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[摘要]本文针对二醋酸纤维丝束企业搬迁投产后，在初期生产过程中产品质量所面临的问题进行了分析。通过自身经验形成的“一四三一”管理方法，有效的控制了投产初期产品质量的波动，并持续改善，快速稳定成品各质量指标参数。有效缩短了投产初期的质量波动时间，对于二醋酸纤维丝束企业搬迁的产品质量控制具有良好的借鉴意义。
[关键词]搬迁初期；产品质量；PDCA
1前言
为响应珠海市“工业西进”的战略，2012年珠海醋酸纤维有限公司(以下简称珠纤公司)全面启动了搬迁扩建项目，在国内属行业首例醋纤企业异地搬迁项目。与以往新建醋纤企业不同的是，珠纤公司异地搬迁面临着新系统、新设备、新形势、新人员等前所未有的新情况，如何在搬迁初期，快速稳定产品质量，发挥新厂效应，达到甚至超越以往产品质量水平，需要不断摸索和尝试。
2管理上存在的问题
在搬迁部分投产后，生产部门组织生产过程中发现在质量管理上存在一些问题，迫在眉睫，继续解决。
2.1面对新系统、新设备，老的经验不灵了
搬迁项目针对生产系统及设备，全部进行了更新。同时信息化的改造也增加了MES、PI等数据及生产经营管理系统，设备上替换了老的卷曲压力调整模块等等。面对全新的系统和设备，许多老员工反馈，老经验，不灵了。比如主控系统的界面及配油方式发生了变化，以前的配油调节的经验完全用不了；上油槽的改进也使得外油调整的经验不再灵验。经验用不上？使得质量异常时的调整显得效果不明显或滞后。
2.2新形势、新人员却没有统一标准
因行业高质量发展的要求，用户对于丝束质量的要求更加严苛。同时为了应对搬迁中不愿随迁人员的离开，公司招聘了一批新员工，整个生产部门新员工占比约28%。新员工对公司高标准严要求的意识不足，与老员工质量标准存在差异，在严苛的市场质量要求形势下，明显出现了不达标情况。
2.3推诿扯皮，不担责任
新厂投产，产品质量必然会有波动，这是毋庸置疑的，但波动多久，波动多大是完全可以有效控制的。在搬迁初期，面对质量问题，“新厂投产，产品质量必然会有波动”成了许多人的借口，形成了“有问题，怪设备”、“有问题，我们解决不了”、“这是工程师才能解决的”等等极其不负责任想法，丧失了主动思考，解决问题的主人翁精神。
2.4破罐破摔，没有动力
由于主人翁精神的缺乏，导致各平行岗位之间、各运行班组之间对于岗位关键指标的关注度下降。别人做的好是运气好，没碰到异常；自己做不好是运气差，总是碰到异常。因此失去了你追我赶的动力，对于别人为什么做的好缺乏研究，不愿改进。
2.5问题多多，没有有效闭环
投产初期，面对新系统、新设备，有很多细小问题需要操作工及管理人员处理，导致对于质量问题的专题分析、研究、跟进、调节等出现了“时间少”、“粗调整”等不符合精益管理要求的情况，对于异常处理的跟进不及时。调整到没到位？调整有没有效？是否需要更高层次的技术力量及资源支持？等问题没有得到有效监管，质量问题未形成有效闭环。
3解决方案
针对投产初期面对的这些质量管理问题，相关质量管理人员
积极应对，主动思考，在改善过程中形成了一套针对初期投产阶段的质量管理体系——“一四三一”体系。体系依托于PDCA的持续改善原理，针对投产初期的突出质量问题，制订了对应的管理方法和工具。针对上述提到的投产初期面临的问题，通过一项工作，四个制度的办法来对应解决。
3.1文件梳理——把方向
针对“面对新系统、新设备，老的经验不灵了”的问题，采取了文件梳理这一项工作。老的经验不灵了说明对于新系统、新设备而言，以前的做法不再适用，因此对操作规程、设备说明、业务流程等相关文件进行重新梳理，使之适应新系统、新设备，对员工的工作作出明确指引，把握好工作方向。
3.2岗位工作标准宣贯——树标准
