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摘要：
战略管理是各类高校实现“双一流”建设目标的有效途径，沟通协调贯穿于高校战略管理体系全过程。本文在论述沟通协调对于高校战略管理重要性的基础上，结合高校战略管理体系的具体环节，深入阐述了沟通协调在其中的实际运用，并指出保持全过程和全方位的沟通协调是高校战略管理成功的根本与核心。
关键词：
高校；战略管理；沟通；协调
随着高校竞争环境日益复杂、更具动态性，各高校更加关注长远发展与谋划，战略管理逐步成为高校管理的核心内容。高校管理者积极主动站在战略的高度认识和思考关系学校根本利益、长远发展等全局性问题，运用战略管理理论指导高校管理实践，力图使高校在激烈的社会竞争中得以生存与发展，在建设世界一流大学和一流学科进程中实现预期目标。
一、沟通协调在高校战略管理中的意义
高校战略是高校对未来发展的全局性总体谋划，而高校战略管理是高校将高校战略进行实施并控制的动态管理过程，其实质是对高校的教育活动的总体性管理，是高校制定和实施的一系列管理决策与行动。高校战略管理超越了学校日常运行的细枝末节，具有创新性、全局性和长远性，从整体上把握学校，在不断变化的环境中考察学校总体的发展问题。[1]从管理学的角度讲，沟通是指在组织中，各部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，以期达到相互了解、支持与合作，从而实现组织和谐有序运转的一种管理行为或过程。[2]沟通是人们通过语言和非语言方式进行的双向互动过程，[3]在彼此了解与理解的基础上，相互融和、认同，进而共赴愿景。协调是管理者为了确保组织目标的实现，运用各种方法，协商、调整组织系统内部各部门之间、人员之间、组织系统与其外部环境之间关系，使之分工协作、互相配合、和谐有序地完成组织目标的行为。从哲学意义上看是指事物存在的一种和谐有序的平衡状态。[4]从根本上讲，协调也是一种整合，其基本对象也是利益，其他对象都是由此衍生而来的。[5]所以只要人群的地方，就有利益，就需要协调。在现实工作与生活中，沟通与协调两者也密不可分，是一个事物有机联系的两个方面，两者相互依存，协调的目的主要靠沟通去实现，积极主动的沟通就是协调，所以我们可以将沟通协调结合起来认识与理解，并将沟通协调理解为通过传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，来协商、调整他人的活动，从而建立良好的协作关系，使之相互配合，和谐有序地完成目标。[6]管理起源于人类的共同劳动，其本身就是一个沟通协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。实现管理沟通的规范化、机制化、常效化是高校管理的题中应有之义，而高校的战略管理同样离不开沟通协调。高校战略管理中的沟通协调，就是以系统论中“整体大于部分之和”的思想为指导，传递信息、交流情感、实现控制，充分协调人的思想、行动，使高校内各环节、各要素之间达到步调一致、协调配合，形成一个和谐整体，以最大限度地发挥整体效能，实现高校的共同目标。篇幅所限，本文在探讨高校定位的基础上，以战略管理体系中每一阶段的重点环节为切入，并适当结合行业院校，来讨论沟通协调在高校战略管理各环节中的应用。
二、高校定位中的沟通协调：定面向，达成利益共识
