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摘要：城市轨道交通资产管理是一项复杂、艰巨的系统工程，涉及专业多、时间跨度大、资产种类与数量庞大，而且在管理的维度上还涉及到轨道交通企业内部(建设与运营)、外部(众多的建筑施工、设计监理等单位)等众多因素，需要科学设计、合理规划，以利资产的有效利用与管理。从宁波轨道交通现状来看，由于公司成立时间较短，未形成专业、系统的制度与部门进行科学、规范管理资产，给资产管理带来了相当大的难度。本文在分析我国城市轨道交通资产管理的基础上，结合宁波轨道交通实际，阐述了其资产管理存在的问题与现状，进而从管理架构、制度与管理平台等方面提出建议。
关键词：轨道交通；资产管理；存在问题；对策建议
城市轨道交通行业是最典型的资产密集型企业，设备种类繁杂、工艺复杂，整个线网建设下来将形成数以十万计的单体资产，各个环节尤其以资产的移交、决算、盘点与运维工作尤为关键，需要耗费非常巨大的人力物力，以利资产的使用。因此，国内不少城轨企业都进行了大量研究与尝试，改革企业管理思路、作业流程与管理平台，纷纷建立以资产全生命周期为目标管理的资产一体化管理新模式。借助新技术、新平台，从轨道交通项目规划设计、建设、交付、运营等环节整体考量，优化资产环节与管理流程，提高资产使用效率。截止目前，宁波轨道交通运营线路共有3条，分别为1号线(一期、二期)、2号线一期，里程总长为74.5千米，车站51座，日均客流34万人次；在建线路共有5条，包括3号线一期，4号线、2号线二期、宁奉城际铁路和5号线一期等线路，里程总长约90千米。其中：1号线一期2014年5月、2号线一期2015年9月、1号线二期2016年3月分别开通试运营，部分线路分部分项工程尚未完成结算，工程决算也未正式启动，公司资产管理还未形成系统、规范的管理体系，这给资产管理与维护带来了不小的挑战。本文针对宁波轨道交通资产管理现状，重点研究其存在的问题与对策。
一、宁波轨道交通资产管理现状
宁波轨道交通成立于2006年底，主要承担轨道交通建设、运营与项目投资等多项任务，公司坚持规划、建设、运营、投资“四位一体”的发展模式，由建设分公司、运营分公司与地产开发分公司分别行使资产建设、运营的管理职责，集团本部没有独立部门统一负责实物资产的管理。在建设阶段，宁波轨道交通主要由集团征迁部、设备部、建设分公司共同承担工程建设任务，其中征迁部负责项目拆迁，设备部负责电客车、通信、信号等四大专业系统设备的采购，除此以外的土建、装修、以及其他设备采购与所有机电施工均由建设分公司负责。建设完成，交付运营分公司使用，设备部与建设分公司分别资产移交。随着工程建设的不断推进，在建项目与试运营线路越来越多，设备种类也日益庞大，借鉴国内其他地铁公司先进经验，集团先后出台了资产移交、合同管理、单项工程计量等多项制度，对于规范工程建设、促进资产管理起到了重要作用，但也存在管理不规范、覆盖不到位等问题，具体概况如下：
(一)工程设计不够深入，资产定义不明晰，实物形态不规范
在现行体制下，建设分公司、运营分公司与施工单位三方在资产的实物形态、管理颗粒度的要求等方面存在明显差异。在设计与施工阶段，运营分公司参与度不高，导致建设过程中工程变更大量增加，交付运营时，由于缺乏完善的现场管理资料与交接流程，导致交付资产定义与数量存在分歧；另一方面，囿于轨道交通线路运营的政策限制，导致其开通试运营时还存在尾工工程、单项工程结算未完成以及尚未进行竣工决算，往往导致交付资产尚未转资便已进入更新改造(质保金支付)阶段，因此，种种因素交加，导致交付资产信息难以时时、准确反应建设成果。
(二)竣工决算艰难缓慢，导致无法及时进行资产转资与价值管理
