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一、什么是红海战略和蓝海战略
1.红海战略。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，充满血腥的竞争是红海战略永恒的主题。红海战略基于迈克尔.波特的竞争理论，认为企业的竞争战略是在给定结构下的定位选择。迈克尔.波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，从产业结构视角提出获得可持续竞争优势的三种基本竞争方法，即低成本战略、差异化战略与集中战略。这三种战略遵循价值与成本互替的定律。企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。
2.蓝海战略。蓝海战略由欧洲工商管理学院专家W.钱•金和勒妮•莫博涅提出。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，从而突破红海的残酷竞争。蓝海要求企业通过价值创新的方式进入没有竞争对手没有游戏规则的新领域，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。蓝海战略的基石是价值创新，当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现，即客户和企业的价值都实现飞跃。通过价值创新可同时实现差异化和低成本，从而打破价值与成本互替定律，把企业行为整合为一个体系。蓝海战略的分析工具和框架包括价值曲线、战略布局图、四步动作框架和“剔除—减少—增加—创造”坐标格。
二、为什么中小企业更适合蓝海战略
1.中小企业在主流市场竞争中处于不利地位。主流市场需求大，公众关注度高，成为大企业的竞争战场，在中小企业未进入以前市场就已经被各大企业占领，是竞争激烈的红海，中小企业要想在这种市场中攫取市场份额是很困难的。因此只有重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同质化竞争。中小企业由于资金、技术等的限制，研发能力弱，习惯于模仿知名产品，使中小企业产品同质化现象严重。然而由于中小企业管理水平低下，无法进行有效的成本及质量控制，使得中小企业很难与具有强大营销能力的知名企业进行竞争。而这又促使中小企业被迫走上打价格战的不归路。
3.中小企业可以做到在客户需求层面去创新。中小企业实力弱，很难在核心产品上去创新。然而，如果中小企业在市场调查上投入更多的精力，充分理解目标客户的需求，把关注点从竞争对手向客户转移，从技术创新向市场转移，充分发挥市场部在产品开发中的作用，那么就有可能开发出具有创新价值的产品，开辟出一片充满前景的蓝海。
三、中小企业如何发现蓝海中小企业既然更适合实施蓝海战略，那么如何通过重建市场边界去寻找蓝海呢？运用六方式分析框架是寻找蓝海的有效途径。
1.放眼替代性行业。这里的替代性行业指广义的替代，不仅包括提供相似产品或服务的行业，包括具有不同功能或形式但同样能达到消费者目的的产品或服务。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去KTV等。而企业一般仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈，对替代性行业行为行动往往忽视。因此企业如果能够审视替代性行业，发掘影响消费者选择不同行业的关键因素，找出不同行业的空隙，打破现有市场边界，就有可能创造一个新的市场空间。例如一个销售大米的企业发现越来越多的年轻人热衷于吃皮萨、汉堡等西餐，而同时该企业也发现淘米水可以美容，那么该企业就发现了开创蓝海的切入点。
2.放眼行业内的不同战略竞争群体。战略竞争群体指在产业中执行相同或者类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在传统的红海竞争中，企业对不同竞争群体之间行为的差异关注度不够，而只专注于提升自己在所属战略群体中的竞争地位，因此若中小企业能够放宽自己的视野，分析不同战略群体的特点，各取所长，就有可能发现新的机遇。
3.放眼客户链。在传统红海竞争中，企业会瞄准一定的目标客户群体，即购买者，通过对目标客户群体的分析来制定生产和营销战略等。但是，企业应该注意到，很多情况下产品或服务的购买者与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。购买者、使用者和影响者共同构成了一条客户链，三方都直接或间接地影响消费行为。企业应该分析客户链的组成，对买方的重新定义也许会帮助企业找到价值创新的新途径。例如，传统胰岛素制企业将目标客户群体定义为医生，将注意力放到提高胰岛素的纯度方面，然而随着胰岛素提纯技术的发展，企业想将胰岛素的纯度作为企业的核心竞争力，那么企业很难有所提高。但是，丹麦一家胰岛素制造商NovoNordisk通过将注意力从医生转移到患者打破了残酷的竞争格局，创造出一片蓝海。以往的胰岛素是瓶装的，处理注射器、针都非常复杂，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起来像一支钢笔，携带方便，并通过剂量控制系统，记忆系统等充分满足患者需求，使NovoNordisk占据了巨大多数市场份额。
4.放眼互补性产品或服务。产品和服务很少会单独使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。企业应该考虑到自身的行业范围之外还存在哪些互补性产品或服务，这些互补性的产品和服务中通常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生什么事情。如一对想看电影的年轻夫妇，会考虑到为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，然而这种服务超越了影院业的传统边界，但又确实影响到市场对他们生意的需求。如果影院经营者发现这个问题而相应开发出廉价高质的托儿服务，那么也就发现并创造了一片蓝海。
5.放眼客户的功能性或情感性诉求。行业的基本的诉求包括功能性和情感性两种。功能性诉求的行业关注的是给客户带来的效用，主要通过价格和功能来竞争；情感性诉求的行业以客户感觉为竞争手段。但是，大多数的产品或服务的诉求并不适用于“两分法”。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。
6.放眼未来。企业的经营会受到未来趋势变化的影响，企业经营者不应该只注重预测趋势本身，而要深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。例如CNN看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络；HBO看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“SexandtheCity”。
作者：梁少泽 单位：青海大学
