与技能练习等方式中均可以应用，培训组织者可运用绩效考核及笔试等方法对培训效益进行了解。而笔试作为知识程度了解的最直接方式，对于一些技术工作可以应用，如工厂里面的钳工及车工等，就可利用绩效考核了解技术提高程度，这种评估方法对于培训师来说，是一种压力，会让其更精心及负责地准备讲课，也有利于培训对象学习动机的增强。
4.3培训效益中的行为及结果评估
在人力资源的培训效益中，行为评估为第三层次的评估，通过受训人员行为改变程度了解，可有效了解受训人员所学知识在培训结束之后的行为体现，这种评估主要是对受训人的主观感受、同事及下属培训的变化比较。若培训对象行为变化不大，表明原来的培训活动效用不大，如果培训对象行为改变较大，则表明培训效益显著，该种培训评估方法能让主管及高层领导直接看出培训效果，并更为支持培训活动。结果评估是通过可度量指标进行考查的，对培训成果转化进行判断，对比培训前后状况，评估成果上升至企业的整体高度，如生产率、事故率与员工士气等，均可通过结果评估来了解，可将有限费用运用到最可创造经济效益的培训课程中。
5.结语
随着知识经济时代到来，人力资源的作用越来越突出，加强人力资源培训，可有效提高企业竞争能力，培训效益评估作为人力资源培训的重要环节，利用培训效益评估，能为组织决策者提供培训的详细信息，让培训评估信息具有较高的参考意义，并成为决策者的主要判断依据，促进培训效益评估工作的可持续性。
参考文献：
[1]孙友然、焦永纪、江游.我国农村人力资源培训开发问题研究——以江苏省为例[J].理论导刊，2013（3）
[2]高海莲.浅析人力资源培训与开发[J].内蒙古煤炭经济，2013（3）
人力资源培训范文3
在目前经营环境中，发展企业培训是现实的需要，企业培训是一项可以得到更大产出的投入，也是最具价值的投资，通过培训，使企业具有创新的活力，不断与时俱进。另外，通过合理的企业培训，可以使员工对企业具有责任感和归属感，增进员工对企业的信赖，增强员工对企业价值观的认同，有助于构建优秀的企业文化。企业文化对员工行为具有引导作用，带领员工向着共同企业目标而奋斗。一个企业具有明确的价值准则和正确的价值观念，也更容易获得经营上的成功。
二、人力资源培训体系的重要性
人力资源管理和企业培训都是培育人才的措施，企业员工培训是为了提升员工的工作能力，人力资源管理是对工作的应对。员工培训和人力资源管理都是不可或缺的，采用加强培训与人力资源管理的措施，能够更多培养多元化的员工。因此，建立完善的人力资源培训体系能力能够促进企业的稳定经营和管理，企业部门间以及企业与外部的各方面关系，保证企业内外和谐发展。具体来说，其一，人力资源组织职能能够让企业更快更好发展。通过树立正确人力资源培养方向，制定相关人力资源管理目标，倡导人力资源培训的教育功能，来提高员工的专业技能和业务素质。其二，构建完善的人力资源培训体系，能够更充分的将员工兴趣与员工培训工作内容结合起来，提高培训的效率，调动员工工作热情，为提高企业经济效益打下基础。
三、人力资源培训体系的有效性研究
（一）人力资源培训的成本—收益分析
人力资源培训的收益是培训开发给企业带来的收益，主要包括员工和团队给企业带来的收益，因为其一员工工作的效率提高，其二企业为顾客提供了更为优质的产品和服务，提高了顾客的满意度，增加了企业长期效益，其三是团队的合力收益，通过人力资源培训提高了团队的工作绩效，发挥了整个团队优势。将人力资源培训的成本———收益分析用数学公式表示如下：M=（[P×A1×T1）+（G×A2×T2）]—(Ave×Num)M为人力资源培训的总收益；P为每年员工的工作贡献对企业的平均收益；A1为员工的数量；T1为员工的工作时间（年）；G为每年团队的工作贡献对企业的平均收益；A2为团队的数量；T2为团队的工作时间（年）；Ave表示员工的人均培训开发成本；Num为接受培训的员工数量。上述人力资源培训体系成本———收益分析方法细致的对培训收益和成本进行了分析，采用了量化分析方法，对总体收益分析有一定参考作用，但是在实际操作中由于上述数据采集的局限性，具有一定难度。
