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摘要：本文的主要谈论的是人力资源开发实践：员工赋权战略要与高水平的个性化并列。人力资源开发实践有利于企业中的管理发展，比如灵活性与忠诚度，承诺与个性化和责任与异化。本文认为目前的人力资源开发战略具有个人主义的角色，而不是互动和人际关系的影响力，以实现更好的知识共享和组织学习。研究意味着人力资源开发部门应该改变其干预措施，就如何将个人概念化，使知识在社会环境中起作用，为知识共享和组织学习创造有利条件。
关键词：知识型员工；柔性组织；自我管理；人力资源发展战略
一、背景
信息时代在工作场所和职业结构中引起了重要的重组过程，从而改变了组织行为。知识管理被认为是人力资源开发战略的一个重要战略要素，它提供功能性的组织行为和绩效。从这方面来看，有关知识管理的文献，目前在一个更广阔的背景下，要求知识密集型企业知识型员工管理（贝尔，1973）[1]、制度创新、知识创造（德鲁克1988）[2]，目的都是为了提高员工的工作条件和自主性和责任性。知识的高增长率要求组织发展灵活的组织潜力，以适应变化的环境和保持组织能力。劳动力市场和组织内部灵活性的提高为员工流动创造了机会，这对组织失去最佳人才时提出了挑战。知识型员工愿意努力工作，是因为在转变了传统的职业生涯。在日益灵活的条件下，人力资源开发经理试图留住员工，给员工授权。人力资源开发部门是一个重要的战略单位，负责创造更良好的职业发展条件。本文将分析如何留住知识工作者的人力资源开发授权实践，有助于拓展员工的自主性和独立性。这些做法进一步影响员工的个性化和工作场所的疏离感，从而产生更大的流动性。此外，增加员工个性化有助于外包责任和职责，这增加了员工之间的压力、疑虑、不确定性和模糊性。
二、组织知识和知识型员工
要解决这些研究问题，就必须详细阐述将组织、组织行为和组织学习视为某种分析工具所必需的知识概念。组织结构在工作场所日益成为知识密集、涉及人、流程和技术，从而提高知识工作者的作用。然而，知识工作、知识工作者和知识密集型组织的概念是相当模糊的（纽厄尔，2002）。知识密集型企业的大部分员工是自然知识员工（艾尔维森，2001）[3]。知识员工定义为勤奋，具有高度的专业知识，高等教育和丰富的经验员工。它们增加了企业的经济价值，并决定了经济的增长和盈利能力。知识型员工“思考生活”与解决问题、决策、协作和广泛沟通都息息相关。对于知识型员工而言，知识同时既是输入，也是媒介和工作产出。由于他们的工作性质，当他们决定如何启动、计划、组织和协调自己的任务知识型员工需要高水平的自主性。对组织知识管理的研究话语出现在20世纪70年代。根据早期的话语，知识被储存在个人的思想中这是基于传统的认知理论。它依赖于高度的个人自主权、认知和银行知识概念。知识被嵌入于组织惯例中，其主要目标是从提供知识转移为非知识转化。因此，即使是高水平的个人能力也不能保证一个组织的功能。企业管理的重点是更高层次的权力，但却忽视了个体的主观知识过程。它侧重于企业经济利益中的知识控制。这些关于知识管理和知识的个性化和静态的观点与工作中集体工作实践、合作和日常解决问题的重要战略知识形成对比。本文重点研究了认识管理的过程，是嵌入在实践中的知识。知识作为一种主动的、高度情境和语境的概念，个人给予意义的信息有助于知识创造。本文的主要假设是，知识管理在企业没有任何意义，也没有定制化。在这方面，一些文献提供了一个积极的知识管理定义，它不仅代表外部的表现，而且可以指导人类活动。从实用主义的角度来看，知识管理不是静态的、抽象的现象，而是一个知道嵌入动态的人类行为活动过程。知识管理不是一个对象共享的实质性，但社会通过合作可以达到共同的目标构建。