高校定位是其战略管理的前提与基础，沟通协调在高校定位中发挥着先导性作用。国家对完善中国特色的现代大学制度并加强章程建设的要求客观上督促了各高校进一步明确自身定位。“大学章程不仅是高等学校依法自主管理，实现依法治校的必要条件，也是明确高等学校内外部权利义务关系，促进高校完善治理结构、科学发展，建设现代大学制度的重要载体。”[7]制定大学章程时，既需要正确分析和把握大学内部因素，使大学章程建设定位适当、合理及高效，促进大学持续、稳定地发展；也需要正确分析和把握影响大学发展的外部环境因素，使大学章程的建设紧密结合时代及现实环境。
（一）高校使命与愿景的形成就是一个不断沟通协调的过程
明确自身的使命与愿景是高校定位的前提，而高校使命与愿景的形成分别需要与外部和内部利益相关者进行反复地沟通和协调，从而形成能够引领和指导高校未来发展的终极追求和长远目标。高校与外部利益相关者的沟通协调的对象涉及高校的主办者、用人单位、行业组织、办学资源提供者等，这些利益相关者从各自的角度对高校的职能和社会责任提出自己的看法和要求，因而在他们之间进行反复和广泛的沟通协调，有助于形成各方都能接受并共同认可的使命和远景。这样的沟通协调有助于促进高校利益相关者关心支持高校的改革与发展，最终目的是期望能够获得外部利益相关者对高校长期发展的自觉自愿的支持，为高校的发展形成良好的外部环境。高校内部的利益相关者主要是广大教职员工和学生，他们是学校改革发展各项任务的承担者和实施者，与他们沟通协调的目的是广泛听取他们对学校发展的憧憬，把外部利益相关者对高校的期待和校内利益相关者对学校的愿望结合起来，把教职员工和学生的各种美好想法和期待统一起来，形成共识、凝聚人心，为日后高校发展奠定广泛的思想基础和行动指南。
（二）高校定位的确定需要与服务面向不断地沟通协调
高校定位是高校办学者希望把学校办成什么样的一种教育理念，包括方向选择、角色定位、特色所在等办学理想和价值追求。高校定位通常主要基于其服务面向，涉及与服务面向及用人单位的沟通协调。在沟通协调过程中，不断地自我反问有助于我们保持客观与理性：我们试图实现的目标是什么？用人单位的需求，我们能否达到？是完全有能力达到？还是可以通过努力可预期达到？或是已经超越了学校现有能力，需要我们适当调整服务面向？学校定位是一个将高校自身条件与培养目标不断打磨契合的过程，涉及两个重要选择。一是科类结构。高等教育科类结构包括学科结构和专业结构两个层次，既有其自身的内在逻辑，同时也受到来自劳动力市场及学校发展等现实因素的影响。科类结构的确定与调整修改是一个与相关部门不断沟通协调的过程，既涉及教育主管部门，也涉及教师、学生、用人单位。这些不是高校领导自身可以单独决定的，而是一个通过不断地沟通协调，征询意见、获取支持、得到认同的过程。二是人才培养目标。人才培养目标的核心问题是办什么样的学校，培养什么样的人。对于行业院校来说，人才培养是以本科生为主，还是逐渐扩大研究生教育？用人单位需要应用型人才还是科研型人才？行业系统的业务范围在不断拓展与调整，我们应培养具备什么素质与能力的学生？是主要面向行业岗位需求？还是考虑到学生未来的长远发展？我们的特色来源于哪？我们培养的学生竞争优势在哪？对这一系列具有强烈危机意识的问题的探寻，敦促我们与政府、用人单位、企业以及与其他相关部门充分地沟通协调，根据特定的行业需求与社会需求来确定我们的人才培养目标。
三、沟通协调在战略管理体系中的应用
（一）战略分析中的沟通协调：立特色，构建竞争优势
高校战略管理的基本点是在科学分析高校发展的外部环境基础上，结合学校自身的内部条件，对关系学校改革与发展的重大问题做出系统策划，使学校自身条件与环境相适应，以求学校生存与发展。通过战略分析，分析明确高校自身的战略地位，分析高校的外部环境和内部资源及能力，根据匹配原则，确定高校的优势和劣势，并发现高校发展的机遇和威胁。
1.外部环境分析
