前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的Z公司营运资金管理论文，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
(一)Z公司现金管理现状分析
Z公司采取分店经销模式，在全市范围内形成了网状式店面点。其管理方式主要采取独立作业，各家遍布全市的分店之间并没有过多交涉，其现金管理分属于各大分店财务管理体系。而作为世界性零售业龙头老大的沃尔玛超市却建立起多样态的连锁模式，并于大中华区设立百家分店。以其全面预算机制为基础，并辅以高效科学的财务控制系统，加大总部与分部之间，分部与分部之间交流沟通，最终实现预算目标的细分。另一方面，依仗于经营规模方式，Z公司的财务管理简约单一，现金流主要存在于每日结存收银台，日终了汇总现金量交予分店财务部核算核对，再送往银行结存。年末，由各大分店财务部经理将各自财务现金流状况送往总部进行汇报总结，每年资本积累稳步略有波动，近年无任何投资扩张趋势，仍保持16家衡阳分店模式。而世界性连锁霸主沃尔玛却能利用其充足的资金流，积极瞄准市场并参与并购，实现资金的增值。2008年以260亿美元获取智利D＆S超市控股权，进入富有吸引力的智利市场。截止目前为止，沃尔玛已在15个国家进行了拓展。
(二)Z公司应收账款管理现状分析
由于Z公司垄断了衡阳市市场份额，购货商和散客较多，每日商品成交量较大，而Z公司属于典型的家族式私人企业，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏对应收账款进行确认和跟踪，往往导致年末累计应收增加，应收账款周转率低下，资本变现能力较差，严重影响资金的短期偿债能力和流动性。Z公司目前应收账款是以每年递增的趋势发展，且数额较大;相比较沃尔玛而言，其周转率低下，不及其一半，变现能力较差。由于Z公司是家族式私营企业，靠人情私交达成的大宗贸易较多，年报报表中应收账款明细账中多家购货商账户逐年递增且占据较大比例;同时，随着应收账款数额的增加和监管不力，年末坏账损坏也呈递增趋势，虽然没有超出计提千分之五的准备，但是目前趋势表明有超过坏账准备计提的可能性，应提前做好预警机制。而Z公司管理层并未对此给予重视，各家分店财务部门也未设置应收账款会计岗位。
(三)Z公司存货管理现状分析
Z公司对于存货管理有自己的一套理念，其中最为著名的是按月进行货架重组，旨在为顾客打造购物的新鲜感和商品繁多的错觉感。但没有指示牌或者个别分店指示牌不明显导致并没有达到预期效果。这种方式常常会使得顾客因为无法按习惯快速找到商品而产生反感，甚至丢失客源。而其他具有代表性的连锁超市并没有这种另类的“习惯”，顾客能轻松找到所需，客源相对较平稳。另一方面，虽在衡阳市占据零售业龙头老大的Z公司已开具16家分店，但每家分店规模层次不齐，商品种类相差不等，并且多为国内货源，缺乏与国际接轨的势头。而去沃尔玛购物，不难发现，里面的商品一应俱全，种类繁多，无论是国内产品还是进口货物都能在偌大的沃尔玛卖场中找到。并且，沃尔玛极力打造为顾客省心的理念，在各大分店都有明显的路标，不怕迷路。所有的商场中都会有“天天廉价”的标示，告诉顾客在这能买到物美价廉的各色产品。
(四)Z公司融资方式现状分析
Z公司属于典型家族式私企，家族式自有资本占据最大份额，并分于家庭成员中各占比例;有部分银行贷款，但资本成本较高;Z公司还有少量的内部员工资本份额。
二、Z公司营运资金管理存在的问题及原因分析
(一)Z公司现金管理存在的问题及原因分析
1．缺乏全面预算机制，现金供需紊乱
Z公司作为一个中型集团公司，建立全面预算机制具有至关重要的必然性。首先因为集团公司由于总部与分部之间、分部内各职能部门之间存在诸多利益关系，如果处理不好这些关系就会出现较多财务问题，继而发生财务危机最终威胁其生存。实践表明，建立全面预算机制控制管理现金已成为时代的潮流和标志，并起到良好效果。
2．缺乏科学的最佳现金持有量估计模型现金把握量不准，企业持有现金的好处在于增加流动能力，满足各种需求，但现金的非(低)收益性，又使持有现金会丧失投资获利的收益，即存在着机会成本。最佳的现金持有量是持有的收益和成本达到均衡的数额。在金融市场高度发展的今天，由于有价证券的变现性很强，可以作为现金的等价物，因此考虑现金持有量最佳余额时一般与有价证券一并考虑。
(二)Z公司应收账款管理存在的问题及原因分析
1．缺乏事前全面的客户信息管理机制，应收账款逐年呈递增趋势