因此，知识既不是保存于人脑也不是企业和管理的商品。企业学习从这个角度来说是一个过程，是由于企业成员的行为同时受到集体接受的知识的影响而产生的。本文将讨论一个灵活的企业结构和人力资源开发实践，对知识有积极的作用。也就是说，它将通过“诀窍”来思考知识，而不是“知道什么”。知识的标准定义是知道它们主要与行动、意图、关系和上下文有关。因此，本文将集中体现在如何认识和员工做他们知道的事情，呈现出所知道的企业结构。选择一个积极的知识概念的原因是分析企业组织是基于自主、承诺和个人责任的个人行动创造知识的过程。此外，有必要考虑个人采取行动的组织环境。活动设置的概念和活动理论是当前企业情境分析的一个重要出发点。
三、人力资源发展背景-以Bang&Olufsen公司为例
定性分析是基于丹麦B&O高科技公司的二手资料。分析包括从文件、现场记录、访谈记录和观察记录中获得的数据的研究。在90年代末，公司发起了一个项目，定义和传达公司价值观，从而导致组织动员和企业凝聚力。人力资源开发成了从产品到价值驱动的公司转型的战略要素。人力资源部成立了两个融合的部门：一个是员工中心，拥有十四名员工和一个较小的只拥有四名员工的人力资源部门为了克服社会层面的分割。前者所讲的员工部门是一个人事部门，主要服务于非管理人员。后者人力资源小组是一个小团体，与高层管理人员一起讨论组织发展的战略问题。两个部门的合并和新任命的人力资源总监强调，在制定全面人事政策时，人事问题具有战略重要性。随着两部门融合，公司决定调动和员工授权来创建组织的灵活性和员工的自主管理性。整合人力资源开发的重点是提升整个人事范围和增加对公司的归属感：“所有的员工都应该觉得他们有助于公司的战略发展。新的人力资源开发部门试图建立一个明确的部门简介及其贡献的认可组织通过更新人力资源开发活动合法化。在第一阶段，人力资源开发正努力摆脱与以前的人事政策相关的“福利形象”。政策的变化给人力资源开发的一个新的战略构想。它意味着与基于价值的管理相关的软控制形式的转变，并促进了自治的员工的自我管理。同时，事实上，人力资源是组织内相关战略，就意味着它有合法化的活动，以新的方式给予了前所未有的可见性以及相对困难的企业现实问题（竞争、产品开发等）。
四、结论
个性化职业概念具有双重特征：第一方面反映了这样一个事实，企业和员工关系是基于个性化特点之上的，比如个人的动机、才能和绩效；另外一方面，员工会很负责自己的职业发展。以这种方式，个性化与人力资源发展实践的关系就出现了这种情况：个性化既是前提条件也是人力资源发展变革的结果。因此，人力资源部门不在是员工间的活跃中间者；它对员工授权和个性化的悖论做出了贡献。来对比一下，公司的成功管理会调节企业悖论，考虑两个因素比如说灵活性和忠诚度，个性化和对企业承诺，责任与联盟等等。像这样人力资源发展系统都归因于企业能力是为了促进具体企业能力在复杂的社会关系的学习体验，而这些都是基于企业的历史和文化，从而产生企业的知识管理。因此，从当前的分析来看，企业应该给予一个机会来观看人力资源发展实践通过“活动”和“进步”。那么，当前的活动系统就是知识型员工，他们代表了企业原料或者说在活动中产生的问题通过适当的工具转化为员工自我管理的结果。企业价值也就是社会规则，体现了隐形和显性的规定。这些都会促进员工的发展。
参考文献
[1]丹尼尔•贝尔，贝尔，Bell，等.后工业社会的来临：对社会预测的一项探索[M].新华出版社，1997.
[2]德鲁克.新组织的到来[J].哈佛商业，1988，（66）：53-65.
[3]艾尔维森.知识型员工：歧义、形象和身份[J].人力关系，2001，（1）：863.
作者:冯琳 单位:陕西科技大学镐京学院