高校作为一个开放系统，受到社会经济、政治、文化等各方面环境的影响并和环境相互作用。高校向环境输送的教育服务与科研服务是面向社会环境的，需要适应环境。科学技术的发展使高校面临的环境日新月异，高校战略分析不仅要紧密结合形势的变化，甚至要对形势的变化做出前瞻性预测，战略的环境分析就是高校将自身条件与外部环境和社会进行的动态性沟通，在沟通过程中通过高校的主动协调，达到高校与外部环境的动态平衡。
2.内部条件分析
在外部环境分析的基础上，理性地分析自身的资源与能力、明晰自身在高等教育系统中的战略地位。首先，学校与院系和部处共同对现有的各种资源与能力进行分析，保证获得深入而准确的分析结果；其次，将分析结果由学校下发给各院系部处，使全校上下均有统一的认识。在内部分析过程中凝练出学校的核心竞争力和持续竞争优势，但无论是核心竞争力还是持续竞争优势，都强调对于动态、复杂、竞争环境的适应与应对，注重与外界地不断沟通。同时，重视与各学科专业院系的充分沟通，能够帮助我们认真分析、挖掘现有人才的资源与潜能，以学科发展和专业建设为抓手，有效利用各种沟通协调形式，从而实现高校资源与能力的最大化整合。
3.优势特色确定
办学特色是高校持续竞争优势的实质，是在一定的办学思想指导下，经过长期的办学实践逐步形成的比较持久稳定的发展方式和被社会公认的、独特的、优良的办学特征，是一所大学区别于其他大学的个性。高校办学走特色发展之路，就是在高等教育的大市场中不断细分目标市场，寻求自己最擅长的那部分，然后集中优势力量在这部分做精做强。特色是高校的立校之本，是高校在激烈的竞争中获得竞争优势的基础。办学特色的确定不是一个领导或少数几个人就能够完成的，而是凝聚了广大教职员工尤其是能够代表他们意见的院系学科带头人和学校职能部门负责人的广泛参与、讨论和分析，在发散的意见和不同的认识中通过反复沟通、磨合和协调，最终达成趋于一致的共识。这方面的沟通协调具有两个明显的功效：一是统一各方认识，避免从院系或各自学科专业的单一角度，而是从高校发展的整体角度，确定哪些是高校当前已经形成或潜在的需要今后强化的特色；二是为日后集中学校各种资源、统一各院系发展目标奠定思想和认识基础。
（二）战略制定中的沟通协调：找认同，落实制定目标
如果说战略分析阶段明确了高校的"目前状况"，那战略制定阶段所要回答的问题就是高校将"走向何处"。战略制定涉及对高校战略行为可能过程的模拟、评价和选择，主要是根据战略分析的结果，考虑经济社会发展的要求，设计和评价战略方案，确定高校使命和长远目标，选择战略方案。对于战略制定的过程涉及以下几个要点：
1.拓展沟通协调的多重路径
单向的自上而下的战略制定，未必能够得到广大教职员工的认同，在具体实施与控制阶段也未必顺畅。强调拓展战略制定的多重路径，就是在这个过程中不断地沟通协调，使战略既涵盖了上层的宏观设计，又能得到执行部门与教职员工等利益相关者的认同，从而将战略管理的全局性、长远性与其协调性和指导性相结合，使制定的战略目标既积极进取，具有挑战性；又现实具体，可分解、可评估，同时贴近自身实际，可接受、可操作，使战略目标成为凝聚高校力量的一面精神旗帜。例如对于非教育部直管的行业院校，其办学者到底应该是上级主管部门还是高校自身？其高校战略制定应该是由上级主管部门制定还是由高校自己制定，抑或两者沟通协调的结果？这其中需要法律或制度依据吗？符合高等教育的发展规律吗？真正有利于高校的发展，有利于教师们的学术职业发展吗？一些表面上看起来没有争议的问题，在现实操作层面却会遇到悖论，只有借助于广泛的沟通与协调。
2.注重行政与学术的双重沟通协调
