前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的论财务中心在企业营运资金管理的运用，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：随着经济全球化及互联网信息化的蓬勃发展，企业经营规模扩增，经营方式转型，传统财务管理方式在当下的核算与管理中稍显缺位，质量不足，效率不高。国内外一些知名大型集团公司更致力于财务板块的战略转型，而财务共享中心俨然可担起当下企业战略发展的财务重任。文章选取财务共享中心在财务管理中的效率模块进行分析，研究财务共享中心在企业营运资金管理中的具体应用，希望可以借助财务共享中心，打造制度统一、流程标准与价值提升的全新财务管理模型。
关键词：财务共享中心；营运资金；财务管理模式
1财务共享中心概述
早在2009年，我国财政部便在推进会计信息化建设一文中高度强调，财务信息共享能够成为国家信息化发展战略方针中的有力支撑。而对于企业而言，也可以助力企业在当今市场的发展中更加从容不迫，因此，发展财务信息共享非常关键。财务共享中心，能让信息在不同部门或层次间形成交流与共享，因此，通过平台构建，可以让集团与子公司间沟通得更加直接，财务信息也变得更为一目了然，潜在风险亦能够有效规避，从而在集团与子公司间形成一个良好的高效运作氛围，推进集团与整个会计职业的纵深发展。然而，财务共享中心发展虽能够增强信息间的竞争优势，但同样也会给会计职业带来一定冲击。譬如：共享中心将重复率高、标准划一的业务提取出来进行集中的模块化处理，这也就意味着中心的岗位建设会引发集团及各子公司间现有在职岗位的财务人员分流问题，而重复岗位的删减合并一定程度上也会带来会计行业的震荡，会计行业将面临新一轮的重新洗牌。但反观这一影响又可以发现，具有敏锐感官的财务人员会对此作出积极响应。在现有专业水平的基础上，不断深化认知，提升自我，逐步打破原有的“重核算而轻管理”的旧局，向高端的管理会计精进发展是财务人员转型的发展方式。而管理会计的岗位基本职责涵盖成本管控、预算监督、财务分析、资金管控等各个维度，若现有岗位财务人员主动寻求自身增值，则集团企业中将聚集更多更高素质的财务人员，亦会带动财务行业本身的提质增效。因此，在高素质人才、高效率系统的共同作用下，实现企业财务信息更加真实、完整，风险预警更加及时、有效，才能从财务层面全面助力企业未来的持续发展。
2财务共享中心在营运资金管理中的应用原则
财务共享中心是集中式财管的最新应用。企业可通过这一平台，将各种财务流程，通常包括资金结算、往来款项、总账管理等多个模块进行集中处理。既解决了财务职能中的重复投入与工作效率低下的弊端，又能通过规模效应降低管控和因管控不利造成的隐性成本。所以，财务共享中心的应用具有高度现实意义。由于财务共享中心其需管理的企业较为分散，因此，“统一标准、高效集成”是体系应用的管控模式。各子公司业务人员提交电子报销单据申请，经本部门领导、本单位财务部及共享中心多重复核，可全面提升资金风险管控能力。而在具体的应用中，还需关注中心系统对其资金模块集中管理的各项原则。
2.1资金计划刚性原则
计划的刚性原则以资金预算为考核标准。从预算端对资金计划加以把控，可以反向促进集团及各子公司预算编制与执行的精细程度。业务人员发起费用报销时，自业务端的领导便同时发起审核职能，一则核实该笔费用是否在年度预算之内，二则审核金额用度是否合理合规。而对于不在年度预算之内的业务一律退回，以确保所有支付均在预算及计划范围之中。但毕竟企业经营业务变化多样，对于不可控的资金或费用，可以启动预算增补机制，但预算的增补与资金计划模块的修改与录入要设置审批权限，以控制恶意操作风险。最终通过银企直联系统，实现审批资金的直接支付，借此完成资金预算与支付的监控管理。
2.2资金支付细化原则
企业除了业务部门的费用报销外，还会涉及大量的供应商往来结算问题。财务共享中心对此已优化了供应商管理及合同或协议结算环节，对各模块中各类重点支出进行细化监督管控，包括修理费支出及各类采购成本支出等。在审核中，同时要细化至供应商的具体合同子项，付款条件和付款进度，做到笔笔付款有支撑。另外，在银企直联系统构建前，要对集团账户进行统一的统筹管理，有效识别僵尸户和休眠户，并督促相关下属公司及时清查，进而通过银企直连系统集成，实现集团财务公司与其他金融机构的网银付款连通，提高结算效率，控制操作风险。
2.3资金结算监控原则
在财务共享中心中，单据要求实现全信息化处理。这样一来，既能避免重复提单和错付风险，也能避免纸质凭证的遗漏与丢失。同时，共享中心还可通过在线监管，实时监控各子公司的资金账户余额和现金流量走向，提高监控时效性效率。在平台系统中，亦需要开通各银行账户日余额限额，对超过日终余额的账户进行闲置资金自动归集，通过每日监控清查，实现集团资金集约化管理目的。
3财务共享中心在营运资金管理应用中的适配模型