针对“新形势、新人员却没有统一标准”的问题，在文件梳理完成后，通过岗位工作标准宣贯制度，来完成标准的统一和落地。制度规定，每轮班各操作岗轮流带领岗位人员学习岗位标准的方式，不断强化并加深印象，使岗位人员知道，工作，应该做成什么样子。
3.3产品质量主操负责——定责任
针对“推诿扯皮，不担责任”的问题，建立产品质量主操负责制，明确规定和岗位相关的质量指标就是由岗位主操来负责，落实属地管理，岗位范围内出现的问题，主操必须有关注、有处理、有反馈。值班长则对班组各岗位主操工作进行监督检查，工程师则对值班长进行监督检查，由此打通了问题处理的通道，使责任明晰，推动岗位主观能动性。
3.4优秀岗位示范管理——学对标
针对“破罐破摔，没有动力”的问题，首次提出优秀示范岗管理制度。针对每个岗位，建立了相关的KPI考核指标和重点关注指标，每周统计上墙，在看到谁做的好的同时，也能明确看到与标杆的差异在什么地方，利于对标改进。同时，月度统计，做的最好的岗位将被评为优秀示范岗；季度统计，得到两次及以上优秀示范岗的岗位，季度考核加分，排名最后的岗位对应减分，通过正向激励，消除破罐破摔的观念，在新厂的特殊情况下，扭转颓势，形成你追我赶的新状态。
3.5周运行分析例会——做闭环
针对“问题多多，没有有效闭环”这一问题，在初期，每周二举行运行分析例会，将周一统计发现的异常进行任务分派，并落实到责任人，限期整改，并在下一周的会议上进行回顾，以此来形成闭环，此时会议主要承担工作安排的角色。在后期，当大家对于周统计等方式习惯以后，将运行分析例会调整到周五召开，主要回顾周一统计的异常，是否已经有所好转，此时会议主要承担工作效果检查的角色，对于未改善的抓紧时间再调整，避免产生连续多周异常的情况。通过一项工作，四个制度的办法，对员工形成了“做什么、做成什么样、谁来做、谁做的好、做到有没有效”这样一个良性的循环系统。框架构建好了，需要有内容支撑，因此采用了“三个报告”来实现对质量管理的效果检验。即“质量周统计报告”、“工艺参数周统计报告”和“生产运行周分析报告”来分别对质量、工艺、运行的情况进行检验，以便及时作出调整。有了框架有了内容，如何保持效果的固话，采用了“一个表格”的形式，即“质量分析改进措施表”。由岗位主操对岗位对应指标的改进情况进行记录，工程师对改进效果好的措施会进行固化，比如要求班组形成单点课等等，再将好的做法补充到对应的操作文件中，形成新的文件，新的文件再宣贯，员工就知道新的标准是什么样的，主操再对照标杆，检验效果，过程中又会有新的好做法体现出来，以此循环，从而保证了质量改善的可持续性。
4成果与效益
4.1快速稳定了产品质量
搬迁扩建项目结束后，通过上述管理模式，及时稳定了产品质量，各项参数指标在投产2个月内达到以往水平，个别指标表现优于以往水平。
4.2减少客户影响
在搬迁投产后，通过及时科学的管理，未发生任何质量事件，确保了新厂产品质量对用户使用体验产生最小的影响。
4.3指导扩建项目
形成了具体方法，为2018年扩建部分投产提供了良好的质量管理经验。
5未来建议
珠纤公司的异地搬迁项目在国内属于首例，没有相关成熟经验借鉴，因此还存在某些方面不足，比如投产后重点关注出厂指标的波动性，但未留意到个别内部指标较老厂有所偏低，造成部分用户使用消耗增加。另外珠纤公司搬迁项目与扩建项目并行开展，边生产边建设的模式、大量扩招的人员变化等等也对于生产质量管理产生影响，借鉴时需针对自身情况做相应调整，不可生搬硬套。
参考文献
[1]赵斌．QC小组活动促进企业质量文化提升的浅析与实践[J]．中小企业管理与科技(中旬刊)，2017(08)．
[2]王兴兵．质量管理小组活动在企业持续改进中的运用分析[J]．化工管理，2017(12)．
作者:马佳泰 单位:珠海醋酸纤维有限公司
