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摘要:构建战略管理体系以保障战略设想顺利实现为目标，对企业的发展具有至关重要的意义。对于农商行来说，近年来随着外部环境的改变、市场竞争的加剧，提高战略发展的前瞻性和有效性，是实现持续稳健发展的关键。本文以浙江杭州地区H银行为例，对该行战略管理现状及薄弱环节进行分析，对战略管理体系的构建提出意见和建议。
关键词:农商行；战略管理；保障体系
一、商业银行战略管理体系现状分析
从战略管理的推进机制来看，一些银行通过制定年度经营计划对战略目标进行了时间维度上的纵向分解；也在业务层面对战略规划进行全面、系统分解并形成具体实施方案或规划，并，形成了固定的战略规划执行情况报告机制与滚动修订机制。但规划的可行性和可执行性一般，比如平衡计分卡的使用范围仍不广泛，未能很好的将发展战略、价值定位、具体目标以及关键性指标联系在一起。从战略管理保障体系的构建来看，部分银行搭建了较为完善的战略管理组织架构，并明确了各层级在战略实施过程中所承担的责任；均在董事会层面建立了战略管理委员会，明确了战略管理委员会拟订长期发展战略、董事会进行战略决策与审核的职责；均在经营管理层面设立了诸如战略发展部或战略规划部等部门，负责战略的具体实施与管理，制定具体的战略实施计划和业务层面的战略规划，推动总体战略的实施。总体来看，尽管国内大多数商业银行已经结合战略管理流程形成了一套推进机制，但由于缺乏有效的文化宣导、专业的信息技术支持、以及以战略为导向的绩效考核体系，国内商业银行战略管理的配套保障仍较为薄弱，无法完全匹配战略管理的需要。
二、H银行战略管理体系现状
作为以服务“大三农”为使命的农村金融机构，近年来也对战略管理进行了探索，以进一步抓住杭州区域经济发展、城乡一体化建设带来的战略机遇，实现持续稳健发展。本部分将主要从战略制定、分解、执行与评估等环节的机制建设情况及相应资源的配置现状进行分析，对H银行的战略管理体系构建进行诊断。
(一)战略制定环节
在战略制定方面，H银行已初具经验，已编制了三个中长期规划，摸索出了一套适合该行的战略规划编制工作方法，借助SWOT分析方法对自身内部经营现状和外部经营形式进行深入研究，切实围绕自身的发展优势和经营特色，在不同阶段确立了不同的战略目标和发展举措。以战略内涵的丰富为例，基于坚持为小微企业、中小企业以及个人客户服务的目标市场定位，结合经济形势、市场环境、金融格局、监管政策等的变化，该行在早期提出集中差异化战略实施差异化发展、错位竞争，在发展的转型期又进一步提炼升级“社区银行”战略，战略发展理念和发展思路不断深化并在全行范围内形成了较好的共识。但在战略的形成过程中，战略管理工具的利用尚较为欠缺。
(二)战略分解环节
确定战略目标后，战略的有效实施首先基于对战略规划的科学分解。H银行在战略规划的分解方面已有一定的基础。引入第三方机构对战略进行分解，对各条线的重点项目进行梳理，以战略分解图的方式予以推进，在最新的十三五规划编制后期，又推动全行各业务条线围绕未来五年的发展重点明确了条线子规划和相应目标，形成了较好的推动执行体系。此外，在纵向分解方面，该行每年年初还根据外部环境和自身情况确定当年的重点工作以及财务预算方案，并在各职能部室及分支行间进行具体分解。此外，战略管理的各种目标、指标的分解，需要配置相应的资源作为保障。但从该行情况看，该行战略推进方面存在一些不足：一是尚不具备战略管理信息技术平台，现有信息系统主要聚焦于各业务运营模块，使战略指标分解的可靠性、及时性受到影响。二是在战略管理工具和考核指标设置方面，虽有一些导向性的目标，但是目标的跟踪考核力度仍有不足。三是该行的财务预算管理也仅处于起步阶段，FTP资金定价体系尚在建设过程中，在将战略目标转换到实际操作层面时缺乏有效的手段。