建立财务共享资金管控平台，可根据各个集团企业的组织结构、业务模式不同，开展以下资金管理模式。
3.1统收统支模式
这种完全的统收统支模式一般适用于分公司或是无独立法人的后勤单位。在具体管理时，要格外注意外部收付款账户全部注销的管理要点，从而统一在财务共享中心开立内部账户，实现资金受托收付、办理资金结算及其他常规资金业务的服务，进而实现集中监管资金余额的管控目的。
3.2半统收统支模式
这种模式常适用于一些内部购销业务较为集中的集团子公司。管理要点常涉及内外部账户两部分。开立内部账户，集中资金余额，而对于内部往来，由共享中心统收统支。另外，外部资金收付要严格执行预算拨款制，对银行支出金额按照既定额度进行审批，而对于票据支付，需由集团进行专项审核批准；如若涉及其他资金服务，还需归集到财务共享中心统一管理。
3.3收支两条线模式
收支两条线模式适用于外部购销较为频繁的子公司。在此模式下，收支两条线账户中的外部账户应是零余额账户，即企业存在外部银行账户进行资金的收取。当资金进入到该账户中，账户会将款项自动上划到已签订的关联账户进行资金统筹管理；而涉及银行支出，同样，上级财务共享中心会按额度进行审批，进而实现资金统筹的职能。所以，集团应根据自身实情，有的放矢地选取适配模式，以实现资金收付、内部清算的基本业务和资金增值的拓展职能，进而将财务共享中心在营运资金管理中的职能发挥极致。
4财务共享中心在企业营运资金管理上的应用成效
国务院国有资产监督管理委员会多次对中央企业和国有企业建设提出共享服务中心的建设要求。基于国家号召，大型企业已陆续构建了财务共享服务中心体系，借此，实现集团与子公司财务工作的集中管理。而“共享”概念的本身会带来一定的规模经济，在规模效应下，成本得到大幅降低。同时，标准作业流程下的财务核算可以大大提升财务效率，亦能让财务人员从日常做账和信息提取等基础工作中解放出来，转向更高水平的财务分析中去，从而提升企业核心竞争实力，故从效率管理来看，共享中心在资金管理中具有显著优势。
4.1规范了资金的集中化核算
分公司在传统分权制下，对资金的管理具有高度的自治权，而随着共享中心的建成应用，将打破传统独立管控资金的管理时代。伴随着集中管控的逐步实行，集团与各子公司的现金业务得到了规范化管理，所有支付业务均通过中心体系完成，更能降低现金管理漏洞，增强资金管控效力。统一规范化的资金管理同样也是满足集团化企业资金管控需要高度集中的根本要求。资金是企业的血液与命脉，大型集团企业的资金管理更是重中之重，因此，由共享中心打造集团企业的资金“蓄水池”，以配合集团整体资金预算、融资担保等一系列管理手段，故财务共享中心具有集团资金源头把控的集中意义。
4.2提升了资金的精细化管理
集团公司由于战略发展需要和内部融资需求，会与各子公司间形成紧密的资金往来关系。因此，对于企业间日常出现的大量往来欠款，由于各种原因，会出现核算和监管困难等问题，加之原有模式下，资金的往来核算并不被各子公司重视，管理层会因为均是集团资产而忽视资金的精细化管理。而利用共享中心平台后，平台可以自动通过预算衔接开展月度的内部清算，会有效减少集团与各子公司间的内部往来欠款，降低原有的繁复三角债务关系。同时，分权模式下的集团资金管理，并不能精准识别出各家分公司真正的资金存量情形，亦会造成有的公司资金闲置，而有的企业却长期短缺现象，长此以往，对集团和多家子公司而言，其资金管理水平无从评判高低。而通过财务共享中心，建立集中管控平台，实现资金质量到使用效率的全面深耕，亦是对集团资金精细化管理需求的正面回应。
4.3打造了成本费节约化效能
资金使用效率的提升与全面的资金精细化管理有异曲同工之妙。集团公司从整体层面盘活沉淀资金，以内贷方式支持各公司资金需求，可大量节约财务费用；若对应收票据进行充分盘活管理，在解决现金需求的同时亦能够节省贴现费用，实现全盘管理。另外，对于集团外部而言，集团公司对安全边际线以上的盈余资金可进行理财管理，这样就可以利用规模效应，提升集团整体的理财空间，同样对财务成本的节约大有裨益。综上所述，财务共享中心在集团的营运资金管理中发挥积极意义。
5结论
财务共享中心的应用可以提升集团公司的财务监管能力，改善信息不对称问题。提升财务管理工作效率，增强管理层决策支撑机制。而财务共享中心在加强资金管控能力以及形成资金风险防控机制的同时，还能促进财务人员人尽其才，实现财务行业的整体赋能。所以，新兴的财务共享中心在资金管理、财务管控，乃至企业升级中是一场应有之役。
参考文献：
［1］钟慧华.如何利用财务共享中心提升财务管理水平［J］．财会学习，2018（3）：42－43.
［2］陈丽辉.企业集团财务共享中心建设与运营要点研究［J］．财会学习，2019（11）：14－16.
［3］吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究［J］．商业会计，2018（15）：195－196.
作者：章煜铭 单位：杭州制氧机集团股份有限公司