（二）人力资源培训体系效果评估分析
效果评估是人力资本培训开发实施过程中不可缺少的一环。目前，有众多方式可以评价培训开发在何种程度上增进知识能力、改变工作的行为表现，影响企业的基本绩效。然而很少有企业能对其培训开发项目开展恰如其分的评估。在许多情况下，这并不是落后的管理造成的，而是由于落后的业务实践造成的。培训效果评估分析是培训评估分析的重要内容。通过对培训效果进行评估分析，可以了解到是否达到预期目标，对于成功的培训开发可以借鉴，对于不理想的经历可以吸取经验。并且通过评估结果，可以客观评价培训工作。培训效果评估的内容一般包括：员工反馈，员工的知识和技能，员工个人绩效，团队绩效四方面。
（三）人力资源培训体系反馈系统分析
在培训过程中，要注意培训的效果反馈，不能是单方面传递信息，浪费培训成本。在实施培训反馈系统的时候，一要建立正确的反馈概念，二要建立良好的反馈系统，包括行政部门的一线反馈路径和各部门内的二线反馈路径。三要保证反馈结果的正确性和可靠性。
（四）人力资源培训体系激励系统分析
激励系统是组织与员工的一种沟通模式，也同样是有效管理的重要手段。激励的目的是调动员工的积极性和创造性。激励可以吸引优秀的人才，开发员工内在潜能，创造良好企业内部竞争环境，提高企业绩效。具体来说，可以有物质奖励，精神奖励，以及员工持股奖励，目标及绩效信息奖励，荣誉、榜样奖励，成长奖励，危机奖励等等。在激励系统中，要注意以人为本，建立科学的激励制度及公正考核制度，注重情感激励，和企业文化激励。并且，对于员工要进行个性化激励，才能极大发挥出激励对员工的正作用。
四、结束语
人力资源培训范文4
[关键词]人力资源管理；招聘；培训
引言：人力资源管理的核心就是人，这里指的是为社会创造物质财富的人才，以及为国民经济发展社会进步输出劳动力的人员。人力资源管理就是运用先进的理念和科学的方法，对参与劳动人员进行相关的招聘、培训、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等工作，使得人力资源能够得到最佳合理化的配置。在人力资源管理工作中，对于员工的招聘和培训工作是最为重要的，也是人力资源管理工作开展最为关键的内容，所以，对于人力资源管理中的员工招聘和培训进行深入研究具有深远的意义。下面就阐述对于员工招聘和培训需要注重的问题进行分析。
一、人力资源管理中员工招聘
（一）招聘渠道
对于人员招聘的渠道有很多，可以通过互联网络招聘信息，可以在相关的招聘会进行工作人员的招聘，或者是在电视等媒体上广告等。同时，相关的招聘单位还可以与我国的高校建立合作的关系，保证人才的来源渠道。招聘单位内部人员也可以通过推荐的方式，相招聘单位推荐优秀的人才。通过这些方式能够为招聘单位获取和挖掘更多的人才，本文对校园招聘方式进行详细的阐述。
首先，招聘单位与高校建立合作关系，因为，我国各个高校的责任就是对社会输出大量的高素质人才，可以说高校就是最大的人才储存库，我国各个高校每一年都会产出大量的高素质人才，同时，这些人员从校园中走出步入社会，也需要大量的就业机会，这也为我国各个企业招聘带来了许多的便利。在校园中进行招聘已经渐渐成为我国企业招聘员工的主要方式，但是其中也存在着一定的矛盾。因为，企业希望招聘具有丰富工作经验的员工，而高校的学生刚刚走出校园没有太多的工作经验，不能够满足企业的需求。我国很多企业虽然应用校园招聘方式吸取员工，但是招聘要求太高，高校学生受到以往众多因素的限制，不能够满足企业的招聘要求，最终导致企业校园招聘太多的是居于形式，不是为了招聘人才，更多的是为企业自身打广告。企业的这种做法对于企业的招聘十分不利，企业如同放弃了一个具有巨大潜力的人才资源库。企业进行校园招聘需要考虑以下三方面内容：第一高校的专业与企业的岗位需求相切合，第二就是企业内部很多成绩优秀的员工有很多都是来自此高校。第三就是企业或者机构在高校所在地有着相应的分公司，或者附属部门。