(三)战略执行环节
战略执行是战略实施中最为关键的环节，一方面需要建立完善的战略管理流程，确保战略有效推进；另一方面，应从组织架构、企业文化、绩效管理等层面为战略的具体执行提供保障。一是从战略管理流程建设情况看，H银行已对战略管理流程进行梳理，但战略机制尚未建立，战略执行与员工之间的关系还不够紧密。二是从战略管理架构的建设情况看，该行初步搭建了与战略管理相适应的组织架构，明确了董事会、战略管理委员会、高级管理层、以及相关职能部室及具体分支机构负责人在战略管理中的不同职责，但受制于人手、经验等因素，该行的战略管理组织架构仍需进一步完善，董事会办公室战略管理职能还有待进一步理顺、完善和提升。三是从战略文化的宣导来看，该行通过手册编制、专题会议宣导、专项活动推进等方式加深全行对战略核心思想的理解，但总体来看宣传资源尚未能有效整合，使得战略在自上而下的不同层级间的传递过程中共识度逐步下降，存在员工对战略执行意图理解不清的情况。四是从战略绩效考核来看，该行每年年初均根据董事会目标对各职能部门、分支机构下达考核目标，在绩效考核体系中已初步体现了战略导向。但考核目标之间的因果关系尚未进行梳理，指标目标值的科学性还有待进一步提升，职能部门、分支机构、员工的经营管理行为与战略目标之间未形成有效挂钩。
(四)战略评估环节
一是从战略执行情况的监督来看，战略执行层面的监督应属于过程监督，是一个持续的、实时的、动态的过程。H银行已初步建立了战略评估和跟踪机制，要求按年进行评价、中期进行评估和修订，以保证战略评估及时推进，战略及时纠偏。但仍是一个薄弱环节，战略执行的监督机制未能有效建立，以绩效考核体系的战略导向有所不足，使得对战略执行情况评估时缺乏有效的工具。二是从战略自身有效性的检验来看，该行还处于摸索阶段，需要制定专门的战略评估工作流程和战略滚动修订机制。
三、对农商行战略管理体系构建的建议
对于农村商业银行来说，构建一套以系统性、有效性、匹配性、动态性为原则的，流程清晰、路径明确、沟通有效的战略管理体系，将有助于全面提升战略执行力，有效实现中长期战略目标。构建战略管理体系是一项复杂的工程，结合H银行的经验分析，围绕战略制定、分解、执行、评估四大环节和组织架构、企业文化、绩效管理、人力资源、以及信息技术五大保障体系，就农商行战略体系构建提出如下建议。
(一)战略管理流程
在战略制定环节，加强对战略管理工具的运用，通过与专业咨询公司的合作，进一步优化战略制定的工作流程，提高对战略管理工具的运用能力，提升战略目标确定的科学性、合理性、可操作性。在战略分解环节，战略目标及战略措施的分解工作是关键，一方面与专业咨询公司进行紧密合作，将战略目标根据时间维度和空间维度予以细化，制定战略执行路线图，将战略转化为可控制的目标与可实施的方案；另一方面要充分学习咨询公司在战略分解中所运用的有效工具，提升独立进行战略分解的能力。在战略按时间维度进行纵向分解时，应注意保持目标的阶段性、连续性以及节奏性；在战略按空间维度进行横向分解时，应充分将战略目标融入到各职能部门、各分支机构自身工作目标中，增强其战略实施的主动性。最后，在战略分解过程中，还应进一步厘清各指标间的因果关系，保持战略实施方案时间维度与空间维度上指标的一致性。在战略执行环节，建立清晰的战略管理流程是推动战略有效实施的关键。在具体执行层面，可以通过引入咨询公司推动业务层面的战略执行，并在此过程中将战略管理的主要流程图、步骤说明以及子模块的构成固化下来，在业务层面初步探索出一套符合自身特色的战略管理流程。待业务层面的战略管理流程相对成熟后，再将业务层面的局部经验转化为全行层面的固定模式，探索建立一套清晰、完善、相对稳定的持续性战略管理流程，明确每项战略管理活动的前后衔接顺序、时间、责任单位以及相应的激励奖惩制度。