高校战略管理是行政行为还是学术行为？这个问题涉及到现代高校管理制度问题。在目前高校行政权力普遍过于强势、行政权力往往替代学术权力的状况下，充分发挥学术权力在高校管理中的作用，是制定出既符合本校实际又能得以实施的高校战略的关键。因此，高校管理者在主导战略制定的过程中，需要首先与校院系各级学术组织、院系学科带头人、骨干教师等进行充分的交流沟通，广泛听取和认真分析他们的意见和建议；其后通过集中的方式由学校形成并提出初步的学校战略，之后进一步征求教师们的意见。只有通过这样的反复沟通协调，才能逐渐形成既科学合理又可行的学校战略。此外，作为行政权力的拥有者，高校领导班子在战略制定时不可忽视教育主管部门对高校发展的宏观意愿。例如，行业院校的发展战略与人才培养目标要与国家与行业的战略相一致，或者说要顺应国家对特定行业的发展战略。高校的领导者行使高校办学自主权的同时，不可能脱离宏观管理与社会监督。宏观管理可以提供资源支持与政策保障，而社会监督则是对学校行政权力的一种制约。
3.把握沟通协调中的利益平衡
在高校战略目标的制定过程中，既有利益的共赢，也有利益的博弈，在战略制定的过程中，利益是沟通协调的主线索。强调高校总体目标与教师个人目标的平衡，就是将教师个人的目标追求与高校总体目标的实现有机地结合起来。因为高校的发展离不开优质的师资队伍，教师是高校战略的具体落实者与执行者，离开了教师的发展，高校的发展将无从谈起。而教师个人目标主要体现在其职业发展和待遇福利上，因此强调在高校战略制定的过程中与教师进行充分深入的沟通协调，一方面充分利用学校目标与教师个人目标的关联性，将学校战略目标与教师职业发展目标相联系，使之成为教师自觉的行动目标；另一方面将高校战略实施的效果与教师工作业绩的绩效待遇挂钩，以激励教师在学校战略实施过程中努力工作。例如在行业院校中强调发挥特色优势，就涉及促进特色学科优先发展的问题，这样学校势必将对特色学科在资金投入、职称评定、政策支持等方面给予一定程度的倾斜，那么这能否得到整体层面的认同？其他从事非特色学科教学与科研的教师，尤其是从事繁重基础课教学的教师们能否认同这种倾斜？这其中的沟通协调就是引导教师们将个人学术职业发展与学校的整体发展有机结合起来。尊重知识分子的职业特征和性格特点，讲究方式方法，有效利用大学文化的润滑作用，使老师们认识到，学校的特色发展能够为个人发展提供更丰厚的土壤，特色学科的发展势必带动对其他学科专业的需要，每个教师都能通过自己的努力或通过参与学术团队的方式融入学校特色发展的主跑道上来。一个教师其本身的专业也许很难与特色结合，但是当其加入某个特定团队，为这个团队提供一定的支持与帮助时，他的专业就为团队的特色发展提供了一个或基础或拓展的功能，团队成员之间的优势与特长也可以相互结合。通过适当地与特色结合，教师们在有事干的过程中，既找到存在感、找到自身价值，也在相应的学术团队中找到自己的发展方向、找到与所在院校共同发展的契合点。通过以上的沟通协调使教师们从现实层面理解个人的发展离不开学校的特色发展。沟通协调工作如果做好了，将带来和谐之下的共同发展，是利益的共赢；但如果做不好，将是不断的内耗，是利益的冲突。高校在战略目标制定的过程中，充分考虑到沟通协调工作对于平衡各方利益的必要性与重要性，就将每一位教师发展的个人命运与所在学校的整体命运紧密地结合在了一起。
（三）战略实施中的沟通协调：接地气，形成上下一致
