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摘要：
知识管理已成为现代企业文化中一项重要的工作，各行各业的知识管理实施工作的开展千差万别，其目的都是为了提升企业的核心竞争力。本文详细分析了企业实施知识管理的动因、核心工作和评估三方面的内容。
关键词：
实施；动因；核心工作；评估
1引言
企业实施知识管理，简言之是指在企业建立成熟的知识管理体系，通过执行配套的知识管理评价激励措施，使知识管理体系能够稳定运转；完成知识资产的整理工作，建立隐性知识挖掘的工具和方法，对显性知识与隐性知识进行梳理和提炼；完成知识管理系统上线，使试点单位人员能够运用知识管理系统进行知识查询与应用；形成“知识共享”的氛围，使之成为学习型企业，将知识管理能力构建成企业不可复制的核心竞争力。
2企业实施知识管理的动因
2.1外部环境的压力
随着技术的进步和全球化国际网络的普遍，整个市场对于产品质量、产品多样化、服务需求及产品周期等都发生了很大改变，迫使企业必须不断地以更为快速、更高的质量及更加节省成本的方式进行经营。知识密集型产业高速发展，已成为成长率最高的产业，并且其价值与产值也最大，例如电子业、信息业、通信业和服务业等。欧美先进国家目前都将知识密集型产业留在国内，而将其余资本、劳动力密集型产业外移。由此可见，企业已将提高核心竞争力及效益转向对知识的有效管理。
2.2企业自身发展的需求
企业实施知识管理的动因，除了外部竞争环境的影响，还有企业自身发展的需要。知名企业的知识管理专注的重点因背景不同，而有许多不同的目的和做法。不同行业实施知识管理的动因也具有不同特点。知识管理最早成为管理咨询公司中一系列新业务的重要基础，率先实施发展起来。随着知识经济的发展，其他行业已意识到知识管理的重要性，例如IT业、制造业、能源行业等，根据自身的特点和发展需求，建立和实施知识管理。咨询公司———知识的维持和传递。咨询公司是主要进行软科学研究、并出售“智慧”的行业，提供商务顾问、咨询服务等业务，为客户提供的服务99.5%基于知识。因此，知识是咨询公司最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。知识管理是埃森哲（Accenture）帮助客户提高绩效的关键能力之一。全球员工所掌握的知识是公司巨大和宝贵的资产。通过创建整个企业的知识共享和协作环境，建立全球知识管理系统，推行学习管理、社区管理等，发展成为社交型学习企业。IT企业———保留知识资产，创造价值。知识是IT企业最重要的资产和宝贵的思想财富，为了能够保留知识资产，保障公司的知识产权，保持公司的创新能力，更有效地管理和激励员工，IT企业亟需建立完善的知识管理体系。为了使企业在行业中处于不断上升的状态，联想率先实施知识管理，随后联想集团正式启动了知识管理项目，目前其知识管理方法和体系已成为中国企业知识管理成功实践的标杆。制造业———快速响应，提高核心竞争力。制造业的知识管理主要应用于集成设计、管理和运营等环节中，关注焦点为集成设计的多样性、同步性、生产管理、质量管理、结构定位等，以满足其在竞争环境中产品和经营革新过程的需要。知识创新和知识管理是西门子不断增强核心竞争力的重要工作，是贯穿整个企业价值链的最重要和关键的因素，合理的知识管理使西门子成为世界上最富有创新精神和创新能力的公司之一。能源行业———快速解决问题，降低运营成本。能源行业实施知识管理的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织。通过这样的组织，能够快速联系相关专家共同诊断问题并提出解决方案，降低运营成本。美国康菲石油公司，设立在线询问、论坛、知识图书馆，实现全员交流，从而沉淀和分享业务经验和技能，形成协同办公，达到降低运营成本的目的。
3知识管理实施的核心工作
不同行业的企业知识管理的实施动因、侧重点各有不同，但成功的关键因素是相同的，包括决策者的重视和支持、合理的战略模式、准确的知识管理体系、有效的组织保障、先进的信息技术保障及激励机制保障。
3.1决策者的重视和支持
知识管理是一个长期的过程，由于前期的投入大，所产生的效益很难在短期内体现出来，导致管理者缺乏信心，使得企业知识管理常常停留在口头，或者仅仅在一定范围内实施。因此，实施知识管理最需要企业决策者对知识管理的重视和一贯的支持。
3.2合理的战略模式
当前，诸多行业和不同公司知识管理实施实践中，知识管理战略侧重点不同，存在两类差别甚大的知识管理战略模式：编码化战略和个人化战略。编码化战略。编码化战略使企业有可能通过知识的重复利用来实现规模效应，并得以发展。该战略的核心是运用信息技术，经过精心编码的知识存储在数据库中，企业员工可以方便调用。企业知识形成编码化，可以反复使用，为用户提供高质量、可靠和快捷的解决方案。遵循编码战略的公司依赖的是“反复使用的经济学”，一旦知识资产开发出来，就可以以较低的成本反复、多次使用。个人化战略模式。知识与产生知识的员工密不可分，知识主要通过员工之间的直接接触实现共享，如建立一套人际网络将人们联系起来分享隐性知识，如社区论坛、虚拟团队等。通过引导个人专业技能为高层战略问题提供创造性的、经过论证的建议。个人化战略所带来的是“专家经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议中所蕴含的丰富知识是隐含的，共享深层次隐性知识的过程是非常花费时间的，而且不能实现系统化。
3.3准确的知识管理体系