企业首先需要选择符合条件的高校，并且在高校内部进行招聘宣传，为高校的大四学生以及研三学生提供实习机会，等到这些学生毕业后，企业可以根据企业的岗位需求，以及这些学生实习期间的表现进行筛选，为企业吸取大量的高素质人才。同时还要根据企业的生产经营状况对吸取的学生进行培训，他们可以提前与企业签订就业协议，也可以在企业边实习边进行毕业的准备工作，等到毕业后直接进入企业进行工作[1]。
（二）应聘者素质要求
企业的人力资源管理部门在进行人员招聘时对于应聘人员素质要全方位的考虑。首先要考虑应聘人员是否具有进取之心，这样应聘者在工作时就能够将个人的追求与企业的发展目标相结合，而拥有进取之心的人才才是企业所需要的人才。人力资源管理部门对于这一点内容的考核，如果应聘人员具有相关工作经历，那么，就可以在应聘者以往从业经验中看出这名应聘人员是否具有这方面的素质。如果应聘人员是高校应届毕业生，那么，可以对该应聘者的学校经历进行分析，在学校从事什么职位，在学校参与的社会活动等，查看学生是否具有积极进取的态度，学生是否能够积极主动的吸取知识，对这名毕业生的团队精神进行一定的了解，并且考虑该毕业生是否能够良好的适应从校园到社会的环境变化。
人力资源管理部门要对应聘者有多方位的了解，对应聘者的专业技能，在校以及以往在岗期间的表现，还有应聘者潜在能力，例如，应聘者的学习能力、应聘人员的创新能力、还有应聘人员的心理素质等等，将应聘者进行多方的比较，最终挑选各方面比较优异的高素质人才。
二、人力资源管理中的员工培训
员工就是企业的灵魂，如果企业失去了员工，那么它剩下的也就只是一具空壳，没有任何生命力和创造力可言。所以，对于企业发展而言最为重要的就是人力资源。只有对企业所拥有的资源进行培训，将企业人力资源的价值最大限度的发挥出来，才能够为企业创建一支优秀的工作队伍，推动企业长久持续发展。企业人力资源管理部门需要对企业员工的培训给予高度的重视，将其作为企业发展中的重要内容，企业人力资源管理部门需要下达硬性的规定，要求企业员工必须定期的参与企业培训，培训的内容包括对企业员工基础培训、企业文化精神培训，还有企业员工专业技能的提升等[2]。
（一）培训需求分析
企业人力资源管理部门对于企业员工培训工作的开展，应当立足于企业客户的旗本需求，企业内部的客户代表部门需要与企业的人力资源管理部门建立良好的合作关系，对企业目前生产经营状况和客户需求生产经营状况进行对此，明确二者之间存在的巨大差异，并且针对这些差异对企业员工和开展相应的培训工作，将企业生产经营与客户生产经营相统一。人力资源管理部门要制定科学的、有效的培训计划，并且对计划进行具体的实施。培训需求分析可以采用企业理想状况与现实状况之间的差距，针对这一差距建立相应的模型，找寻企业各个部门存在问题，对这些问题产生的根本原因进行分析，明确哪些问题是可以通过员工培训工作解决的么，哪些是不能够通过员工培训工作解决的。培训需求分析是对企业员工开展培训工作的重要基础，只有进行深入的分析才能够保证培训工作具有针对性，切实的提升企业员工队伍的综合素质，促进企业的发展。
（二）培训采购
培训工作的开展有时需要较多设备和材料的辅助，那么，就涉及到培训采购工作。企业在进行培训需求分析后，就会制定相应的培训计划，但是在这些培训计划中，有很多课程的开展需要更多资源的支持，所以，人力资源管理部门需要对培训应用的设备、材料进行采购，保证培训课程能够满足企业培训需求，确保培训工作的质量。
（三）培训实施
很多企业培训课程都是由负责讲课的教师进行全面管理的，其中包括教材的选用，授课时间以及授课地点的选择，培训课程设备需求等等，这些内容都是由授课教师决定的。但是需要注重的就是授课教师的认证，只有经过认证后的教师才能够承担企业员工培训的工作。企业内部需要建立相应的企业培训信息管理中心，管理中心对课程培训的信息进行传达，以及对参与课程培训员工的登记等，同时，企业培训信息管理中心还需要承担员工培训成效评价的工作，将培训工作开展的意义充分的展现。
（四）培训评价