宁波轨道交通在企业管理平台上，财务、合同、工程分别有相应的软件系统但没有关联，无法进行系统间的信息交换与引用，建设与运营更无系统关联，导致建设资产交付运营时采用人工方式，附以Excel、Word等简单的电子或书面资料，难以有效进行资产构成的追踪与还原。再加上尾工工程以及单项工程结算尚未完成，线路竣工决算无法进行，导致资产转资困难重重。目前，宁波轨道交通开通试运营3条线路，只有1号线一期在进行初步的竣工决算，而且该线路土建工程尚未完成单项工程结算。因此，对于移交资产的价值无法确定，价值管理也就无从说起。
(三)价值信息缺失，资产后续管理缺乏有力支撑
由于资产转资无法顺利进行，单个资产的价值信息只能暂定，资产管理比如折旧、更新改造等项目只能参考建造合同价值(不考虑摊销费用)，在设备合同方面尤为突出。比如，在试运营阶段，个别专业设备往往出现设备报废更新或技术改造，在项目审批时，对于其经济指标的分析由于设备原值的缺失而无法准确研判，而且涉及到质保期内的设备还存在质保金的支付等问题。
二、对策与建议
鉴于上述资产管理存在的问题，为弥补其在资产管理规范性、系统性的不足，切实实现从规划设计、建设、运营使用到报废的全生命周期管理，拟从组织机构、制度建设、管理平台等方面提出以下建议：
(一)在集团层面设置专门的工程建设协调与实物资产部门，明确其资产管理职责，规范建设、运营等诸多方面的资产形成过程，与价值管理部门(财务部)一道共同推进资产的全生命周期管理。1.在建设阶段，确定资产的管理维度与表现形式，坚持“建设为运营、运营为服务”的理念，组织运营深入参与工程建设，细化工程设计，明晰资产维度，减少因不当设计或施工导致的工程成本支出。2.在交付转资阶段，组织合同、建设、运营相关方明确单位资产价值与时空位置，准确填制交付使用资产明细表，协助财务部门共同推动资产交付与转资顺利进行，加快线路工程竣工决算进度。3.资产使用与报废阶段，按照转资后的资产价值，处理资产更新改造与报废等事宜，尤其是项目建设的经济性分析，总结工程建设、运营经验教训以资后续线路更进。
(二)建立健全规范统一的集团资产移交、使用管理制度，明确资产管理职责、流程与管理维度，贯彻资产全生命周期管理与全员管理理念，共同资产管理水平。目前集团实行的《固定资产管理办法》对于资产的定义偏重于集团管理，不涉及资产移交与运营后续使用，操作性不强，需要从全局角度，充分考虑资产的全生命周期属性，系统地予以定义，以保证资产管理的实际执行。1.因应组织架构的变动，强调资产实物与价值管理的双重属性，确定从规划设计、建设、移交转资、运营使用与报废处理等流程管理，明确部门职责，从制度从层面做到有据可依。2.完善工程管理制度，尤其是过程管理与工程后评价体系建立，促进工程相关方面的深度融合。集团作为业主单位必须强化资产所有者职责，强化对建设分公司、工程建设单位、运营分公司等相关单位的管理，完善常规信息的提供与披露机制，通过过程管理与后评价机制，促进工程建设效率与后续运营资产使用效益的双提升。
(三)建立统一、规范的信息工作平台，借助强大的平台机制优化工程与资产管理，建立资产编码、分类与平台的统一，促进资产实物流与价值流的统一，真正实现资产的全生命周期管理，最终实现资产的保值增值。
三、结束语
轨道交通行业机遇与挑战是并存的。本文对宁波轨道交通企业资产管理存在的问题进行分析，建立健全管理架构、明确岗位职责，完善资产管理制度，借助科学、高效的资产一体化管理平台，着力提高企业管理水平，优化资产管理体系，促进宁波轨道交通企业资产管理系统、稳定的发展。
参考文献：
[1]刘哲.分析我国轨道交通企业资产管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2015(10)：51-52.
[2]张建轩.浅谈我国轨道交通企业资产管理存在的问题及对策[J].中国市场，2015(08)：40-45.
作者:刘元明 单位:宁波市轨道交通集团有限公司