战略实施是根据战略目标制定高校职能战略和战略计划，通过计划和资源有效配置和组织机构的优化，全力保证战略方案和战略计划的实施。战略实施是高校战略管理的核心环节，是战略管理的行动和保障。战略实施环节的主体力量是广大教职员工，所以在这个过程中的沟通协调，一是确保分解到各部门、各个人的目标与整体目标的一致性，二是各部门之间目标与努力方向的协同性；三是对动态环境的不断调整与适应。战略实施离不开广大教职员工，通过教师的教学、科研、社会服务以及文化传承与创新得以具体实施。在不断的沟通协调过程中，使教师将自己的学术职业发展方向与学校的战略目标协调一致。高校可以利用政策鼓励其教师结合专业背景和高校特色优势与用人单位保持沟通与协调，从而了解专业发展趋势以及行业需求特点，并争取得到特定行业的支持。高校在战略执行过程中，不断与行业和用人单位的沟通与交流，在这种双赢的合作中，为教师的学术发展寻求杠杆的支点，从而推动教师个人学术职业的发展及学校在特色领域学术带头人的培养。高校协同创新为高校内部各学科教师之间、高校与高校教师之间以及高校教师与科研院所和企业的研究者、生产者、管理者之间，在科学研究、技术开发上取得重大进展和突破创新提供了新模式。但在推进协同创新的过程中也暴露出一些问题，制约着协同创新的广泛化、密切化、深入化进行。包括：缺乏领袖，不愿协同；利益失调，不想协同；思想各异，不好协同；条块分割，难以协同。[8]可以说，这些问题归根到底还是沟通协调的问题。而战略联盟作为一种高度整合和优化各方资源的协同方式，有利于促进各类创新要素的有机融合，引导高校和企业面向行业产业的核心共同问题形成解决国家重大需求的长效机制。以协同创新为目标的战略联盟是基于长期性关系和重复交互而建立起来的利益共同体，具有环环相扣的连锁关系。互通共享的沟通氛围是连接组成协同创新中心各单位的纽带。各个科研平台并非孤立存在，而是相互联系的，各项目组的参与人员有着充分的沟通可能性和完备的信息沟通机制，从而总体上形成良好的知识共享氛围。[9]可见，协同创新离不开基于资源共享与利益共赢的沟通与协调。例如，行业院校通过有效的沟通协调，可以充分发挥高校的特色优势，将为特定行业提供服务作为高校战略实施的着力点。同时，与行业用人单位的充分沟通协调，可以使高校的战略实施接地气，使教师们的教学与科研因与特定行业紧密关联而不可替代，使培养出来的学生不可替代，从而使院校在特定行业内不可替代，保有持续优势。
（四）战略控制中的沟通协调：重长效，注重持续改进
在战略实施过程中，不断加强信息反馈、及时调整战略行动，才能有效控制战略实施的顺利进行，从而保证战略目标实现。高校不是营利单位，其输出主要体现在学生的知识获得、行为改变、技能培养、品性陶冶等。其成果较难评鉴，且需经年累月后才能显现。但不管如何，这些输入输出必然得到社会广泛而公正的评价，而高校也可以在高效能高效率的目标下，仔细审思办学的绩效与环境的需求，并籍由反馈过程重新规划下一次的运作。在社会的各项评价指标体系中，学生毕业之后对母校的评价以及用人单位对高校毕业生的评价，无疑是一所高校最好的名片，而这张名片是否厚重、闪亮，取决于高校里每一位教师，取决于高校中的每一项具体工作，任重而道远。所以高校不可急功近利，具有长效发展意识，才能化特色优势为可持续发展优势。可以说，高校办学成功的重要保障就在于，要始终同社会需求、与用人单位保持密切的联系。一是往来中的情感沟通，二是高校发展过程中的方向沟通；三是围绕教学与科研的学术沟通。这些沟通协调工作做得好，就可以始终保持自己的特色，并将这种特色做大做强，转化为长期的可持续优势。社会与技术飞速发展，将随时改写社会经济发展的格局，也有可能改写教育以及教育发展的格局。全过程和全方位的沟通协调是高校战略管理成功的根本与核心，将推动高校进行持续变革，并提高其适应能力与发展能力。
作者：姜梅 林健 单位：清华大学 北京电子科技学院
参考文献：
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