当今时代的商场，利用商业信用进行销售的企业日益增多。而通过商业信用，企业能够扩大销售量，加速存货周转，从而实现当期利润。商业信用往往涉及到商业折扣、现金折扣以及商业折让等问题。这就不免要求企业对此进行一系列评估选择，建立准确的客户信息管理机制，选择那些信用评级较高的购货方。而当前的现实情况却是，多数企业为了快速扩大销售额，盲目选择对象，甚至于忽略资格审查的流程直接靠人情交易。这样做不仅无法收回前账，反而会使得应收账款逐年呈递增趋势，坏账呆账风险较大。所有的这些对于企业的发展是十分不利的，严重的情况下企业很可能被应收账款给拖垮。
2．缺乏事中健全的内部控制制度，应收账款催收不力
与客户已达成赊销形式的企业，必须建立强有力的内部控制制度，加强事中的催收力度。如果企业只是为了扩大销售额，增大销售渠道而加大利用商业信用并且事中缺乏内控，常常会导致应收的坏账增多，期末收回的现金流降低，甚至有资金链断流的可能，这对于企业扩张发展起到了较大的制约作用。而这些情况使得企业的营业周期延长，导致企业现金短缺，影响了企业的资金循环，严重影响了企业的正常生产经营。
3．缺乏事后监督机制和强有力的维权意识，坏账呆账较多
正确的与客户建立赊销合同协约并按照合同要求做到维权的目的。而存在于现实世界中的商贸企业常常以口头协约的方式达成交易，并没有在合同协议中得到充实地反应，这一举措容易造成应收账款的逾期发生。另外，对于应收账款的处理，企业也可以将其销售给金融机构，尽快收回资金减少财务压力。但在进行这一系列的举措之前，企业应该要以企业价值最大化为标准，权衡利弊，以降低成本的方式实现收益的最大化，不应该盲目的进行应收的贴现。
(三)Z公司存货管理存在的问题及原因分析
1．缺乏网上销售平台，销售额始终无法突破
利用传统卖场，企业竞争手段较为单一、成本代价较高、经营风险较大并且无法实现创新从而突破利润额，这也为企业未来的扩张壮大设置了障碍。要想在竞争激烈的市场中获取一席之地，必须高度关注并利用现代科技手段，充分利用互联网所带来的额外利益。至此，消费者可以不用花费较大力量出门前往大卖场进行商品的选购，直接轻轻点击鼠标即可完成交易。在当今这个科技高速发达的今天，仅靠实体店起家的Z公司年利润始终不温不火，一定程度上也是因为其忽视网上市场的开发利用。
2．官僚主义严重，强制执行货架重组决策，导致客源有所损失
典型的家族式私营企业管理层基本由家族人员构成，官僚主义强烈。决策主要以其自身的管理模式为行动指南，具有一套属于自己的所谓管理理念。它强调每月按时进行大卖场货架重组计划，将原来的摆放模式进行打乱重组，旨在营造一种新鲜感和“购物天堂”的错觉。而对于这种另类的存货管理方式，散客和购货商似乎并不买账，经调查表示，大众普遍反映这种货架重组的策略常常使得他们无法快速找到所需商品，这样既耗时又耗力，最终反而使其在购物的过程中产生心烦意乱的情绪，甚至起了不再去往此处购物的想法。
3．缺乏与国际接轨的视角和扩张实力的野心，存货种类仅限于国内产品
由于Z公司目前仅定位于打造湖南省一流连锁超市，商品种类有限且局限于国内产品，并没有单独的进口柜台出售洋货。而我们所知道的大型连锁超市立志于打造国际性大连锁，商品来源多样，进口产品的比例逐渐呈上升趋势且有属于自己的柜台中心。同时，大型连锁超市在进口产品的选择上近年来也呈多样性，不再仅仅局限于食品，涉及范围扩张到日常用品、旅游必备等多样性单品或者组合。这对于Z公司向更大更强发展起到了不利影响。
(四)Z公司融资存在的问题及原因分析
有限的融资渠道，融资选择权较小，融资成本较高，风险较大。目前的公司融资方式仅限于几种。留存收益占了较大部分，而我们清楚地知道，留存收益等内部融资方式成本较高，机会成本较大，往往处于不稳定的状况，主要以这种方式筹集的公司风险性较大;另外，银行借款成为了Z公司融资的另一主要方式，但是，目前的金融借贷市场提高借贷标准，严格审核制度，利率处于稳定状况且偏高，这使得以这种方式融资的公司财务风险极大，且时刻面临资金链断流的情况，地位较被动;最后，值得一提的是内部员工的融资模式，这种新式的融资方式已悄然成为了当代企业的选择，这种直接的方式所筹集到的资金量是极低的，无法满足企业扩张所需，甚至无法满足企业日常生产经营，只能成为企业融资的辅助手段。
三、加强Z公司营运资金管理的对策
(一)加强Z公司现金管理的对策
1．建立全面预算机制，高效控制现金流
全面预算机制，即在集团控制下的分公司中，各大分公司中的内部部门中设立与财务资源或者非财务资源相关的资金控制目标，以其指导完成生产经营指标。这一过程，是全员参与、全方位规划的战略方针，通过一系列科学有效地分配人力、财务以及实务资源，控制收支程序，加强监管力度，实现企业的既定目标。针对Z公司的具体情况，Z公司应该建立全面预算管理机制，有计划的控制现金流问题。根据近年来现金流的变动范围订立一般现金控制量，从而为进行正常经营和预防经营风险作出准备。据表7数据分析得出，Z公司可以将年度现金流量控制在2000万至9000万之间。
