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【摘要】
随着全球经济一体化进程加快，市场环境多变，中小企业的数量在这样的环境中逐年递增，同时在我国国民经济体系中的比重也举足轻重。综观国内外迅速发展壮大和濒临破产的中小企业，优胜劣汰，两极分化十分明显。文章对我国中小企业的战略管理进行了探讨。
【关键词】
中小企业；战略管理；国民经济
中小企业在这样的环境中要谋求发展，战略管理是必不可少的。战略管理是企业如何选择竞争领域与企业成长路径、谋求与维持竞争优势、实现企业生存与发展的动态管理过程，它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，决定了最重要的工作内容和竞争方式。战略管理是否正确，直接关系到中小企业在市场竞争中的存亡。中小企业如何识别大环境，了解自身优劣势，在战略上把好方向舵，顺应形势和趋势，制定切合企业发展需要的战略路线，走符合自身发展的正确道路，本文将重点研究这些问题和对策。
一、中小企业简介
（一）中小企业的概念及特点
1.中小企业的概念中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额均不大，通常是由单一个人或少数人提供资金组成，在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，同时结合行业特点而定。一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标包括组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国工信部、国家统计局、国家发改委、财政部联合印发的相关文件里，将各行业划分为农林牧渔业、工业、建筑业、批发业、交通运输业、零售业、住宿业和餐饮业、信息传输业、软件和信息技术服务业等十五个行业，不同的行业，中小企业对应的人员、资产总额、营业收入均不一样。
2.中小企业的特点
（1）适应能力强。中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而往往将有限的人力、财力和物力投向那些大企业所忽略的细小市场，专注在某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。
（2）管理相对简单。中小型企业规模小，所有权和经营权合一，组织结构简单，管理层次少，便于控制，尤其是处于刚刚起步阶段的小企业，更是业务集中，各方面管理均体现着老板文化。
（3）资金薄弱，筹资能力差。中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业更是不多。主要原因在于中小型企业规模偏小、发展前景不明朗、本身资信水平不高、与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本和风险，使得中小企业贷款融资困难。
（4）抵御风险能力差。中小企业虽然适应能力强，但因其自身实力薄弱，抵抗风险的能力差，不管是内部环境还是外部环境的变化，对中小型企业的影响都会比较大，一旦出现经营上的失误，发展方向上把控不当，也容易出现“船小好翻船”的现象和局面。
（5）经营成本高。中小型企业因为生产规模小、技术不够先进、生产效率相对低、市场需求未全面打开等原因，产品成本往往相对较高，因此中小型企业在行业竞争中一定要避开成本竞争，尽量从其他方面培育竞争优势。
（二）中小企业的发展现状
1.数量多，规模小
中小型企业数量多，据统计，全国中小企业数量占全部企业总数的99%，在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，为劳动力市场提供了大约75%的就业机会。但是不管是生产规模，还是人员数量、资产、影响力都要小于大企业。
2.行业分布广，地域性强
各行各业均有中小企业的身影，并且比例高。中小企业往往活动范围不广、地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，不利于企业的人才引进。有些企业位于中小城市、城镇，也导致很难吸引人才，同时受限于当地的政策、环境、资源、产品和管理等也体现着很强的地域性。
3.我国国民经济的重要支撑
经过多年的改革开放，为扶持中小企业的发展，国家制定的良好政策和营造的良好环境下，我国中小企业发展迅速，取得了十分辉煌的成绩，成为我国经济社会发展中的重要力量。中小型企业在技术创新、扩大就业、对外开放和推动区域经济发展方面发挥着重要作用。
二、在战略管理上现状及原因
中小企业是我国经济发展的主力军，在我国国民经济发展中起着重要作用，但在中小企业总体发展良好的同时，却由于自身发展及其他各方面的诸多原因，限制着其发展。其中对战略管理的认识及实践是很重要的一部分，也是容易被忽视的一方面，主要表现在以下四个方面：
（一）缺乏战略管理思想，不重视长远发展
我国企业界和理论界普遍认为，大企业更有必要进行战略管理的研究和制定，导致大部分的战略管理方法和理论主要适用于大企业，而很少涉及占企业绝大多数的中小企业，影响着中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。我国的中小企业产生的特定背景，决定了我国大多数中小企业缺乏战略意识及长远规划的眼光，往往只顾眼前利益缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对企业灵活运转起限制作用的障碍。部分中小企业在成长过程中认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能，而无力制定企业战略。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，没有把握市场发展的规律，缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加上资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性，又缺乏可行性，很难使企业去应对残酷的市场竞争。
（四）管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求我国大多数中小企业的管理模式停留在较低的传统水平上，家族管理方式普遍，组织结构职能淡化，员工对自己的权、责、利界限模糊。企业管理简单粗放，重视生产，在市场开发上缺乏扩展，无法适应复杂多变的市场。
三、战略对策时应考虑的因素
（一）企业成长阶段
中小型企业在选择发展战略时，应考虑自身的成长阶段和实力状况。如果企业处于成长期，则应实施积极的发展战略，多方筹措资金，不断扩大规模，加大市场开拓的力度，注重品牌塑造，争取使企业成为行业中的佼佼者；如果企业处于成熟期，则应以稳定发展为主；如果企业处于衰退期，就应该考虑采取收缩、撤退、终止和淘汰策略。