企业对于员工培训工作完成后，需要考虑培训工作的开展是否达到了最初的目的。企业的员工经过这段时间的培训综合素质是否得到了确切的提升，这些内容都是企业在员工培训工作完成后需要考虑的问题。而培训评价工作，能够对企业需要考虑的问题给予一个答复，培训评价考核内容主要包括以下几方面：首先，就是企业员工对于培训知识接收的程度，为了不给企业员工带来太多的压力，企业可以开展相应的游戏活动进行检验。其次，就是企业员工要将知识转变为实际的技能，这也是培训工作的重点所在。可以将企业员工培训前和培训后的工作效率进行对比，了解培训成效。最终就是培训效益评价，任何活动的开展都需要资金的投入，那么就需要考虑企业培训的支出是否为企业带来了良好的效益回报。
结语：对于员工的招聘和培训是人力资源管理工作中非常重要的内容，任何企业都必须要给予高度的重视。对于员工的招聘可以开展多种招聘形式，但是招聘工作的开展需要遵守相应的原则，对应聘人员的素质进行全面的了解，为企业挑选优质的人才。对于企业员工的培训，要考虑培训需求，注重培训工作的落实，同时分析培训工作的成效。人力资源管理部门能够做到这些必定会为企业建立一支优秀的工作队伍，提升企业的市场竞争力，促进企业长久、持续发展。
参考文献
人力资源培训范文5
在企业文化导向的人力资源管理模式中，研究院所的培训包括对员工工作技能的培训和对员工价值观的培训这两大方面。对员工工作技能的培训主要是让员工具备岗位工作的能力，并不断发展员工的各方面能力，为员工以后的升职和任命做好硬件准备。这样做，既可以不断地提升员工的价值，使其在工作岗位上做出更大的贡献，也可以给员工以期望，满足自我价值实现的需求。对员工价值观的培训，主要是通过培训的方式，将研究院所所倡导的企业文化内化于员工的价值体系，建立牢不可破的心理契约，我们得到的将不仅仅是员工的身体，而是员工的一颗愿与研究院所共存亡的心。
二、企业文化理念在研究院所人力资源培训中的实现
1.员工分类化培训
优秀的员工并不是天生的，而是通过后天的培养和学习加以锻造的。在人力资源培训开发与员工考核中应当将企业文化的要求贯穿始终，将软性的企业文化融汇于硬性的管理制度中。培训前应做好培训需求的调查分析，对不同的员工取不同的培训策略。对于老员工，应该努力克服其对企业文化的熟视无睹，巩固和加强研究院所价值观共享，增强研究院所凝聚力。而对于新入职的员工，应当在其形成自有观念前就灌输本行的研究院所目标、管理制度、企业文化和愿景及该行全部业务流程，使其自然而然地融入研究院所。此外，培训模式可以采取一些较灵活的方式，为员工创造良好的正式与非正式沟通平台。通过各种形式的培训，将企业文化潜移默化地传输给员工并使其影响员工的行为，让他们感受到组织的温暖，产生对组织的依赖，使其在自觉自愿的基础上尽心尽力做好自身的工作。
2.员工的职能培训要与员工的职业生涯规划相结合
员工的职业生涯规划是员工结合研究院所的发展需要和自身的兴趣爱好而规划的，可以说，员工的职业生涯规划是员工的一种价值向往，一种内在需要。企业文化导向的人力资源管理模式的终极目标是人的发展和自我价值的实现。我们要不断地满足符合研究院所和员工双方发展的需求，我们对员工的培训就一定要结合员工的职业生涯规划，达到事半功倍的效果。要结合员工的职业生涯规划开发培训体系。研究院所为员工提供的物质方面的福利是短暂的，而提供的符合员工需求的培训则是一种对员工的终生福利。研究院所的培训开发要站在战略的高度未雨绸缪地为研究院所培养人才，输入人才，使研究院成为行业人才最向往的平台。增强了研究院所的吸引力，增强了研究院所员工的竞争力，才能达成研究院所与员工的“双赢”。
三、结语
人力资源培训范文6
宣钢公司创建于1919年，作为百年老国企，历史悠久、文化底蕴深厚，现已具有年产700万吨铁的生产规模，在职职工规模共计14770人。目前宣钢正处于“提档晋级、转型升级”的关键时期，客户对产品的要求越来越精细，这就需要企业按照“六条工作主线”，不断提高职工素质，挖掘职工潜力，从而提升产品品质，来实现这一目标。由于企业发展的时间跨度大，造成职工入厂方式不同、文化素质层次良莠不齐，面对高速发展、竞争激烈的当今社会，企业绝不能在任何一个环节有丝毫的落后，特别是对企业发展起关键因素的人才培养上，宣钢作为百年老国企，要生存、要发展、要提质、要转型，打造一批技术过硬、管理过硬的人才队伍是至关重要的[1]。面对一个百年老国企，如何才能抛弃固有观念、寻求人力资源培训管理的现代化管理模式，更好的服务于企业发展呢？这就需要我们不断地深入研究与实践。