此外，为加强战略管理的可操作性，还应编制战略管理流程操作手册，通过图表与文字相结合的方式，形象表达战略管理流程中的重要节点、具体的量化指标、在节点上需重点关注的因素与注意事项，为全行各级执行战略提供指导。在战略评估环节，一是要重视战略执行情况的监控与评估。应根据战略流程中重要节点，明确战略执行的重要控制点及相关指标，建立战略执行跟踪、监控台账；定期将战略执行情况与年度战略实施计划中的指标标准进行比对，及时识别战略执行情况与战略规划及战略实施计划中的偏差，分析原因，并采取纠偏措施以确保战略目标的实现。同时，还应对战略执行情况建立相应的报告制度，以确保董事会及高级管理层能对战略执行情况进行及时跟踪。二是要形成战略规划滚动修订机制。定期对战略的有效性及适用性进行评估，当遇到重大政策转向或是战略规划已不适用时，应提出对战略进行修订并研究提出修订草案，在经行内高层及外部专家充分论证的基础上，提交董事会审议通过后，再重新组织战略目标的分解与具体执行。
(二)五大保障体系
在组织架构保障方面，对董事会战略发展委员会在战略实施过程中的组织、部署和协调作用进一步明确，定期对全行战略执行情况进行回顾、分析；在经营管理层面，成立能统筹发展、跨部门的战略管理组织，全面负责战略沟通宣传、战略流程梳理与制度建设、战略实施、战略评估、组织协同等工作；同时，对各部门、分支机构在战略执行过程中的具体职责应进一步明确。在企业文化保障方面，一是将战略发展愿景与企业使命有机结合，将战略方案与相应的措施与银行价值观相匹配。二是加强企业文化建设，通过企业文化的导向与激励作用，使企业文化每一阶段的宣传重点与银行战略的阶段性目标相匹配，创造支持战略的文化环境。在具体操作层面，高级管理层应积极投入到战略管理过程中，使全行不同层级的员工都能了解自身工作和全行战略目标之间的关系，树立强烈的使命感和方向感，从而充分调动全行推动战略执行的积极性，增强战略管理的执行力；丰富战略宣传与沟通渠道，整合好各类互动平台资源，通过可视化、形象化的宣传手段强化战略管理的导向性。在绩效管理保障方面，建立相应的绩效评价与考核体系，确立战略绩效考核目标，充分考虑战略执行过程中的组织协同效用。探索建立以平衡计分卡为核心的战略绩效考核体系，挖掘实现战略关键性驱动因素，分析关键绩效指标，通过因果关系分析梳理各指标间的关系，设定合理的权重与目标值。在具体实施过程中可分三步走，首先探索在总行层面对部室引入平衡计分卡进行考核，并逐渐加大该方法在考核结果中的比重；在具有一定经验后，再在各分支机构层面推行平衡计分卡考核模式，最后将平衡记分卡运用于员工考核。在人力资源保障方面，加强战略管理的专业队伍建设，做好各类专业性人才的引进，为战略管理配备充足的人力资源；根据战略管理需要开展针对不同层级的培训，提高员工队伍综合素质。建立战略执行联络人制度，在各部门、分支机构确定战略执行联络人负责具体战略执行以及执行情况汇报等工作，以确保战略管理过程中的各种问题能得到及时重视以及解决，并保持相关岗位工作人员的相对稳定性，以利于不断积累经验和保持工作的持续性。在信息技术保障方面，首加强数据库建设，研究并制定统一的数据标准和政策，研究对数据的收集、加工、处理、整合，以保证战略管理数据质量基础。探索开发战略管理信息系统，通过引入战略决策支持、计划管理、监测与控制、市场分析与评估、绩效考核以及应用集成接口等模块，实现对战略管理相关数据的自动收集、计算和汇总，减少手工劳动，提高数据处理的及时性、准确性。
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作者:孙胜 单位:杭州联合银行