2．充分利用最佳现金持有量估计模型———米勒-欧尔现金模型
该模型又称随机模型，它是由美国经济学家默顿•米勒和丹尼尔•欧尔首先提出的。这一模型假定企业每日的现金流动是随机的，它近似地服从正态分布，这和实际更为接近。它的基本原理是制定一个现金控制区间，定出现金持有的上限(H)和下限(L)，Z为目标控制线。当企业现金余额介于H和L之间时，企业可以不进行任何交易，一旦现金余额达到H时，则应买入(H－Z)数额的有价证券;如果现金余额达到L点，则应卖出(Z－L)数额的有价证券。
(二)加强Z公司应收账款管理的对策
1．合理确定赊销政策，控制应收账款的资本占用
对于Z公司松散的应收账款管理方式，有必要对其进行全面政策确定。首先进行的信用政策的确定是应收账款管理的关键。合理的信用政策包括三大部分，即信用条件、信用标准以及信用决策。Z公司为了更有效地管理应收账款，加快回收资金，应该有意识地提供带有折扣的信用条件，这样不仅可以吸引更多的客户，扩大销售额，而且也可以加速货款的回收。同时，Z公司不应该凭借私人交情进行商场交易，在衡量客户是否有资格享受信用条件时必须加强监督，采用“5C”评价法，即资本(capital)、特点(character)、抵押品(collater-al)、能力(capacity)和条件(condition)，从这五个方面的分析评价来判断企业的信用风险水平，在此基础上还应结合从银行获取的证明材料和客户的报表进行综合分析。
2．制定合理的收账政策，加速应收款的周转
客户的拖欠不仅会加大Z公司的资本占用，而且会增加坏账风险。所以对于Z公司来说，对应收账款还应该实现催账程序，即:(1)发出拖欠通知，提请客户支付;(2)电话联系通知付款;(3)聘请收账机构催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款项必须建立合理的收账政策，但同时也要考虑成本和效益的均衡，做出最合理的方针。在这个过程中安排专人专项进行后续跟踪。
(三)加强Z公司存货管理的对策
1．充分利用互联网技术，开拓网上交易平台，多渠道拓展市场
网上超市(On-linesupermarket)，又称网络超市，它是20世纪出现的一种新兴商贸平台，借助于互联网等高科技手段拓展销售网点，为顾客提供丰富多样的各品种商品，包括批发零售。在如今这个互联网经济时代，要想在激烈的商战中谋得一席之地，商家就必须充分利用互联网技术，开拓网上交易平台，多渠道拓展市场从而突破利润瓶颈，实现规模经济效益。
2．重组管理层结构，摒弃过时的官僚思想，融入新兴管理理念
Z公司属于家族式私营企业模式，管理层主要以家族成员构成，缺乏相应的管理专业知识和开阔的长远视野，往往决策出自于个别高层。而这种管理方式不适合如今的时代，比如坚持进行货架重组，打乱存货月度摆放模式，结果却适得其反。基于不良的现实反映，有必要采取大型连锁超市的成功模式，不按所谓的月季进行存货摆放重组，以此稳定已有的顾客和利用多样性商品吸引更多潜在顾客。另外，家族式连锁超市并无扩张的野心，只是规划于占领衡阳市场，依靠本地资源，所以在整个湖南省声誉并不景气。基于此，Z公司应该重新确立企业战略愿景和目标，努力扩大资本实力，积极扩建相应分店，致力于打造湖南省名牌连锁形象，并最终实现上市的目的从而扩张融资渠道，为企业未来的发展提供坚实的基础。
(四)加强Z公司短期融资问题的对策
目前Z公司限于银行借款这一方式还是仅限于某一单一银行，可以加大各种银行的借款尝试，充分发挥财务杠杆作用。同时，考虑努力发展壮大跻身创业板上市，获取股票融资这一范围广，融资快的形式。另外，作为已经成为衡阳市市场份额最大的连锁超市，应该要充分发挥商业信用这一模式，为自己争取更多的主动权，享受货币这一过程中的时间价值性。总之，短期资金的融通对于企业营运资金的周转和流通发挥着不可磨灭的作用，维系着资金链的稳定和运转，尤其对以存货为主的商贸企业的影响分外重要。
四、结束语
不断改进和完善营运资金管理，不断提高资金的使用效率和盈利能力，从而可以不断增强企业的竞争力。本文采用了地区性特征明显的连锁超市Z公司为研究对象，采用相对比较法将地区性霸主和世界性霸主进行比较，并对其现金、应收账款、存货以及融资方面各存在的问题进行了相应的现状分析和原因探究，并提出具体可行的对策方案，旨在改善目前Z公司存在的营运资金管理难题，也为类似企业提供一定程度上的借鉴作用。
作者：张丹 杨怀宏 单位：湖南人文科技学院经济与管理系