一个企业要进行有效的知识管理，关键在于建立一个适合的知识管理体系。知识管理体系是将企业内外部涉及到的知识构造成一条完整的企业知识活动链，并对该知识链进行有效管理的一系列企业活动的整合，其目的是促进企业知识的不断增值。整个知识管理体系涵盖基础、工具、内容结构、业务变革、新组织、测度六个方面。具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。
3.4有效的组织保障
每个成功实施知识管理的企业都设立了合理的组织保障体系，以便更顺畅、更有效地把控整个知识管理活动过程和完成各阶段任务。
3.5先进的信息技术保障
由企业信息化技术为知识管理提供保障指的是基于企业已有的信息化技术现状，进行知识管理技术平台的规划和研究为知识管理服务，从而增强知识管理的平台支撑能力。它阐述了信息通信知识管理体系的系统功能需求，明确了所要达到的目标以及达到目标所需的条件，为该系统的需求定义分析、设计、开发与测试提供指导，使之成为相关系统开发工作的基础。
3.6先进的激励机制保障
为提高企业知识管理项目实施过程中员工参与知识管理的自觉性和积极性，制定明确的激励机制，即对于在企业知识管理体系运行中表现突出的组织或人员，在条件允许的情况下，给予一定的物质或精神奖励，促进其更好地发挥带头作用，鼓励其他组织或人员更积极地加入到体系运行工作中。盛大网络技术公司根据自身业务特点，创新性地采用了游戏式的员工管理方式，通过开发和使用一个游戏式员工管理系统，实现了IT企业用IT技术和模式激励员工，其公开透明的竞争方式大大提高了员工知识共享的积极性。
4知识管理实施的评估
虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。由于知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。在此，本文只介绍一些常用的知识管理评估方法。
4.1一般的评估方法
知识管理项目的一般评估方法包括三个方面：实施效果评估。指的是通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。效果输出评估。包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对实现项目目标的贡献）。管理系统评估。包括知识管理系统的反应时间、下载数目、站点访问量、每个页面或栏目的使用者驻留时间、可用性调查、使用频率、浏览路径分析、用户数，以及使用系统的用户比例。
4.2知识管理评估工具
知识管理评估工具（KnowledgeManagementAssessmentTool，KMAT）是由ArthurAndersen顾问公司和美国生产力和品质中心开发的一种实用知识管理评估工具，用来测量组织本身的知识分享和管理知识的程度，并评估组织本身知识管理实践的优劣，提醒组织负责人重视需要加强的知识管理领域。评估模型将支持组织创造知识的因素表示为两个动态的轨道。外面的轨道包括关键性的组织可行条件，即可以促进知识创造的技术、文化、领导和评估等因素；里面的轨道包括知识管理的关键过程，如信息收集、知识识别、知识创造、知识共享、知识运用和知识组织。在评估中，该工具共有五个部分，分别为：知识管理流程、领导、文化、技术及评估，通过这几个方面，可以测量组织知识管理实施的强度。KMAT的评估表中，这五个部分由24道题目构成。根据各个题目的提问，按照“1=没有表现、2=表现不佳、3=尚可、4=表现良好、5=表现优异”五个等级进行评分，然后通过计算各个部分的分数总和，评估组织知识管理实施的效果；也可以对组织内部进行跨时间段的多次评估进行比较，以审视组织本身知识管理的进展情况；或与其他相关机构的表现作比较，获得组织内部知识管理的强弱分布情形。
4.3知识受益指数（KPI）
知识管理评估，也可以使用知识受益指数来进行具体衡量。知识受益指数指的是组织实施知识管理后的有形收益与无形收益的总和，与导入知识管理的总成本的比值。可以用如下公式表示：KPI＝（有形收益＋W×无形收益）/知识管理导入成本有形收益是指在实施知识管理后，可以直接看得见的收益，例如营业额、毛利率、每月盈利、客户满意度、新客户开发数等实质性的收益值。无形收益是指在知识管理实施后，组织领导对知识分享、工作效率、作业流程改善、项目质量提高度、员工提案数等方面的满意程度。该满意度事先由组织领导设定评估项目，再由内部高层主管共同评分。W指的是无形收益的加权值，由组织领导设定，一般情况下值的范围在20％～100％。以上各种知识管理评估方法，在评估指标的选取上既有共性的地方，也存在很大的差异，不同的评估方法关注的焦点是不同的。知识管理评估的流程是：确定评估的目标—选择评估体系—确定评估方法—实施评估—编写评估报告。如同知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理评估也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终使知识管理在组织中实现可持续发展。进行知识管理的评估，要遵从整体完备性、科学合理性和简易可行性原则，从人、流程、技术、效用性等角度构建知识管理评估指标体系，通过不断论证与改进，发挥其对组织决策者及其他使用者的鉴定作用、诊断作用、导向作用与决策作用。
5结语
综上所述，本文通过理论讲解并结合实际案例分析，逐步展开知识管理实施的三个重要环节，为知识管理工作实践中的实施步骤提供参考。
作者：徐强 董士波 薛崧 单位：英大传媒投资集团有限公司 中电联电力工程造价与定额管理总站
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