（二）市场需求状况
中小型企业的发展决策应充分考虑市场需求的变化及发展趋势。随着社会的发展，需求个性化的趋势日益显著，传统的大批量生产、规模化营销方式将逐渐减少，多品种、小批量甚至是单件市场的经营模式正在逐渐成为主流。这样的需求发展趋势非常有利于中小型企业的发展。
（三）竞争对手的情况
对中小型企业而言，其竞争对手就是大型企业。中小型企业在做战略决策时，要认真分析行业中大型企业的竞争态势，努力避开与大企业的竞争，以降低风险，保证企业稳定发展。
（四）国家对中小型企业的发展战略
因中小型企业数量多、覆盖面广、对社会就业贡献大，许多国家都出台了支持中小型企业发展的策略，同时成立相应的结构（中小企业局、中小企业银行等）予以支持。我国政府也在税收、融资、技术服务、科技创新等方面向中小型企业提供许多优惠政策。
四、提升中小企业战略管理的方法
（一）组织培训，提高认识
1.要对战略管理有一个准确的认识
在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，目标在于巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对企业未来的发展设定良好的目标。
2.可通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能
目前我国中小企业管理者的战略管理水平相对较低，可采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理培训。例如组织管理者到国外考察学习或送他们系统地学习经营理论知识、战略专家到企业进行针对性培训等，通过多样化的学习方式更新管理者的思维方式，提升战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
为使中小企业适应不断变换的发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要的战略规划。常用的战略分析方法有很多，SWOT分析法比较适合我国中小企业的战略管理分析。SWOT战略分析法是一种将企业外部环境和内部资源结合起来的分析方法，分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats），通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和内部资源，发现自身优势和劣势，认识企业面临的机遇与挑战。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说资源和资本都相对缺乏，因而在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要关注与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术）的匹配。
1.专业化战略
专业化战略是指企业通过提高某一方面或少数几方面业务的专业经营能力，以集中突出企业的竞争优势，从而实现战略目标的发展战略。中小型企业因实力所限，经营范围不宜过多，应坚持“小而专”和“中而专”的发展原则，提高企业的专业化程度，把少数几种产品或业务做强做精，并且同一行业中的中小型企业的目标市场尽量不要相同，避免过度竞争。
2.规模化战略
规模化战略是指企业通过扩大经营规模实现更大目标的发展战略。任何一个大企业都是从小到大发展而成的，中小型企业在发展过程中要坚持规模扩大化战略。在市场需求旺盛、产品前景良好、企业资源充足的情况下，应考虑把企业由“小而专”做到“中而专”和“大而专”，力争实现规模经济。
3.联合经营战略
联合经营战略指由两个或两个以上的中小企业或其他组织按照自愿、平等、互利的原则组织起来，形成联合舰队模式，共同应对大型企业的竞争。在行业竞争中，单个中小企业难以与大企业进行抗衡，可以通过实现联合经营战略，实现与大企业的竞争。在联合经营中要注意以下四点：
（1）选择好联合对象。中小企业要本着协同共利、共同发展的原则寻求合作伙伴。合作方可以是企业、科研机构、高等院校等不同的组织。
（2）要明确联合内容。企业要根据自己的具体情况和外部环境情况，选择在原材料开发和资金、人才、技术、设备、厂房的利用方面进行联合或者选择在供应、生产、销售和服务等方面进行纵向的联合。
（3）选择好联合方式。联合形式有以资产为纽带的紧密联合方式、以契约为纽带的松散型联合方式和两者兼而有之的半紧密半松散型联合方式。
（4）要明确联合的基本原则。中小型企业间的联合应坚持自愿、平等、互利的原则，联合的目标是优势互补、互利共赢、加强优势、共同发展。
4.特色经营战略
中小型企业应选择与大企业不同且具有特色的目标市场，提供与众不同的产品和服务，积极实施特色经营战略。中小型企业的特点可以体现在“新、奇、特、廉”等方面。特色经营的实现形式有很多，或满足特殊顾客群的需求，或产品功能特殊，或企业生产技术独特，或企业拥有独特的资源，或企业的经营模式独特，等等。中小型企业要坚持“人无我有、人有我优、人优我转”及“奇货可居，以特取胜”的经营思想，大胆创新，努力开发企业特色。
5.补缺经营战略
补缺经营战略也称缝隙经营，即众多细分市场中发现一些被大企业所忽视或放弃的小市场，并以此作为经营目标，实现企业发展。这些缝隙市场尽管空间小，但竞争不激烈，中小型企业要扬长避短，发挥自身优势，选择大企业不愿意经营的边缘性市场作为目标市场，并通过科学的市场细分，发现尚未满足的空缺市场并及时填补，以达到拾市场之遗、补市场之缺的效果。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下四个方面入手：
1.制定具体和可行的实施计划
在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
2.加强与员工的沟通
在战略实施过程中管理者需加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确地传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工知道为什么要做、做什么、如何做，保证战略实施能有效推进。
3.根据员工的反馈做出调整
战略实施的过程中需及时与员工保持沟通，通过战略的实施了解战略实施中出现的问题，根据员工反馈的意见及实际情况审视战略，并做出相应调整，促进企业的战略管理。
4.要强化战略控制
要保证企业战略的实施，需要有一个标准的评估与监控体系：一是要建立合理的监控标准，让实施后的效果有所对照；二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，找出偏差；三是要找出偏差产生的原因，采取可行的措施予以纠正。
作者：赵振群 史郑新 单位：北京辰安信息科技有限公司 北京恒天财富投资管理有限公司
参考文献
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