一、宣钢人力资源培训的重要性
企业职工是企业最宝贵的财富，员工的道德修养、文化水平、技术能力、发展潜力等等，是企业自身发展的强大推力。所以，国企员工培训体系的构建与完善，有着重要的现实意义。现如今，宣钢正处在“提档晋级、转型升级”的关键时期，职工提素就成为企业的迫切需要，而培训则是实现这一任务目标的关键所在。
二、宣钢人力资源培训现状
宣钢1.5万名职工，绝大多数综合素质较低，熟练技能单一，适应能力较弱。还普遍存在着职工学历较低，学习能力不足，知识、技术更新不足，人员结构不合理以及冗员比例高等问题，严重制约了宣钢的发展。由此可见，宣钢管理与技术人员的人力资本技术含量很低，高精尖型人才严重缺乏。人力资源培训工作的投入也较低。近两年，企业对人力资源培训费用的支出逐步有所增加。培训方式：外派学习，联合高校，外请专家，资料学习，内部讲授等。
三、宣钢目前人力资源培训存在的问题
尽管随着国内外人力资源培训观念的不断发展，宣钢公司人力资源培训工作也得到全力改善，但是在实际操作中还存许多不完善的地方，严重阻碍了企业的发展，这也是所有国企单位存在的普遍问题，主要表现在以下几个方面：
1.缺乏规范合理的培训计划
人力资源培训存在随意性，一般是上面下达任务，下面完成任务，缺乏培训需求分析，缺乏系统安排，缺乏科学预见性。
2.重视程度不够，培训投入严重不足
由于过去传统观念的影响，许多企业高层领导只重视产品产量和质量的快速提升等眼前效益，对职工素质的提升将会给企业带来隐形的、持久的回报率认识不足，总是提出各种各样理由，一再推迟职工的培训。因此，国企的人力资源的培训不能达成规模，质量也得不到保障，不能满足生产经营的需要，当然对培训的投入也少的可怜。
3.缺乏健全的培训评估机制
培训效果的评估是企业培训中一个必要环节，有效的培训评估机制有利于企业培训的成功运作[2]。评估机制建设在国企中尚欠缺，过去职工培训常常是走过场，应付相关部门的检查，检查过关培训任务也随之结束。有的国企评估培训也只是在培训过程中评估，没有在后期实践中进行评估，这样的评估效果也不甚明显，缺乏跟踪测评检查。
四、结合宣钢实际完善企业人力资源培训
1.找准定位，提高认识，加大培?投入
目前宣钢公司大力提升人力资源培训的管理地位，把职工的培训提升到与产品质量等同的高度，因为宣钢已经切实体会到产品创新的重要性，而产品的创新绝对离不开职工素质的提升。全面地分析宣钢公司职工队伍现状，每年年初制定年度的培训计划，包括职工技能培训、职工学历提升、各种技能证书的核定等等，只要通过考核拿到证书，所有学费全额报销。除了鼓励职工自主学习提升素质以外，公司还和北京科技大学、东北工业大学建立合作关系，系统培训宣钢技术骨干，以保证职工队伍能力建设所需要的各类人才。
2.建立、完善职工继续教育、培训机制
工欲善其事，必先利其器。要将职工培训作为重要任务来抓，并形成制度化，每年都制定培训与开发规划，针对不同的岗位、技术骨干，制定相应的培训计划。每年都要对职工进行多次新知识、新方法、新观念的培训，并聘请行业专家、操作技师担任讲师，有效提升职工的操作技能[3]。
3.搭建职工培训平台，开通人才晋升激励通道
搭建职工培训平台，全面加强对新职工、转岗职工的培训，并针对岗位自身特点，制定相应的培训计划，编写相应的培训材料，开设相应的培训课堂，充分开发、培训和使用职工的内在潜力，让每名职工都能在专业技能有所提升。建立人才晋升“绿色通道”，建立出一整套完整的激励约束机制，让专业人才想学习、要学习。让每名职工都有机会参加“岗位练兵”、“技术比武”、岗位竞聘等竞赛活动，彰显职工风采；建立科学的激励、考核机制，让走上关键岗、管理岗的人员有危机感，不得不进行继续教育；让有技术、有才干的职工能感到强烈的存在感，能有发挥才智的大舞台，能通过“绿色通道”晋升为见习作业长或技术带头人，逐步走上管理岗位。
